Su mano de obra es más adaptable de lo que cree

La idea en breve El problema Mientras intentan crear una plantilla en un clima de perpetua disrupción, a los líderes empresariales les preocupa que sus empleados no puedan -o simplemente no quieran- adaptarse a los grandes cambios que se avecinan. ¿Cómo pueden las empresas encontrar personas con las habilidades que necesitarán? Lo que muestra la investigación La Harvard Business School y el BCG Henderson Institute encuestaron a miles de líderes empresariales y trabajadores de todo el mundo y descubrieron una importante brecha en las percepciones: Los trabajadores están mucho más dispuestos y son más capaces de aceptar el cambio de lo que suponen sus empleadores. La solución Esta brecha representa una oportunidad. Las empresas tienen que empezar a pensar en sus empleados como una reserva de talento y energía que puede aprovecharse proporcionándoles una formación inteligente en el puesto de trabajo y un desarrollo profesional. Muchos directivos tienen poca fe en la capacidad de sus empleados para sobrevivir a los vericuetos de una economía en rápida evolución. "La mayoría de las personas que ocupan puestos de trabajo en vías de desaparición no se dan cuenta de lo que se avecina", nos dijo recientemente el jefe de estrategia de un importante banco alemán. "Mis trabajadores del centro de llamadas no son capaces ni están dispuestos a cambiar". Este tipo de pensamiento es común, pero es erróneo, como aprendimos tras encuestar a miles de empleados de todo el mundo. En 2018, en un intento de comprender las distintas fuerzas que configuran la naturaleza del trabajo, el Proyecto de Gestión del Futuro del Trabajo de la Harvard Business School y el Instituto Henderson del Boston Consulting Group se unieron para llevar a cabo una encuesta que abarcó 11 países -Alemania, Brasil, China, España, Estados Unidos, Francia, India, Indonesia, Japón, Reino Unido y Suecia-, recopilando respuestas de 1.000 trabajadores en cada uno de ellos. En él nos centramos exclusivamente en las personas más vulnerables a la dinámica cambiante: los trabajadores con ingresos más bajos y de cualificación media. La mayoría de ellos ganaban menos que la media de los ingresos familiares de sus países, y todos ellos no tenían más de dos años de educación postsecundaria. A continuación, en cada uno de los ocho países -Alemania, Brasil, China, Estados Unidos, Francia, India, Japón y Reino Unido- encuestamos al menos a 800 líderes empresariales (cuyas empresas diferían de las de los trabajadores encuestados). En total, recogimos las respuestas de 11.000 trabajadores y 6.500 líderes empresariales. Lo que aprendimos fue fascinante: Los dos grupos percibían el futuro de formas significativamente diferentes. Dada la complejidad de los cambios a los que se enfrentan hoy en día las empresas y la rapidez con la que deben tomar decisiones, esta brecha en las percepciones tiene consecuencias graves y de gran alcance tanto para los directivos como para los trabajadores. Como era de esperar, los líderes empresariales se sienten ansiosos mientras luchan por reunir y movilizar a la mano de obra del mañana. En un clima de perpetua disrupción, ¿cómo pueden encontrar y contratar a empleados que tengan las aptitudes que necesitan sus empresas? ¿Y qué deben hacer con las personas cuyas habilidades se han quedado obsoletas? El CEO de una multinacional nos dijo que estaba tan atormentado por esta última pregunta que tuvo que pedir consejo a su sacerdote. Los trabajadores, sin embargo, no compartían esa sensación de ansiedad. En su lugar, se centraron más en las oportunidades y beneficios que les depara el futuro, y se revelaron mucho más dispuestos a aceptar el cambio y a aprender nuevas habilidades de lo que sus empleadores les daban crédito. La naturaleza de la brecha Cuando los ejecutivos de hoy en día consideran las fuerzas que están cambiando la forma de hacer el trabajo, tienden a pensar sobre todo en las tecnologías disruptivas . Pero ese es un enfoque demasiado limitado. Un conjunto notablemente amplio de fuerzas está transformando la naturaleza del trabajo, y las empresas deben tenerlas todas en cuenta. En nuestra investigación hemos identificado 17 fuerzas disruptivas, que agrupamos en seis categorías básicas. Nuestras encuestas exploraron las actitudes que los líderes empresariales y los trabajadores tenían hacia cada una de ellas. En sus respuestas, pudimos discernir tres diferencias notables en la forma en que ambos grupos piensan sobre el futuro del trabajo. Las fuerzas que configuran el futuro del trabajo Aceleración del cambio tecnológico Nuevas tecnologías que sustituyen al trabajo humano, amenazando el empleo (como los camiones sin conductor) Nuevas tecnologías que aumentan o complementan el trabajo humano (por ejemplo, los robots en la atención sanitaria) Cambios repentinos basados en la tecnología en las necesidades de los clientes que dan lugar a nuevos modelos de negocio, nuevas formas de trabajar o una innovación más rápida de los productos Oportunidades basadas en la tecnología para monetizar servicios gratuitos (como los servicios web de Amazon) o activos infrautilizados (como los datos de consumo personal) Creciente demanda de competencias Aumento general de las habilidades, los conocimientos técnicos y la educación formal necesarios para realizar un trabajo Creciente escasez de trabajadores con las habilidades necesarias para los puestos de trabajo en rápida evolución Expectativas cambiantes de los empleados Mayor popularidad de las formas de trabajo flexibles y autodirigidas que permiten un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal Deseo más generalizado de trabajo con un propósito y oportunidades para influir en la forma en que se realiza (por ejemplo, mayor autonomía del equipo) Cambios en la demografía laboral Necesidad de aumentar la participación laboral de las poblaciones infrarrepresentadas (como los trabajadores de edad avanzada, las mujeres, los inmigrantes y los trabajadores rurales) Modelos de trabajo en transición Aumento del trabajo a distancia Crecimiento de las formas contingentes de trabajo (como los trabajadores de guardia, los trabajadores temporales y los contratistas) Plataformas de trabajo autónomo y de trabajo compartido que facilitan el acceso al talento Entrega de trabajo a través de ecosistemas de socios complejos (que implican a múltiples industrias, geografías y organizaciones de diferentes tamaños), en lugar de dentro de una única organización Entorno empresarial en evolución Nuevas normativas destinadas a controlar el uso de la tecnología (por ejemplo, los "impuestos sobre los robots") Cambios normativos que afectan a los niveles salariales, ya sea directamente (como los salarios mínimos o los derechos de la Seguridad Social) o indirectamente (como más ayudas públicas a la renta o una renta básica universal) Cambios normativos que afecten al flujo transfronterizo de bienes, servicios y capital Mayor volatilidad económica y política a medida que los miembros de la sociedad se sienten abandonados La primera es que los trabajadores parecen reconocer más claramente que los líderes que sus organizaciones se enfrentan a múltiples fuerzas disruptivas, cada una de las cuales afectará de forma diferente al funcionamiento de las empresas. Cuando se les pidió que calificaran el impacto que cada una de las 17 fuerzas tendría en sus vidas laborales, utilizando una escala de 100 puntos, los empleados calificaron la fuerza con el impacto más fuerte 15 puntos por encima de la fuerza con el impacto más débil. En comparación, sólo había una diferencia de nueve puntos entre las fuerzas calificadas como la más fuerte y la más débil por los directivos. De hecho, los dirigentes parecían incapaces o poco dispuestos a pensar de forma diferenciada sobre el potencial disruptivo de las fuerzas. Cuando se les preguntó por cada fuerza, aproximadamente un tercio de ellos la describió como teniendo un impacto significativo en su organización hoy en día; cerca de la mitad proyectó que tendría un impacto significativo en el futuro; y alrededor de una quinta parte afirmó que no tendría ningún impacto en absoluto. Se trata de un nivel de uniformidad preocupante, y sugiere que la mayoría de los líderes aún no han averiguado qué fuerzas del cambio deben convertir en prioritarias. Curiosamente, los trabajadores parecían ser más conscientes de las oportunidades y los retos de varias de las fuerzas. En particular, los trabajadores se centraron en la creciente importancia de la economía gig, y clasificaron las "plataformas de trabajo autónomo y trabajo compartido" como la tercera más significativa de las 17 fuerzas. Los líderes empresariales, sin embargo, clasificaron esa fuerza como la menos significativa. La segunda diferencia que surgió de nuestra encuesta fue la siguiente: Los trabajadores parecen ser más adaptables y optimistas sobre el futuro de lo que reconocen sus líderes. La sabiduría convencional, por supuesto, es que los trabajadores temen que la tecnología convierta sus empleos en obsoletos. Pero nuestra encuesta reveló que se trata de una idea equivocada. La mayoría de los trabajadores pensaban que avances como la automatización y la inteligencia artificial tendrían un impacto positivo en su futuro. De hecho, opinaban así dos tercios de las fuerzas. Lo que más les preocupaba eran las fuerzas que podrían permitir que otros trabajadores -temporales, autónomos, subcontratados- ocuparan sus puestos de trabajo. Cuando se les preguntó por qué tenían una perspectiva positiva, los trabajadores citaron más comúnmente dos razones: la perspectiva de mejores salarios y la perspectiva de trabajos más interesantes y significativos. Tanto la automatización como la tecnología, en su opinión, anunciaban oportunidades en esos frentes: al contribuir a la aparición de formas de trabajo más flexibles y autodirigidas, al crear formas alternativas de obtener ingresos y al permitir evitar tareas "sucias, peligrosas o aburridas". En todos los países, los trabajadores se describieron a sí mismos como más dispuestos a prepararse para el lugar de trabajo del futuro de lo que los directivos creían que estaban (en Japón, sin embargo, los porcentajes eran casi iguales). Sin embargo, cuando se les preguntó qué frenaba a los trabajadores, los directivos eligieron respuestas que culpaban a los empleados, en lugar de a ellos mismos. Su respuesta más común fue que los trabajadores temían un cambio significativo. La idea de que los trabajadores podrían carecer del apoyo que necesitaban de los empresarios fue sólo su quinta respuesta más popular. Esto nos lleva a nuestro tercer hallazgo: Los trabajadores buscan más apoyo y orientación para prepararse para su futuro empleo de lo que les proporciona la dirección. En todos los países, excepto Francia y Japón, una mayoría significativa de trabajadores afirmaron que ellos -y no su gobierno o su empleador- eran los responsables de equiparse para satisfacer las necesidades de un lugar de trabajo en rápida evolución. Esto es así en todos los grupos de edad y tanto para hombres como para mujeres. Pero los trabajadores también consideraban que tenían que superar serios obstáculos: la falta de conocimiento sobre sus opciones; la falta de tiempo para prepararse para el futuro; los elevados costes de la formación; el impacto que tendría en sus salarios tomarse tiempo libre para formarse; y, en particular, un apoyo insuficiente por parte de sus empleadores. Todas ellas son barreras que la dirección puede y debe ayudar a los trabajadores a superar. Qué pueden hacer los empresarios para ayudar La falta de perspectivas es un problema porque lleva a los directivos a subestimar las ambiciones de los trabajadores y a invertir poco en sus competencias. Pero también demuestra que existe una gran reserva de talento y energía que las empresas pueden aprovechar para prepararse para el futuro: sus trabajadores. El reto es averiguar cuál es la mejor manera de hacerlo. Hemos identificado cinco formas importantes de empezar. 1. No se limite a establecer programas de formación: cree una cultura del aprendizaje. Si las empresas de hoy en día se dedican a la formación, tienden a hacerlo en momentos concretos (cuando incorporan a nuevos empleados, por ejemplo), para preparar a los trabajadores para trabajos concretos (como la venta y el mantenimiento de determinados productos) o cuando adoptan nuevas tecnologías. Eso funcionaba bien en una época en la que el ritmo del cambio tecnológico era relativamente lento. Pero hoy en día los avances se producen tan rápidamente y con tal complejidad que las empresas necesitan cambiar a un modelo de aprendizaje continuo, que mejore repetidamente las habilidades de los empleados y ponga la formación formal a disposición de todos. Las empresas también necesitan ampliar su cartera de tácticas más allá de los cursos en línea y fuera de línea para incluir el aprendizaje en el puesto de trabajo mediante la dotación de personal para proyectos y las rotaciones de equipos. Un enfoque de este tipo puede ayudar a las empresas a replantearse las barreras de entrada tradicionales (entre ellas, las credenciales educativas) y a recurrir a una reserva de talento más amplia. La mayoría de los trabajadores pensaban que la tecnología tendría un impacto positivo en su futuro. Pensemos en lo que ocurre en Expeditors, una empresa de la lista Fortune 500 que presta servicios globales de logística y expedición de mercancías en más de 100 países. A la hora de examinar a los candidatos a un puesto de trabajo, Expeditors se ha basado durante mucho tiempo en un enfoque de "contratar por la actitud, formar por las aptitudes". Los títulos educativos son apreciados pero no se consideran críticos para el éxito en la mayoría de los puestos. En cambio, para todos los puestos, desde el nivel más bajo hasta la alta dirección, la empresa se centra en el temperamento y el ajuste cultural. Una vez en plantilla, los empleados se incorporan a un programa intensivo en el que cada miembro de la organización, independientemente de su antigüedad, realiza 52 horas de aprendizaje incremental al año. Esta práctica apoya la cultura de promoción desde dentro de la empresa. Los esfuerzos de los expedidores parecen estar funcionando: La rotación es baja (lo que significa un ahorro sustancial en costes de contratación, formación e incorporación); la retención es alta (un tercio de los 17.000 empleados de la empresa han trabajado en ella durante 10 años o más); la mayoría de los altos dirigentes de la empresa han ascendido en el escalafón; y varios vicepresidentes y vicepresidentes senior actuales, junto con el CEO actual y el anterior, consiguieron sus puestos a pesar de no tener título universitario. 2. Involucre a los empleados en la transición en lugar de arrearlos a través de ella. A medida que las empresas se transforman, a menudo se encuentran con el reto de atraer y retener el tipo de talento que necesitan. Para tener éxito, tienen que ofrecer a los empleados vías de mejora profesional y personal, y deben implicarlos en el proceso de cambio, en lugar de limitarse a informarles de que el cambio se acerca. Eso es lo que hizo ING Países Bajos en 2014, cuando decidió reinventarse. El objetivo del banco era ambicioso: convertirse en una institución ágil casi de la noche a la mañana. El actual CEO de la entidad, Vincent van den Boogert, recuerda que los dirigentes de la empresa empezaron por explicar a todos los empleados el por qué y el para qué de la transformación. Las tecnologías móviles y digitales estaban alterando drásticamente el mercado, les dijeron a todos, y si ING quería satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar las operaciones y desplegar nuevas capacidades tecnológicas, tendría que ser más rápida, más ágil y más flexible. Para ello, dijeron, la empresa tenía previsto realizar inversiones que reducirían los costes y mejorarían el servicio. Pero también eliminaría un número significativo de puestos de trabajo: al menos una cuarta parte de la plantilla total. Entonces llegó el cómo. En lugar de dejar que el hacha cayera sobre empleados seleccionados -un proceso que crea un trauma psicológico en toda la empresa-ING decidió que casi todo el mundo en la empresa, independientemente de su permanencia o antigüedad, tendría que dimitir. Después de eso, cualquiera que sintiera que su actitud, capacidades y habilidades encajarían bien en el "nuevo" banco podría solicitar ser recontratado. Eso incluía al propio Van den Boogert. Los empleados que no fueran recontratados recibirían el apoyo de un programa que les ayudaría a encontrar trabajo fuera de ING. Las empresas necesitan ampliar su cartera de tácticas para incluir el aprendizaje en el trabajo. Nada de esto hizo fácil la transformación de la empresa, por supuesto. Pero según Van den Boogert, el enfoque integrador adoptado por la dirección minimizó significativamente el dolor que sintieron los empleados durante la transición y puso inmediatamente al nuevo banco, más pequeño, en la senda del éxito. Los empleados que se reincorporaron a ING abrazaron activamente su nueva misión, sintieron menos remordimientos de superviviente y se entregaron con entusiasmo al trabajo de transformación. "Cuando se habla del por qué, el qué y el cómo al mismo tiempo", nos dijo Van den Boogert, "la gente va a cuestionar el por qué para evitar el cómo". Pero en este caso, todo el mundo se había inspirado ya en el por qué y el qué" . 3. Mire más allá del "mercado al contado" en busca de talentos. La mayoría de las empresas de éxito han adoptado estrategias cada vez más agresivas para encontrar talentos críticos altamente cualificados. Ahora deben ampliar ese enfoque para incluir a una gama más amplia de empleados. AT&T reconoció esa necesidad en 2013, mientras desarrollaba su estrategia Workforce 2020, que se centraba en cómo haría la empresa la transición de una red centrada en el hardware a una centrada en el software.

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