A abordagem de preço bom-melhor-melhor

A ideia em resumo O problema As empresas muitas vezes reduzem os lucros usando descontos para atrair consumidores sensíveis a preços e deixando de dar aos clientes de alto nível motivos para gastar mais. A solução Uma oferta em várias camadas (normalmente com três opções) pode usar um produto reduzido para atrair novos clientes, o produto existente para manter os clientes atuais satisfeitos e uma versão premium repleta de recursos para aumentar os gastos dos clientes que querem mais. A implementação As principais etapas incluem a identificação dos atributos que impedirão que os clientes atuais troquem a oferta existente; a escolha cuidadosa de recursos e nomes para criar uma diferenciação e um valor claros; e a definição de preços usando o feedback de especialistas internos e, quando possível, recorrendo a pesquisas de mercado. Durante décadas, o setor de seguros de automóveis operou com base em uma suposição simples: Os consumidores são altamente sensíveis ao preço e a maioria comprará o plano mais barato que puder encontrar. Mas, no início dos anos 2000, a Allstate realizou uma pesquisa que a levou a rever essa suposição. A TI descobriu que o preço realmente importa, mas a história é mais complexa: Muitos motoristas se preocupam com a possibilidade de serem atingidos por aumentos nos prêmios se sofrerem um acidente. E os motoristas com registros limpos querem ser recompensados. Munida dessas percepções, em 2005, a Allstate lançou o Your Choice Auto. O programa se baseou fortemente em modificações de um recurso da apólice padrão da empresa (que continuou vendendo) chamado perdão de acidentes, no qual os motoristas que passassem cinco anos sem sinistros não teriam aumento de prêmio após o primeiro acidente. A TI introduziu um plano Value, com preço 5% abaixo do Standard, que não incluía o perdão de acidentes. Um novo plano Gold, com preço de 5% a 7% acima do Standard, oferecia perdão imediato (sem espera de cinco anos) juntamente com um recurso de recompensa de franquia no qual os custos de reparo arcados pelo motorista diminuiriam em US$ 100 para cada ano de condução sem acidentes. E, no nível mais alto, um novo plano Platinum (15% acima do Standard) também incluía perdão para vários acidentes e um bônus de direção segura no qual eram emitidos créditos para cada seis meses sem acidentes. Os consumidores ficaram entusiasmados: em 2008, a Allstate havia vendido 3,9 milhões de apólices Your Choice e estava vendendo 100.000 novas apólices por mês. Uma década depois, o plano de preços continua atraente: Em 2017, 10% dos clientes escolheram o plano Value, e 23% escolheram Gold ou Platinum. A empresa não tem dúvidas de que a Your Choice impulsionou um crescimento incremental significativo. "Havia muitas pessoas céticas na empresa", lembra Floyd Yager, um dos vice-presidentes sênior da Allstate. "Mas demonstramos que o seguro de automóvel não precisa ser o jogo do preço mais baixo." A escolha do senhor é um exemplo clássico de precificação do tipo Bom-Melhor-Melhor (G-B-B). Não há nada de novo no conceito de adicionar ou subtrair recursos de produtos para criar pacotes com preços variáveis direcionados a clientes com recursos econômicos variados ou àqueles que valorizam os recursos de forma diferente. Já se passaram quase 100 anos desde que Alfred Sloan introduziu uma "escada de preços" para diferenciar Chevrolets e Buicks de Oldsmobiles e Cadillacs, criando "um carro para cada bolso e propósito" e impulsionando a General Motors a ultrapassar a Ford. Na era moderna, os preços G-B-B são evidentes em muitas categorias de produtos. Os postos de gasolina vendem combustível regular, plus e super. A American Express oferece uma variedade de cartões de crédito, incluindo green, gold, platinum e black, com benefícios e taxas anuais variáveis. Os provedores de TV a cabo comercializam pacotes básicos, estendidos e premium. As lavagens de carros normalmente oferecem várias opções, separadas por serviços como enceramento e revestimento. No entanto, muitas empresas e setores não adotaram preços diferenciados - e há pouca rima ou razão para saber quais adotaram, quais não adotaram e por quê. O G-B-B é uma estratégia que toda empresa deveria considerar. Em meu trabalho de consultoria, vejo rotineiramente a TI ser usada para atrair simultaneamente novos clientes que gastam muito e clientes que se preocupam com o preço, aumentando drasticamente a receita e os lucros. (Divulgação: Entre meus clientes está a Harvard Business Publishing, a editora desta revista). Embora o G-B-B seja conceitualmente simples, a implementação pode ser complicada. Se as novas ofertas não forem construídas e precificadas corretamente, os clientes existentes farão trocas, prejudicando os lucros. Neste artigo, descrevo por que o G-B-B pode beneficiar muitas empresas. Em seguida, apresento um guia passo a passo para elaborar, testar e lançar a estratégia de forma a aumentar os lucros e reduzir a ameaça de canibalização. Capitalizando o G-B-B Os benefícios do G-B-B vêm de três abordagens: jogadas ofensivas com o objetivo de gerar novo crescimento e receita, jogadas defensivas com o objetivo de contra-atacar ou impedir as ações dos concorrentes e jogadas comportamentais que se baseiam nos princípios da psicologia do consumidor, independentemente do cenário competitivo. Passar para a ofensiva. As ações ofensivas podem ajudar as marcas a aumentar a receita de pelo menos quatro maneiras. Primeiro, as empresas podem aumentar drasticamente as margens criando uma versão Best de alta qualidade que persuade os clientes existentes a gastar mais ou atrai um novo grupo de pessoas que gastam muito. Em meu trabalho com empresas, os gerentes sempre subestimam a disposição dos clientes para gastar e o número de clientes que podem fazer upgrade para o Best, mesmo a preços que antes eram impensáveis. Em uma série de setores, não é incomum observar que até 40% das vendas são feitas na opção Best. Por exemplo, os visitantes dos parques de diversões Six Flags podem comprar um dos três Flash Passes (opções de complemento Regular, Gold e Platinum para o ingresso padrão, com preços que variam de acordo com o dia e o local) para evitar filas e, assim, aproveitar mais atrações. O Gold Pass, que custa até US$ 80 por dia em fins de semana populares, reduz as esperas em até 50%; o Platinum Pass, que pode chegar a US$ 135, as reduz em até 90%. "É incrível, na verdade, quantas pessoas pagam por isso", disse o então CFO John Duffey a analistas logo após o lançamento dos novos passes, em 2011. Muitos dos compradores do Flash Pass são clientes existentes que decidiram fazer o upgrade, mas alguns são novos clientes que antes eram desencorajados pelas filas notoriamente longas para as atrações. Em segundo lugar, e no outro extremo do espectro, uma oferta Good de baixo preço pode tornar um produto acessível a clientes sensíveis ao preço ou inativos para os quais a linha de produtos existente (que normalmente se torna uma oferta Better) está fora de alcance. Além disso, pode limitar a necessidade de descontos ou vendas do produto ou serviço existente - uma vantagem crucial, pois as vendas frequentes podem corroer o poder de precificação de longo prazo. Uma oferta Good de baixo preço pode tornar um produto acessível a mais clientes. A Uber tem demonstrado criatividade e sucesso contínuos com suas versões Good. A empresa começou em 2010 como um serviço de luxo para carros pretos e ainda oferece várias opções de alto padrão. Mas em 2014, na esperança de atrair passageiros sensíveis ao preço, lançou o uberPOOL, no qual os passageiros compartilham um carro com estranhos que vão na mesma direção geral. Diferentemente do serviço uberX tradicional (no qual os passageiros têm um sedã de médio porte só para eles e vão diretamente ao seu destino), as viagens do uberPOOL envolvem vários embarques e desembarques de outros passageiros, portanto, há um tempo de viagem adicional; em troca, o serviço tem um preço até 50% menor do que o uberX. O UberPOOL agora é responsável por 20% de todas as viagens da Uber - e em algumas cidades é responsável por mais da metade de todas as viagens. A empresa começou a experimentar o Express POOL, que custa de 30% a 50% menos que o uberPOOL e exige que os usuários caminhem alguns quarteirões até um local central de coleta. A história da Uber mostra que, mesmo depois de implementar uma estratégia G-B-B, as empresas devem continuar explorando inovações que possam levar a novas versões do Good com preços mais baixos. Uma terceira maneira pela qual o G-B-B pode aumentar a receita é por meio de uma nova oferta do Best que impulsione toda a marca. Em 2015, a Patrón Spirits lançou uma linha de tequilas Roca Patrón feitas pelo processo tahona, que usa uma roda de duas toneladas cortada à mão em pedra vulcânica para extrair o suco do agave cozido. O resultado é uma bebida mais doce, terrosa e complexa do que a tequila produzida por meios automatizados. Mesmo a mais de US$ 69 a garrafa, a Roca Patrón superou as expectativas de vendas: A projeção é de que a TI venda 60.000 caixas em 2018, o que a tornaria a sétima marca de tequila premium mais vendida do mundo. E os benefícios vão além dessa receita: As vendas de tequilas Patrón de preço mais baixo aumentaram acentuadamente. Lee Applbaum, diretor de marketing da Patrón, cita uma pesquisa que mostra que a Roca aumentou a percepção da linha Patrón como artesanal (de 60% dos consumidores pesquisados para 64%), feita por um produtor de pequenos lotes (47% para 58%) e que se encaixa na imagem que as pessoas querem transmitir (59% para 65%). "Os detalhes da maneira cara e trabalhosa com que as tequilas Roca Patrón são fabricadas criam um halo de marca que reforça atributos importantes... para toda a linha Patrón", diz ele. Em quarto lugar, uma versão Good de preço mais baixo pode gerar receita auxiliar de bens e serviços relacionados ou complementares. Considere o telefone SE da Apple, que é vendido por apenas US$ 349 (cerca de um terço do preço do iPhone X). Cada venda do SE estimula a receita adicional por meio de compras no iTunes e na App Store, pagamentos pelo espaço de armazenamento do iCloud e vendas de capas, carregadores e outros acessórios. Jogando na defesa. Às vezes, o G-B-B não se trata de buscar agressivamente novas receitas - trata-se de proteger o flanco exposto de uma marca. Ao se deparar com um rival de baixo custo, a reação imediata de muitas empresas é baixar os preços, mas isso geralmente é um erro. Quando o preço se mantém firme, 15% das vendas, digamos, podem ser perdidas para um concorrente de baixo custo, mas 85% dos clientes ainda estão pagando o preço total - ao passo que, se o preço for cortado, 100% dos clientes estarão pagando menos. Outra resposta comum a rivais mais baratos é lançar uma "marca de combate" - um produto com desconto e uma marca totalmente nova. Exemplos clássicos incluem as fraldas Luvs da Procter & Gamble e o chip de computador Celeron da Intel. (Consulte "Should You Launch a Fighter Brand?" HBR, outubro de 2009.) Isso pode funcionar bem, mas os recursos necessários para criar uma nova marca podem ser enormes. Em muitos casos, criar um novo produto bom é uma estratégia defensiva melhor. Dois de meus clientes B2B (no setor de serviços financeiros e de peças industriais) detinham uma participação de mercado significativa e desfrutavam de margens de lucro saudáveis quando novos entrantes começaram a oferecer produtos inferiores a preços baixíssimos. Os clientes aproveitaram a entrada disruptiva como um convite para negociar, ameaçando abandonar meus clientes a menos que lhes fosse concedido um desconto. Embora relutantes em perder participação de mercado, ambos os clientes resistiram ao impulso de descontar sua oferta principal. Em vez disso, eles lançaram rapidamente versões mais baratas do Good que se aproximavam dos produtos mais simples dos novos entrantes. Quando essas opções foram oferecidas, a maioria dos clientes desistiu de exigir um desconto e continuou comprando a oferta existente pelo preço integral; eles estavam blefando e não estavam realmente dispostos a trocar por um produto inferior. A implementação de uma versão Good chama a atenção para esses blefes - algo que um desconto puro não pode fazer. Uma ressalva: essa manobra defensiva pode ter resultados variados. Em 2015, a Town Sports International, uma cadeia de academias de ginástica cujas assinaturas custavam em média de US$ 40 a US$ 90 por mês, começou a perder clientes para concorrentes como a Planet Fitness, cujas mensalidades chegam a US$ 10. Para reagir, a TI manteve o plano de associação e os preços existentes e, ao mesmo tempo, lançou um novo plano - com preços tão baixos quanto US$ 19,99 por mês - que excluía ou restringia alguns benefícios, como serviço de toalhas e acesso a aulas de ginástica. Isso estancou o declínio do número de associados: A TSI conquistou 64.000 novos clientes em 2015. Mas o preço das ações despencou, a receita do mesmo clube caiu e o CEO pediu demissão. Ainda assim, a nova associação Good pode ter sido a melhor resposta possível em um ambiente difícil. Ao evitar um simples desconto ou uma guerra de preços, a TI garantiu que muitos membros continuassem a pagar suas mensalidades existentes e a empresa evitou uma desvalorização de sua principal oferta. Utilizar a psicologia do consumidor. Algumas estratégias de G-B-B não têm como objetivo específico atrair novos clientes ou se defender contra ameaças da concorrência; são respostas mais gerais à psicologia do consumidor. Por exemplo, as empresas costumam juntar vários recursos e atributos em um único produto, mas isso pode confundir e sobrecarregar os clientes. Um plano G-B-B ajuda os compradores em potencial a se concentrarem e entenderem os recursos e a pensarem em quais eles valorizam - e quanto estão dispostos a pagar por eles. Uma empresa de software educacional com a qual trabalhei descobriu que os clientes não entendiam muito bem os inúmeros recursos de seus produtos. Por isso, ela testou um modelo G-B-B que separava esses recursos, criando uma oferta Boa (seu software principal), uma Melhor (o software principal mais novos exercícios eletrônicos) e uma Melhor (o software principal e os exercícios mais a tutoria individual). A pesquisa com os clientes mostrou que o modelo de três níveis ajudava as pessoas a diferenciar a empresa dos concorrentes e indicou que metade dos clientes potenciais pagaria um preço mais alto pela oferta Melhor ou Mais Avançada. (No entanto, devido a uma mudança repentina de liderança, o modelo G-B-B nunca foi implementado). Ajudando os clientes a entender o que é Bom, Melhor e Ótimo Depois que uma empresa cria uma oferta em várias camadas, ela precisa ajudar os clientes a entender as várias opções. Essa grade de comparação, de uma empresa de design e hospedagem de sites, é eficaz por três motivos, conforme descrito nas anotações a seguir. Limitar o uso dos recursos disponíveis com a opção Good (páginas, largura de banda e armazenamento) cria uma "cerca" que separa os clientes realmente sensíveis ao preço daqueles dispostos a pagar mais. Há uma boa consistência e progressão entre os pacotes: Os clientes não perdem nada à medida que sobem de preço, e cada nível tem três ou quatro diferenciais importantes. Os pacotes foram nomeados de forma inteligente. Em particular, "Business" comunica claramente o tipo de cliente que deve escolher a opção premium. A diferença de preço de 80% entre esse pacote e o "Advanced" sinaliza a crença da empresa de que os clientes empresariais - que normalmente têm necessidades maiores e são menos sensíveis a preços - estarão dispostos a pagar muito mais. O G-B-B também pode fazer com que os clientes deixem de ter uma mentalidade binária de "comprar/não comprar" e passem a considerar o valor incremental e os gastos. Isso pode funcionar de duas maneiras. Primeiro, os clientes preferem ter opções a se sentirem sob um ultimato, portanto, três opções com preços diferentes podem lhes dar uma sensação de poder. O CEO da Allstate, Thomas Wilson, identificou isso como um dos principais benefícios das apólices Your Choice, explicando que elas fizeram com que as pessoas deixassem de simplesmente comparar os preços da Allstate com os da concorrência. "Se as pessoas [tiverem] uma escolha na conversa, não é provável que mudem [para um concorrente] por US$ 25 ou US$ 50", disse ele em uma chamada trimestral em julho de 2005. Segundo, quando confrontados com várias opções, os clientes tendem a decidir mais rapidamente se vão comprar algo, usando o tempo restante para se concentrar no quê. Depois de fazer essa mudança mental, eles normalmente tratam a versão boa como um custo irrecuperável, o que os torna mais receptivos à atualização. Os vendedores exploram essa tendência o tempo todo: Por exemplo, em vez de detalhar todos os recursos de um eletrodoméstico de US$ 1.200, eles enfatizam que "por apenas US$ 200 a mais" do que a unidade básica de US$ 1.000, o comprador obtém muitos recursos extras. As locadoras de veículos destacam o sedã de tamanho normal que o senhor poderia dirigir por US$ 12 por dia a mais do que o preço de um subcompacto. As empresas também podem usar o G-B-B para explorar o chamado efeito Cachinhos Dourados: a propensão das pessoas a escolher a opção intermediária em um conjunto de três. Em seu livro Priceless (Não tem preço), William Poundstone conta como a Williams-Sonoma colheu benefícios inesperados depois de lançar uma máquina de pão sofisticada com preço de US$ 429. Esse modelo sofisticado fracassou, mas as vendas do modelo de US$ 279 (anteriormente a unidade de preço mais alto) quase dobraram. Um argumento final para considerar o G-B-B está relacionado à política real de instituir mudanças. A simplicidade da estratégia G-B-B a torna altamente atraente para os executivos seniores. Para que a mudança ocorra em qualquer organização, a alta gerência deve estar comprometida, empregando capital político para convencer os outros sobre a mudança. Como os gerentes já experimentaram a G-B-B como consumidores, eles podem entender rapidamente seu apelo. Em meu trabalho de consultoria, muitas vezes sugiro outras estratégias de preços, mas acabo ajudando a implementar o G-B-B porque é a opção que os gerentes acham mais fácil de entender, explicar e apoiar. Brainstorming sobre níveis e recursos Ao considerar uma estrutura de preços G-B-B, a primeira etapa é decidir quantas versões do produto serão oferecidas. Como o nome indica, a abordagem mais comum é três. Em geral, as empresas com um único produto existente o designarão (ou algo próximo a ele) como Melhor, adicionando recursos para criar o Melhor e subtraindo-os para o Bom. No entanto, se não for possível retirar recursos para criar uma oferta Boa, as empresas podem renunciar a essa opção e simplesmente oferecer Melhor e Ótimo. As empresas com produtos complexos ou com um longo ciclo de compra podem justificar mais versões. Mas o excesso de opções é arriscado. Em um estudo bem documentado de Sheena Iyengar e Mark Lepper, os pesquisadores ofereceram amostras de geleia aos compradores em um supermercado de luxo. Quando lhes foram apresentados seis sabores, 30% dos provadores fizeram uma compra. Quando foram apresentadas 24 opções, apenas 3% optaram pela compra. Os pesquisadores acreditam que quando os consumidores têm muitas opções, eles ficam confusos ou paralisados pela indecisão - um fenômeno que o psicólogo Barry Schwartz explorou em The Paradox of Choice (O Paradoxo da Escolha). Se uma empresa tem muitas ofertas, pode ser útil agrupá-las de forma a transformar a tomada de decisão dos consumidores em um processo de duas etapas. O Metropolitan Museum of Art, de Nova York, oferece sete opções de associação. Para minimizar a confusão, ele as divide em duas categorias: Planos Members Count (de US$ 80 a US$ 600) para pessoas que se associam principalmente porque querem visitar o museu, e associações Patron Circle (de US$ 1.500 a US$ 25.000) para aqueles cujo objetivo principal é filantrópico. Agrupar as associações dessa forma orienta as pessoas para uma categoria geral; uma vez lá, elas podem examinar as opções G-B-B em cada uma delas. Depois que a empresa tiver uma noção de quantos níveis deve oferecer, os gerentes podem fazer um brainstorming sobre os recursos a serem incluídos em cada um deles. Às vezes, as decisões são óbvias, mas muitos dos melhores planos G-B-B se baseiam em recursos inesperados, como fez a Six Flags ao manipular os tempos de espera para criar um benefício para o consumidor em seus Flash Passes. Para ajudar as empresas a considerar uma ampla gama de possíveis recursos e benefícios, uso uma ferramenta chamada Barômetro de Valor, que lista 13 atributos comuns de produtos que podem ser adicionados, eliminados ou variados para criar diferentes percepções de valor. Normalmente, as empresas começam identificando os recursos da oferta atual que variam ou que seriam fáceis de variar, mas o verdadeiro poder da ferramenta é sua capacidade de ajudar as empresas a criar opções inovadoras que poderiam ser aumentadas, reduzidas ou ajustadas. Aumente o valor Uma etapa crucial na elaboração de pacotes Bom-Melhor-Melhor é a escolha de atributos a serem adicionados, retirados ou alterados para criar diferentes percepções de valor. Adicionar e retirar são simples; a criatividade está em variar os atributos que abrangem suas ofertas G-B-B. O gráfico abaixo pode ajudá-lo a encontrar maneiras não óbvias de criar variações de Bom e Melhor em uma oferta existente (Melhor). Barômetro de valor G-B-B ATRIBUTO BOM MELHOR Volume Baixo Ilimitado Serviço Básico Alta qualidade Experiência Regular Exagerada Período de tempo Fora de pico Pico Tempo de espera Padrão Nenhum Velocidade Lenta Rápida Marca Genérica Diferenciada Garantia Limitada Estendida Número de restrições Alta Nenhuma Relacionamento Distante Próximo Certeza Baixa Garantida Flexibilidade Baixa Alta Nível de habilidade Básico Experiente Exemplos Volume: A Netflix define o preço de seu serviço de streaming de acordo com o número de dispositivos nos quais o conteúdo pode ser visualizado simultaneamente. Serviço: A Princeton Review oferece três opções de preparação para o SAT, que variam de "self-paced" (principalmente exercícios on-line do tipo "faça você mesmo") a aulas particulares. Experiência: A banda Earth, Wind & Fire oferece um pacote de "fantasia" que dá aos frequentadores do show um encontro pessoal e oportunidades de fotos com os músicos. Período de tempo: Os passes de temporada no Sundance Mountain Resort vêm em duas versões: ilimitado e com desconto no meio da semana. Tempo de espera: O Massachusetts General Hospital oferece uma opção de concierge que fornece acesso telefônico aos médicos 24 horas por dia, 7 dias por semana; muitas práticas de concierge também garantem consultas no mesmo dia ou no dia seguinte. Velocidade: A Federal Express oferece uma variedade de opções de entrega no dia seguinte nas principais cidades, geralmente incluindo 8h30min, 10h30min e 15h30min . Marca: a 90+ Cellars compra o estoque excedente de vinícolas bem avaliadas e o vende com seu próprio rótulo, sem revelar os nomes das vinícolas. Garantia: As baterias automotivas DieHard têm garantias que variam de 18 meses (ouro) a 4 anos (platina). Número de restrições: Muitas companhias aéreas oferecem passagens "econômicas básicas" que não são reembolsáveis e não permitem a marcação antecipada de assentos. Relacionamento: As associações à Orquestra Sinfônica de Boston variam em termos de acesso a reuniões íntimas com músicos, convites para ensaios e palestras sobre os bastidores. Certeza: Muitas empresas de óleo para aquecimento oferecem aos proprietários de imóveis a opção de pagar as taxas de mercado (que flutuam) ou, por um prêmio, fixar uma taxa para a temporada. Flexibilidade: As redes de TV normalmente vendem até 85% de seus anúncios com antecedência, reservando o restante para anunciantes, como estúdios de cinema, dispostos a pagar um prêmio pela disponibilidade de última hora. Nível de habilidade: A Equinox Fitness classifica e fixa o preço de seus personal trainers de acordo com o grau de avanço deles em seu instituto de treinamento. Uma vez concluído o brainstorming, a empresa pode começar a analisar os recursos potenciais que identificou. Três perguntas são fundamentais: O recurso tem apelo de massa ou pouco apelo? Como a adição ou subtração dessa característica afetaria o custo de produção do bem ou da oferta do serviço? E a TI é um atributo de "barreira" - um atributo que constitui uma barreira que impede que os clientes existentes passem para algo mais barato? Muitos gerentes começam a se concentrar na melhor opção, devido ao seu potencial óbvio de aumento de receita (e porque imaginar novos recursos de ponta é divertido). Mas eles deveriam começar identificando e analisando os atributos de vedação - geralmente a tarefa mais desafiadora na implementação do G-B-B. O objetivo de adicionar uma oferta Good é conquistar novos clientes com orçamento limitado sem perder a receita dos clientes existentes. (Em um mundo perfeito, nenhum cliente passaria de Better para Good.) De fato, um dos maiores riscos de mudar para G-B-B é que os clientes existentes migrem para a nova oferta de preço mais baixo, canibalizando a receita e as margens. Os atributos de vedação evitam isso, tornando o downgrade uma escolha difícil, desagradável ou dolorosa. Há muitos exemplos de atributos de vedação. Na televisão a cabo, a ESPN, a CNN e a HGTV são sempre incluídas no "básico estendido" (a oferta Melhor) porque muitos dos espectadores atuais valorizam muito pelo menos um desses canais, e perder o acesso torna a ideia de mudar para o básico (a oferta Boa) um anátema. Os hotéis oferecem reservas com desconto "sem cancelamento"; a falta de flexibilidade cria uma barreira para muitos viajantes. Durante uma turnê recente, os Rolling Stones venderam assentos por apenas US$ 85, mas esses assentos tinham um porém: Os frequentadores do show não saberiam sua localização até chegarem à arena. Essa foi uma barreira significativa para muitos fãs, que preferiram ficar em casa a sentar-se em um local inadequado. E as versões em brochura de livros publicados anteriormente em capa dura utilizam uma barreira óbvia: Elas atraem apenas os leitores que não se importam em esperar um ano ou mais pelo livro. As empresas que desejam implementar boas ofertas devem encontrar barreiras igualmente eficazes. Definição e precificação de pacotes Para escolher os atributos de vedação que separarão suas ofertas Boas e Melhores, as empresas devem procurar recursos que tenham um apelo amplo e profundo (o que significa que a maioria dos clientes os deseja e os considera de importância vital) e que sejam um pouco caros de produzir. A combinação de grande apelo e alto custo significa que, se o recurso fizer parte da oferta Melhor, mas não da Boa, relativamente poucas pessoas acostumadas com a Melhor (ou seja, os clientes existentes) considerarão a Boa - mas aqueles que estiverem dispostos a dispensar o recurso poderão desfrutar de um desconto significativo. Por exemplo, quando o New York Times lançou suas assinaturas digitais, em 2011, passou a usar um modelo G-B-B no qual o jornal físico (que muitos assinantes não queriam deixar de ter e cuja impressão e entrega são caras) servia como um atributo de vedação. Essa barreira é eficaz o suficiente para suportar uma grande diferença de preço: Uma assinatura digital com acesso total custa atualmente US$ 324 por ano, enquanto que a adição da entrega impressa eleva o preço para US$ 481 ou mais, dependendo da localização. As mesmas qualidades - apelo e custo - que ajudam as empresas a escolher os recursos de vedação também as orientarão para os recursos que pertencem ao Best. Esses recursos também devem agradar a um amplo segmento de compradores, mas o ideal é que custem relativamente pouco para serem incluídos, de modo que a empresa possa manter margens altas no Best. Quando a Southwest Airlines criou o pacote Business Select como sua oferta Best, há cerca de uma década, ela identificou itens de alto apelo/baixo custo, como embarque prioritário, milhas extras de passageiro frequente e coquetéis gratuitos como comodidades que valiam a pena incluir. O agrupamento dessas comodidades relativamente baratas em um pacote premium gerou uma receita incremental de US$ 73 milhões no primeiro ano completo da oferta. Os melhores recursos de alto apelo/baixo custo geralmente têm menos a ver com o produto em si e mais com a experiência do cliente. Por exemplo, um prazo de entrega mais rápido pode fazer parte de uma oferta do Best. E, em alguns setores, as garantias podem proporcionar um alto valor percebido pelo cliente a um custo baixo, dependendo dos obstáculos que devem ser superados para resgatar a garantia ou da taxa de utilização esperada. Por exemplo, a duração da garantia é o principal diferenciador entre as versões Good, Better e Best de baterias de carro - produtos que se comportam de forma bastante previsível. Mas alguns produtos, como serviços de tutoria e programas de perda de peso, exigem o envolvimento do cliente para obter sucesso. Devido a essa incerteza, as empresas geralmente não estão dispostas a garanti-los, mesmo como parte dos pacotes Best e mesmo que os consumidores valorizem muito as garantias. Ao elaborar os pacotes Best, as empresas precisam ser realistas quanto aos atributos que podem incluir. Durante o brainstorming, é natural sonhar alto, mas quando o sonho se transforma em planejamento, é necessário estar atento para eliminar os recursos que podem ser difíceis de executar bem ou que podem atrasar o lançamento. Também é importante ser criterioso com relação ao número de atributos. É tentador colocar todos os recursos mais recentes e melhores no Best, mas isso pode resultar em uma complexidade desnecessária e em um preço irrealisticamente alto. Depois de concluir a análise de custo-benefício dos vários recursos, é hora de projetar e atribuir preços provisórios aos pacotes G-B-B. Duas regras de ouro para o design: Para garantir distinções nítidas entre as ofertas, não mais do que quatro atributos devem diferir entre Bom e Melhor e entre Melhor e Ótimo. E é importante manter uma progressão consistente dos benefícios de Bom para Melhor e de Melhor para Melhor - os recursos benéficos de Bom devem ser mantidos nas ofertas de preço superior para que cada degrau da escada seja uma clara melhoria. Algumas regras de ouro também podem ajudar na precificação. As empresas devem prestar muita atenção às diferenças de preço entre Bom e Melhor e entre Melhor e Ótimo. Em minha consultoria, desaconselho fortemente a definição de um preço Bom que seja mais de 25% inferior ao Melhor, e recomendo que o preço Melhor não exceda o Melhor em mais de 50%. Embora o valor percebido pelos clientes deva ser a Estrela do Norte, as empresas também devem considerar quantos clientes podem optar por Bom, Melhor e Ótimo e quais serão as margens de cada pacote. Como ponto de partida - antes de realizar pesquisas com os clientes - muitas empresas estimam que 10% a 20% da receita virá de Bom, 25% a 50% de Melhor e 30% a 60% de Ótimo. O mix real dependerá de quantos atributos variam entre as versões, do grau de diferenciação alcançado e do spread de preço. Nunca é cedo demais para pensar em nomes para as opções G-B-B; eles são essenciais para ajudar os consumidores a identificar rapidamente qual versão atende melhor às suas necessidades. Lisa Krassner, diretora de serviços para membros e visitantes do Metropolitan Museum of Art, diz que os nomes bem claros das três opções de Members Count, cada uma delineando um benefício específico - With Early Views, With Evening Hours e With Opening Nights - foram fundamentais para o sucesso das ofertas. Trazendo a pesquisa Muitas empresas realizam pesquisas formais para verificar se seu senso intuitivo do que os clientes querem está correto. O momento e o escopo dependerão em parte da cultura organizacional: Algumas empresas orientadas por dados fazem várias rodadas de testes, começando logo após a etapa de brainstorming, enquanto outras empresas esperam até que tenham criado pacotes e preços G-B-B provisórios. (Outras ainda procedem sem nenhuma pesquisa formal.) Independentemente do momento, as empresas podem recorrer a três fontes de dados: Opinião de especialistas. Executivos experientes, vendedores e outros funcionários da linha de frente têm um bom entendimento dos clientes e de suas necessidades. Eles já viram as pessoas se recusarem a pagar os preços e geralmente têm uma noção de quando os clientes pagariam mais. Ao definir os preços G-B-B, as empresas devem coletar e levar em consideração as opiniões desses especialistas internos. Embora isso possa parecer não científico, minha experiência com os clientes mostra que os julgamentos dos especialistas internos geralmente preveem de forma confiável os dados coletados durante testes mais formais - e muitas empresas projetam e implementam estratégias G-B-B eficazes usando apenas esses julgamentos para orientar as decisões sobre pacotes e preços. Pesquisa geral de mercado. É possível obter insights básicos pedindo aos clientes que respondam a possíveis recursos e preços em pesquisas quantitativas ou qualitativas (as perguntas podem ser adicionadas às pesquisas de satisfação pós-compra existentes). A simplicidade é fundamental: Um item da pesquisa pode dizer: "Estamos animados para lançar esse recurso premium por US$ 79. O senhor estaria interessado em fazer essa compra e por que ou por que não?" Modificar as perguntas para testar o interesse dos clientes em um bom produto com desconto pode gerar insights sobre os atributos de vedação e o risco de canibalização. Análise conjunta. Essa técnica comum de pesquisa consiste em oferecer aos participantes uma série de opções binárias de produtos, cada uma com características e preços diferentes, e perguntar qual é a sua preferência. A TI pode ser uma ferramenta poderosa: Se as opções forem bem construídas e forem coletados dados suficientes, os pesquisadores poderão ter uma noção clara de quais atributos ou recursos os clientes desejam, quanto pagarão por cada um e quais são atributos de vedação. A TI não é infalível: Como em qualquer pesquisa de marketing individualizada, os resultados podem ser falhos ou tendenciosos, principalmente pela composição da amostra de clientes que responde. Ainda assim, especialmente para as empresas que desejam evidências quantitativas sólidas antes de lançar uma estratégia G-B-B no mercado, os resultados positivos de uma análise conjunta bem projetada podem proporcionar conforto e afirmação. Uma vez que a pesquisa tenha ajudado a empresa a finalizar as decisões sobre recursos e preços, é hora de lançar as ofertas G-B-B. Os resultados iniciais devem ser observados cuidadosamente e os ajustes devem ser feitos conforme necessário. Em comparação com outros atributos do produto, o preço geralmente é fácil de ser alterado rapidamente. CONCLUSÃO A maioria das empresas poderia implementar alguma forma de G-B-B. Toda empresa já oferece o equivalente a uma oferta Melhor e, mesmo que algumas empresas não consigam implementar tanto o Bom quanto o Melhor, muitas poderiam conquistar novos clientes, obter receita adicional ou ambos adicionando um Bom ou um Melhor à sua linha de produtos. As empresas que enfrentam os maiores desafios para projetar uma linha completa de produtos G-B-B são aquelas cujos produtos têm poucos recursos distintos e/ou recursos que não podem ser facilmente modificados, o que dificulta a identificação de atributos de vedação eficazes e a entrada no mercado com um pacote Good. Em outros casos, os executivos podem ter muito medo da canibalização (ou ser céticos quanto à eficácia das barreiras para limitá-la) para aprovar uma oferta Good. (Algumas empresas B2B que decidem não fazer o marketing explícito de um produto Good podem chegar a um meio-termo: oferecer discretamente uma versão Good a clientes com orçamento limitado, caso a caso, com o objetivo de estabelecer novos clientes ou salvar os existentes e fazer upselling no futuro). Mesmo que uma opção Good não seja viável de nenhuma forma, a exploração de uma estratégia G-B-B pode levar as empresas a introduzir uma oferta Best, que pode gerar novas receitas. Em termos de estratégias, a mudança para a precificação G-B-B pode parecer simplista, mas muitas empresas descobriram que ela é mais poderosa do que parece à primeira vista. Jim Roth, vice-presidente sênior da Dell EMC, estava em um restaurante de fast-food no aeroporto O'Hare, em Chicago, quando percebeu que os pacotes de refeições de valor no quadro do cardápio facilitavam o pedido. Isso o levou a refletir sobre os preços e os pacotes de sua própria empresa. A Dell EMC acabou criando versões Good, Better e Best de seu suporte de implementação para clientes B2B - e descobriu que os clientes que compravam esses pacotes geralmente gastavam três vezes mais do que gastavam anteriormente com esse tipo de suporte pós-compra. Assim, a Dell EMC juntou-se a muitas outras empresas que reconheceram que o G-B-B poderia ajudá-las a atender melhor seus clientes e aumentar seus resultados.

A abordagem de preço bom-melhor-melhor

Resumo.

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