El enfoque "bueno-más-mejor" de la fijación de precios

La idea en pocas palabras El problema Las empresas suelen mermar sus beneficios al utilizar descuentos para atraer a los consumidores sensibles al precio y al no ofrecer a los clientes de gama alta razones para gastar más. La solución Una oferta de varios niveles (normalmente con tres opciones) puede utilizar un producto reducido para atraer a nuevos clientes, el producto existente para mantener contentos a los clientes actuales y una versión premium cargada de funciones para aumentar el gasto de los clientes que quieren más. La implementación Los pasos clave consisten en identificar los atributos "valla" que impedirán que los clientes actuales cambien la oferta existente; elegir cuidadosamente las características y los nombres para crear una diferenciación y un valor claros; y fijar los precios utilizando los comentarios de los expertos internos y, cuando sea posible, recurriendo a los estudios de mercado. Durante décadas, el sector de los seguros de automóviles ha funcionado sobre la base de un simple supuesto: Los consumidores son muy sensibles a los precios y la mayoría comprará el plan menos caro que pueda encontrar. Pero a principios de la década de 2000, Allstate llevó a cabo una investigación que le hizo replantearse ese supuesto. El precio sí importa, aprendió, pero hay algo más en la historia: A muchos conductores les preocupa que les suban las primas si tienen un accidente. Y los conductores con un historial limpio quieren ser recompensados. Armada con esas ideas, en 2005 Allstate lanzó Your Choice Auto. El programa se basó en gran medida en las modificaciones de una característica de la póliza estándar de la compañía (que siguió vendiendo) llamada condonación de accidentes, en la que los conductores que pasaran cinco años sin siniestros no tendrían un aumento de la prima después de su primer accidente. Introdujo un plan Valor, con un precio un 5% inferior al estándar, que no incluía la condonación de accidentes. Un nuevo plan Oro, con un precio entre el 5% y el 7% por encima del Estándar, ofrecía la condonación inmediata (sin cinco años de espera) junto con una función de recompensa de la franquicia en la que los costes de reparación a cargo del conductor disminuirían en 100 $ por cada año de conducción sin accidentes. Y en el extremo más alto, un nuevo plan Platino (un 15% por encima del Estándar) también incluía la condonación por colisiones múltiples y una bonificación por conducción segura en virtud de la cual se concedían créditos por cada seis meses sin accidentes. Los consumidores estaban entusiasmados: en 2008 Allstate había vendido 3,9 millones de pólizas Your Choice y vendía 100.000 nuevas cada mes. Una década después, el plan de precios sigue siendo atractivo: En 2017, el 10% de los clientes eligió el plan Value, y el 23% optó por Gold o Platinum. La empresa no duda de que Your Choice impulsó un crecimiento incremental significativo. "Había mucha gente escéptica en la empresa", recuerda Floyd Yager, uno de los vicepresidentes senior de Allstate. "Pero demostramos que el seguro de automóvil no tiene por qué consistir en ser el más barato". Your Choice es un ejemplo clásico de fijación de precios Buena-Mejor-Mejor (G-B-B). No hay nada nuevo en el concepto de añadir o restar características al producto para crear paquetes de precios variables dirigidos a clientes con distintos medios económicos o que valoran las características de forma diferente. Han pasado casi 100 años desde que Alfred Sloan introdujo una "escala de precios" para diferenciar los Chevrolets y los Buicks de los Oldsmobiles y los Cadillacs, creando "un coche para cada bolsillo y propósito" e impulsando a General Motors a superar a Ford. En la era moderna, la fijación de precios G-B-B es evidente en muchas categorías de productos. Las gasolineras venden combustible normal, plus y super. American Express ofrece una gama de tarjetas de crédito, como la verde, la oro, la platino y la negra, con distintas ventajas y cuotas anuales. Los proveedores de televisión por cable comercializan paquetes básicos, ampliados y premium. Los lavaderos de coches suelen ofrecer varias opciones, separadas por servicios como el encerado y el recubrimiento. Sin embargo, muchas empresas e industrias no han adoptado la fijación de precios por niveles, y hay poca rima o razón para saber cuáles lo han hecho, cuáles no y por qué. La G-B-B es una estrategia que toda empresa debería considerar. En mi trabajo de consultoría, veo cómo se utiliza de forma rutinaria para atraer simultáneamente a nuevos clientes que gastan mucho y a otros que se preocupan por el precio, lo que aumenta drásticamente los ingresos y los beneficios. (Divulgación: Entre mis clientes se encuentra Harvard Business Publishing, la editorial de esta revista). Aunque el G-B-B es conceptualmente sencillo, su aplicación puede resultar complicada. Si las nuevas ofertas no se construyen y tasan correctamente, los clientes existentes cambiarán a la baja, perjudicando los beneficios. En este artículo expongo por qué el G-B-B puede beneficiar a muchas empresas. A continuación, presento una guía paso a paso para idear, probar y lanzar la estrategia de forma que aumente los beneficios y reduzca la amenaza de canibalización. Capitalizar la G-B-B Los beneficios de la G-B-B proceden de tres enfoques: las jugadas ofensivas destinadas a generar nuevo crecimiento e ingresos, las jugadas defensivas destinadas a contrarrestar o anticiparse a los movimientos de los competidores y las jugadas conductuales que se basan en los principios de la psicología del consumidor, sea cual sea el panorama competitivo. Pasar a la ofensiva. Las jugadas ofensivas pueden ayudar a las marcas a aumentar sus ingresos al menos de cuatro maneras. En primer lugar, las empresas pueden elevar drásticamente los márgenes creando una versión Best de gama alta que persuada a los clientes existentes para que gasten más o atraiga a una nueva cohorte de grandes consumidores. En mi trabajo con empresas, los directivos subestiman sistemáticamente la disposición de los clientes a gastar y el número de clientes que podrían pasar a Best, incluso a precios que antes eran impensables. En toda una serie de sectores, no es raro observar que hasta el 40% de las ventas recaen en la opción Best. Por ejemplo, los visitantes de los parques de atracciones Six Flags pueden comprar uno de los tres pases Flash (opciones adicionales Regular, Gold y Platinum a la entrada estándar, con precios que varían según el día y el lugar) para evitar las colas y disfrutar así de más atracciones. El Pase Oro, que cuesta hasta 80 $ al día en los fines de semana populares, reduce las esperas hasta en un 50%; el Pase Platino, que puede alcanzar los 135 $, las reduce hasta en un 90%. "Es sorprendente, en realidad, la cantidad de gente que paga por esto", dijo el entonces CFO John Duffey a los analistas poco después de la puesta en marcha de los nuevos pases, en 2011. Muchos de los compradores del Flash Pass son clientes existentes que deciden actualizarse, pero algunos son nuevos clientes a los que las colas de las atracciones, notoriamente largas, habían echado para atrás. En segundo lugar, y en el otro extremo del espectro, una oferta Good de bajo precio puede hacer accesible un producto a clientes sensibles al precio o inactivos para los que la línea de productos existente (que normalmente se convierte entonces en una oferta Better) está fuera de su alcance. Y puede limitar la necesidad de descuentos o ventas en el producto o servicio existente, una ventaja crucial, porque las ventas frecuentes pueden erosionar el poder de fijación de precios a largo plazo. Una oferta Buena a bajo precio puede hacer que un producto sea accesible a más clientes. Uber ha demostrado una creatividad y un éxito continuos con sus versiones Good. La empresa comenzó en 2010 como un servicio de lujo de coches negros, y todavía ofrece varias opciones de gama alta. Pero en 2014, con la esperanza de atraer a usuarios sensibles a los precios, lanzó uberPOOL, en el que los usuarios comparten coche con desconocidos que van en la misma dirección general. A diferencia del servicio uberX tradicional (en el que los pasajeros disponen de un sedán de tamaño medio para ellos solos y van directamente a su destino), los viajes uberPOOL implican múltiples recogidas y dejadas de otros pasajeros, por lo que hay un tiempo de viaje adicional; a cambio, el servicio tiene un precio hasta un 50% inferior al uberX. UberPOOL representa ahora el 20% de todos los viajes de Uber, y en algunas ciudades supone más de la mitad de todos los viajes. La empresa ha empezado a experimentar con Express POOL, que cuesta entre un 30% y un 50% menos que uberPOOL y requiere que los pasajeros caminen unas manzanas hasta un punto central de recogida. La historia de Uber demuestra que, incluso después de aplicar una estrategia G-B-B, las empresas deben seguir explorando innovaciones que puedan dar lugar a nuevas versiones más baratas de Good. Una tercera forma en que el G-B-B puede aumentar los ingresos es a través de una nueva oferta Best que impulse toda la marca. En 2015, Patrón Spirits estrenó una línea de tequilas Roca Patrón elaborados mediante el proceso de tahona, que utiliza una rueda de dos toneladas cortada a mano en piedra volcánica para extraer el jugo del agave cocido. El resultado es un espirituoso más dulce, terroso y complejo que el tequila producido por medios automatizados. Incluso a más de 69 dólares la botella, Roca Patrón ha superado las expectativas de ventas: Se prevé que venda 60.000 cajas en 2018, lo que la convertiría en la séptima marca de tequila premium más vendida del mundo. Y los beneficios van más allá de esos ingresos: Las ventas de tequilas Patrón de menor precio han aumentado considerablemente. Lee Applbaum, director de marketing de Patrón, cita estudios que demuestran que Roca ha impulsado la percepción de la línea general de Patrón como elaborada artesanalmente (del 60% de los consumidores encuestados al 64%), hecha por un productor de lotes pequeños (del 47% al 58%) y que se ajusta a una imagen que la gente quiere transmitir (del 59% al 65%). "Los detalles de la costosa y laboriosa forma en que se fabrican los tequilas Roca Patrón crean un halo de marca que refuerza atributos importantes... para toda la línea Patrón", afirma. En cuarto lugar, una versión Good de menor precio puede suscitar ingresos accesorios procedentes de bienes y servicios relacionados o complementarios. Consideremos el teléfono SE de Apple, que se vende por solo 349 dólares (aproximadamente un tercio de lo que cuesta el iPhone X). Cada venta del SE estimula ingresos adicionales a través de compras en iTunes y la App Store, pagos por espacio de almacenamiento en iCloud y ventas de fundas, cargadores y otros accesorios. Jugar a la defensiva A veces, la G-B-B no consiste en buscar agresivamente nuevos ingresos, sino en proteger el flanco expuesto de una marca. Cuando se enfrentan a un rival de bajo coste, la respuesta instintiva de muchas empresas es bajar los precios, pero eso suele ser un error. Cuando el precio se mantiene firme, puede perderse un 15% de las ventas, digamos, a manos de un competidor de bajo coste, pero el 85% de los clientes siguen pagando el precio completo, mientras que si se baja el precio, el 100% de los clientes pagarán menos. Otra respuesta común a los rivales más baratos es lanzar una "marca de combate": un producto rebajado con una marca totalmente nueva. Algunos ejemplos clásicos son los pañales Luvs de Procter & Gamble y el chip informático Celeron de Intel. (Véase "¿Debería lanzar una marca luchadora?" HBR, octubre de 2009.) Eso puede funcionar bien, pero los recursos necesarios para crear una nueva marca pueden ser enormes. En muchos casos, crear un nuevo producto bueno es una mejor estrategia defensiva. Dos de mis clientes B2B (en servicios financieros y piezas industriales) tenían una cuota de mercado significativa y disfrutaban de márgenes de beneficio saludables cuando los nuevos competidores empezaron a ofrecer productos inferiores a precios bajísimos. Los clientes aprovecharon la entrada disruptiva como una invitación a negociar, amenazando con abandonar a mis clientes a menos que se les concediera un descuento. Aunque reacios a perder cuota de mercado, ambos clientes resistieron el impulso de rebajar su oferta principal. En su lugar, lanzaron rápidamente versiones Good más baratas que se asemejaban mucho a los productos despojados de los nuevos competidores. Cuando se les ofrecieron esas opciones, la mayoría de los clientes se echaron atrás en sus demandas de descuento y siguieron comprando su oferta existente al precio completo; habían estado fanfarroneando y en realidad no estaban dispuestos a cambiar a un producto inferior. Implantar una versión Buena llama a esos faroles, algo que un descuento directo no puede hacer. Una advertencia: esta maniobra defensiva puede tener resultados dispares. En 2015, Town Sports International, una cadena de gimnasios cuyas cuotas de socio oscilaban entre 40 y 90 dólares al mes, empezó a perder clientes a favor de competidores como Planet Fitness, cuyas cuotas mensuales son tan bajas como 10 dólares. Para contraatacar, TSI mantuvo su plan de afiliación y sus precios existentes, al tiempo que lanzaba un nuevo plan -con un precio tan bajo como 19,99 $ al mes- que excluía o restringía algunos beneficios, como el servicio de toallas y el acceso a las clases de fitness. Esto frenó el descenso del número de socios: TSI ganó 64.000 nuevos clientes en 2015. Pero el precio de las acciones se desplomó, los ingresos del mismo club cayeron y el CEO dimitió. Aun así, la nueva afiliación Good puede haber sido la mejor respuesta posible en un entorno difícil. Al evitar un simple descuento o una guerra de precios, TSI se aseguró de que muchos miembros siguieran pagando sus cuotas mensuales existentes, y la empresa evitó una devaluación de su oferta principal. Aprovechar la psicología del consumidor. Algunas estrategias G-B-B no están dirigidas específicamente a atraer a nuevos clientes o a defenderse de las amenazas de la competencia; son respuestas más generales a la psicología del consumidor. Por ejemplo, las empresas suelen meter múltiples características y atributos en un solo producto, pero esto puede confundir y abrumar a los clientes. Un plan G-B-B ayuda a los compradores potenciales a centrarse en las características y a comprenderlas, así como a pensar cuáles valoran y cuánto están dispuestos a pagar por ellas. Una empresa de software educativo con la que trabajé descubrió que los clientes no entendían realmente la miríada de características de sus productos. Así que probó un modelo G-B-B que desglosaba esas características, creando una oferta Buena (su software principal), una Mejor (el software principal más nuevos ejercicios electrónicos) y una Mejor (el software principal y los ejercicios más tutorías individuales). La investigación realizada entre los clientes demostró que el modelo de tres niveles ayudaba a la gente a diferenciar la empresa de la competencia, e indicó que la mitad de los clientes potenciales pagarían una prima por Mejor o Mejor. (Sin embargo, debido a un repentino cambio de liderazgo, el modelo G-B-B nunca llegó a aplicarse). Ayudar a los clientes a entender el modelo Bueno-Mejor-Mejor Una vez que una empresa ha creado una oferta de varios niveles, necesita ayudar a los clientes a entender las distintas opciones. Esta tabla comparativa, de una empresa de diseño y alojamiento de sitios web, es eficaz por tres razones, que se describen en las siguientes anotaciones. Al limitar el uso de las funciones disponibles con la opción Buena (páginas, ancho de banda y almacenamiento) se crea una "valla" que separa a los verdaderamente sensibles al precio de los que están dispuestos a pagar más. Hay una buena coherencia y progresión entre los paquetes: Los clientes no pierden nada a medida que suben de precio, y cada nivel tiene tres o cuatro diferenciadores clave. Los paquetes han sido bautizados de forma inteligente. En particular, "Business" comunica claramente el tipo de cliente que debe elegir la opción premium. La diferencia de precio del 80% entre ese paquete y el "Avanzado" indica la convicción de la empresa de que los clientes empresariales -que suelen tener mayores necesidades y son menos sensibles al precio- estarán dispuestos a pagar bastante más. La G-B-B también puede hacer que los clientes pasen de una mentalidad binaria de "comprar/no comprar" a la consideración del valor incremental y el gasto. Esto puede funcionar de dos maneras. En primer lugar, los clientes prefieren tener opciones a sentirse bajo un ultimátum, por lo que tres opciones de precios diferentes pueden darles una sensación de poder. El CEO de Allstate, Thomas Wilson, ha identificado esto como un beneficio clave de las pólizas Your Choice, explicando que alejaron a la gente de la simple comparación de los precios de Allstate con los de la competencia. "Si la gente [tiene] una opción en la conversación, no es probable que se cambie [a un competidor] por 25 o 50 dólares", dijo en una llamada trimestral en julio de 2005. En segundo lugar, cuando se enfrentan a múltiples opciones, los clientes tienden a decidir más rápidamente si van a comprar algo, utilizando el tiempo que les queda para centrarse en el qué. Una vez realizado ese cambio mental, suelen tratar la versión Buena como un coste irrecuperable, lo que les hace más proclives a la actualización. Los vendedores explotan esta tendencia todo el tiempo: Por ejemplo, en lugar de detallar todas las características de un electrodoméstico de 1.200 $, hacen hincapié en que "por sólo 200 $ más" que la unidad básica de 1.000 $, el comprador obtiene un montón de campanas y silbatos adicionales. Las empresas de alquiler de coches destacan el sedán de tamaño completo que podría conducir por 12 dólares más al día que el precio de un subcompacto. Las empresas también pueden utilizar el G-B-B para explotar el llamado efecto Ricitos de Oro: la propensión de la gente a elegir la opción intermedia en un conjunto de tres. En su libro Priceless, William Poundstone relata cómo Williams-Sonoma obtuvo beneficios inesperados tras lanzar una lujosa máquina de hacer pan con un precio de 429 dólares. Ese modelo de gama alta fracasó, pero las ventas del modelo de 279 $ (anteriormente la unidad de mayor precio) casi se duplicaron. Un argumento final para considerar la G-B-B está relacionado con la realpolitik de instituir el cambio. La sencillez de la estrategia G-B-B la hace muy convincente para los altos ejecutivos. Para que se produzca un cambio en cualquier organización, la alta dirección debe estar comprometida, desplegando capital político para vender a los demás el cambio. Dado que los directivos han experimentado la G-B-B como consumidores, pueden comprender rápidamente su atractivo. En mi trabajo de consultoría, a menudo sugiero otras estrategias de fijación de precios, pero acabo ayudando a implantar la G-B-B porque es la opción que los directivos encuentran más fácil de entender, explicar y respaldar. Lluvia de ideas sobre niveles y características Al considerar una estructura de precios G-B-B, el primer paso es decidir cuántas versiones de producto se van a ofrecer. Como su nombre indica, el enfoque más común es el de tres. En general, las empresas con un único producto existente lo designarán (o algo parecido) como Mejor, añadiendo características para crear el Mejor y restándolas para el Bueno. Pero si restar características para crear una oferta Buena no es factible, las empresas pueden renunciar a esa opción y ofrecer simplemente Mejor y Mejor. Las empresas con productos complejos o un ciclo de compra largo pueden justificar más versiones. Pero demasiadas opciones son arriesgadas. En un estudio bien documentado de Sheena Iyengar y Mark Lepper, los investigadores ofrecieron muestras de mermelada a los compradores de una tienda de comestibles de lujo. Cuando se les presentaron seis sabores, el 30% de los catadores hicieron una compra. Cuando había 24 opciones sobre la mesa, sólo el 3% optó por comprar. Los investigadores creen que cuando los consumidores tienen demasiadas opciones, se confunden o quedan paralizados por la indecisión, un fenómeno que el psicólogo Barry Schwartz exploró en La paradoja de la elección. Si una empresa tiene muchas ofertas, puede ser útil agruparlas de forma que la toma de decisiones de los consumidores se convierta en un proceso de dos pasos. El Museo Metropolitano de Arte de Nueva York ofrece siete membresías. Para minimizar la confusión, los divide en dos categorías: Members Count plans (de 80 a 600 $) para las personas que se afilian principalmente porque quieren visitar el museo, y Patron Circle memberships (de 1.500 a 25.000 $) para aquellos cuyo objetivo principal es filantrópico. Agrupar las afiliaciones de este modo orienta a las personas hacia una categoría general; una vez allí, pueden examinar las opciones G-B-B de cada una. Después de que una empresa haya conseguido hacerse una idea de cuántos niveles ofrecer, los directivos pueden hacer una lluvia de ideas sobre las características a incluir en cada uno. A veces las decisiones son obvias, pero muchos de los mejores planes G-B-B recurren a características inesperadas, como hizo Six Flags al manipular los tiempos de espera para crear un beneficio para el consumidor en sus pases Flash. Para ayudar a las empresas a considerar una amplia gama de características y beneficios potenciales, utilizo una herramienta llamada Barómetro del valor, que enumera 13 atributos comunes de los productos que pueden añadirse, eliminarse o variarse para crear diferentes percepciones del valor. Las empresas suelen empezar por identificar las características de la oferta actual que varían o serían fáciles de variar, pero el verdadero poder de la herramienta es su capacidad para ayudar a las empresas a idear opciones fuera de lo común que podrían aumentarse, reducirse o ajustarse. Aumentar el valor Un paso crucial en la concepción de paquetes Bueno-Mejor-Mejor es elegir atributos que añadir, eliminar o variar para crear diferentes percepciones del valor. Añadir y suprimir son sencillos; la creatividad está en variar los atributos que abarcan sus ofertas G-B-B. El siguiente gráfico puede ayudarle a encontrar formas no obvias de crear variaciones Buenas y Mejores en una oferta existente (Mejor). Barómetro del valor G-B-B ATRIBUTO BUENO MEJOR Volumen Bajo Ilimitado Servicio Básico Alta gama Experiencia Regular Exagerada Periodo Fuera de pico Pico Tiempo de espera Estándar Ninguno Velocidad Lenta Rápida Marca Genérico Diferenciada Garantía Limitada Ampliada Número de restricciones Alta Ninguna Relación Distante Cercana Certeza Baja Garantizada Flexibilidad Baja Alta Nivel de destreza Básico Experimentado Ejemplos Volumen: Netflix fija el precio de su servicio de streaming en función del número de dispositivos en los que se pueden ver simultáneamente los contenidos. Servicio: The Princeton Review ofrece tres opciones de preparación para el SAT, que van desde el "autoaprendizaje" (principalmente ejercicios en línea "hágalo usted mismo") hasta clases particulares. Experiencia: La banda Earth, Wind & Fire ofrece un paquete "fantasía" que permite a los asistentes a un concierto conocer personalmente a los músicos y hacerse fotos con ellos. Periodo de tiempo: Los pases de temporada en Sundance Mountain Resort vienen en dos versiones: ilimitados y con descuento entre semana. Tiempo de espera: El Hospital General de Massachusetts ofrece una opción de conserjería que proporciona acceso telefónico a los médicos las 24 horas del día, los 7 días de la semana; muchas consultas de conserjería también garantizan citas en el mismo día o al día siguiente. Rapidez: Federal Express ofrece una variedad de opciones de entrega al día siguiente en las principales ciudades, que suelen incluir las 8:30 h, las 10:30 h y las 15:30 h. Marca: 90+ Cellars compra el inventario sobrante a bodegas muy valoradas y lo vende con su propia etiqueta, sin revelar los nombres de las bodegas. Garantía: Las baterías DieHard para automóviles tienen garantías que van desde los 18 meses (oro) hasta los 4 años (platino). Número de restricciones: Muchas aerolíneas ofrecen billetes "económicos básicos" que no son reembolsables y no permiten la asignación anticipada de asientos. Relación: Las afiliaciones a la Orquesta Sinfónica de Boston varían en aspectos como el acceso a reuniones íntimas con los músicos, invitaciones a ensayos y conferencias entre bastidores. Certeza: Muchas compañías de gasóleo para calefacción ofrecen a los propietarios la opción de pagar las tarifas del mercado (que fluctúan) o, por una prima, bloquear una tarifa para la temporada. Flexibilidad: Las cadenas de televisión suelen vender hasta el 85% de sus anuncios por adelantado, reservando el resto para anunciantes, como los estudios de cine, dispuestos a pagar una prima por la disponibilidad de última hora. Nivel de habilidad: Equinox Fitness clasifica y pone precio a sus entrenadores personales en función de lo que hayan avanzado en su instituto de formación. Una vez finalizada la lluvia de ideas, la empresa puede empezar a analizar las características potenciales que ha identificado. Tres preguntas son clave: ¿La característica tiene un atractivo masivo o escaso? ¿Cómo afectaría añadirla o quitarla al coste de producir el bien u ofrecer el servicio? Y ¿es un atributo "valla", es decir, que constituye una barrera que impide a los clientes existentes pasarse a algo más barato? Muchos directivos empiezan centrándose en la mejor opción, por su evidente potencial de crecimiento de los ingresos (y porque imaginar nuevas características de gama alta es divertido). Pero deberían empezar por identificar y analizar los atributos de la valla, que a menudo es la tarea más difícil en la aplicación de la G-B-B. El objetivo de añadir una buena oferta es captar nuevos clientes con presupuesto ajustado sin perder ingresos de los ya existentes. (En un mundo perfecto, ni un solo cliente pasaría de Mejor a Bueno.) De hecho, uno de los mayores riesgos de cambiar a G-B-B es que los clientes existentes migren a la nueva oferta de menor precio, canibalizando los ingresos y los márgenes. Los atributos valla evitan esto, haciendo que el cambio a una oferta inferior sea una elección difícil, desagradable o dolorosa. Abundan los ejemplos de atributos valla. En la televisión por cable, ESPN, CNN y HGTV siempre se incluyen en la oferta "básica ampliada" (la oferta Mejor) porque muchos de los espectadores actuales valoran mucho al menos uno de esos canales, y perder el acceso hace que la idea de pasar a la oferta Básica (la oferta Buena) sea un anatema. Los hoteles ofrecen descuentos en las reservas "sin cancelación"; la falta de flexibilidad crea un cerco para muchos viajeros. Durante una gira reciente, los Rolling Stones vendieron asientos por sólo 85 dólares, pero esos asientos tenían truco: Los asistentes al concierto no conocerían su ubicación hasta llegar al estadio. Eso supuso un importante obstáculo para muchos aficionados, que preferían quedarse en casa antes que sentarse en una mala ubicación. Y las versiones en rústica de libros previamente publicados en tapa dura utilizan una valla obvia: Sólo atraen a los lectores a los que no les importa esperar un año o más por el libro. Las empresas que quieran poner en marcha buenas ofertas deben encontrar vallas igualmente eficaces. Definir y fijar el precio de los paquetes Para elegir los atributos de la valla que separarán sus ofertas Buena y Mejor, las empresas deben buscar características que tengan un atractivo amplio y profundo (lo que significa que la mayoría de los clientes las desean y las consideran de vital importancia) y que sean algo costosas de producir. La combinación de gran atractivo y alto coste significa que si la característica forma parte de la oferta Mejor pero no de la Buena, relativamente pocas personas acostumbradas a la Mejor (es decir, los clientes existentes) considerarán la Buena, pero aquellos que estén dispuestos a prescindir de la característica podrán disfrutar de un descuento significativo. Por ejemplo, cuando el New York Times lanzó sus suscripciones digitales, en 2011, pasó a un modelo G-B-B en el que el papel físico (que muchos suscriptores se resistían a dejar de recibir, y cuya impresión y entrega es costosa) servía como atributo de valla. Ese cerco es lo suficientemente eficaz como para soportar una fuerte diferencia de precios: Una suscripción digital de acceso total cuesta actualmente 324 dólares al año, mientras que añadir la entrega impresa eleva el precio a 481 dólares y más, dependiendo de la ubicación. Las mismas cualidades -atractivo y coste- que ayudan a las empresas a elegir las características de la valla también les guiarán hacia las características que pertenecen a Best. Éstas deben resultar igualmente atractivas para un amplio segmento de compradores, pero lo ideal es que cuesten relativamente poco incluirlas para que la empresa pueda mantener unos márgenes elevados en Best. Cuando Southwest Airlines creó el paquete Business Select como su oferta Best, hace aproximadamente una década, identificó elementos de gran atractivo/bajo coste como el embarque prioritario, las millas de viajero frecuente adicionales y los cócteles gratuitos como comodidades que merecía la pena incluir. La agrupación de estos servicios relativamente baratos en un paquete Premium generó 73 millones de dólares de ingresos adicionales en el primer año completo de la oferta. Las mejores características de alto atractivo y bajo coste a menudo tienen menos que ver con el producto en sí y más con la experiencia del cliente. Por ejemplo, un plazo de entrega más rápido puede formar parte de una oferta Best. Y en algunas industrias, las garantías o los avales pueden aportar un alto valor percibido por el cliente a bajo coste, dependiendo de los obstáculos que haya que superar para canjear la garantía o de la tasa de utilización esperada. Por ejemplo, la duración de la garantía es el principal diferenciador entre las versiones Buena, Mejor y Óptima de las baterías de coche, productos que se comportan de forma bastante predecible. Pero algunos productos, como los servicios de tutoría y los programas de pérdida de peso, requieren la participación del cliente para alcanzar el éxito. Debido a esa incertidumbre, las empresas no suelen estar dispuestas a garantizarlos, ni siquiera como parte de los paquetes Best y aunque los consumidores valoraran mucho las garantías. Al idear los paquetes Best, las empresas deben ser realistas sobre los atributos que pueden incluir. Durante la lluvia de ideas, es natural soñar a lo grande, pero a medida que el sueño se convierte en planificación, es necesario estar alerta para eliminar las características que pueden ser difíciles de ejecutar bien o que podrían retrasar el lanzamiento. También es importante ser juicioso con el número de atributos. Es tentador lanzar todas las últimas y mejores características en Best, pero esto puede dar lugar a una complejidad innecesaria y a un precio irrealmente elevado. Una vez completado el análisis coste-beneficio de las distintas características, es hora de diseñar y asignar precios provisionales a los paquetes G-B-B. Dos reglas generales para el diseño: Para garantizar distinciones nítidas entre las ofertas, no deben diferir más de cuatro atributos entre Bueno y Mejor y entre Mejor y Óptimo. Y es importante mantener una progresión coherente de las prestaciones de Bueno a Mejor y de Mejor a Mejor: las características beneficiosas de Bueno deben mantenerse en las ofertas de precio superior para que cada peldaño de la escalera suponga una clara mejora. Algunas reglas empíricas pueden ayudar igualmente en la fijación de precios. Las empresas deben prestar mucha atención a las diferencias de precio entre lo Bueno y lo Mejor y entre lo Mejor y lo Mejor. En mi consultoría, desaconsejo encarecidamente fijar un precio Bueno que esté más de un 25% por debajo del Mejor, y recomiendo que el precio Mejor no supere al Mejor en más de un 50%. Aunque el valor percibido por los clientes debe ser la estrella del norte, las empresas también deben considerar cuántos clientes podrían optar por Bueno, Mejor y Óptimo y cuáles serán los márgenes de cada paquete. Como punto de partida -antes de realizar una investigación de clientes- muchas empresas calculan que entre el 10% y el 20% de los ingresos procederán de Bueno, entre el 25% y el 50% de Mejor y entre el 30% y el 60% de Mejor. La mezcla real dependerá de cuántos atributos varíen entre versiones, del grado de diferenciación alcanzado y del margen de precios. Nunca es demasiado pronto para pensar en los nombres de las opciones G-B-B; son esenciales para ayudar a los consumidores a identificar rápidamente qué versión satisface mejor sus necesidades. Lisa Krassner, jefa de servicios para miembros y visitantes del Museo Metropolitano de Arte, afirma que los nombres muy claros de las tres opciones de Members Count, cada una de las cuales delinea un beneficio particular -Con vistas tempranas, Con horario nocturno y Con noches de apertura- han sido clave para el éxito de las ofertas. Incorporar la investigación Muchas empresas llevan a cabo investigaciones formales para comprobar si su sentido intuitivo de lo que quieren los clientes da en el blanco. El calendario y el alcance dependerán en parte de la cultura organizativa: Algunas empresas impulsadas por los datos realizan varias rondas de pruebas, empezando poco después de la fase de lluvia de ideas, mientras que otras esperan hasta haber creado paquetes y precios G-B-B provisionales. (Y otras proceden sin ninguna investigación formal.) Independientemente del momento, las empresas pueden recurrir a tres fuentes de datos: El juicio de los expertos. Los ejecutivos experimentados, los vendedores y otros empleados de primera línea conocen bien a los clientes y sus necesidades. Han observado cómo la gente se resiste a los precios y suelen tener una idea de cuándo los clientes pagarían más. A la hora de fijar los precios G-B-B, las empresas deberían recoger y tener en cuenta las opiniones de estos expertos internos. Aunque pueda parecer poco científico, mi experiencia con los clientes demuestra que los juicios de los expertos internos suelen predecir con fiabilidad los datos recogidos durante pruebas más formales, y muchas empresas diseñan y aplican estrategias G-B-B eficaces utilizando sólo esos juicios para impulsar las decisiones sobre paquetes y precios. Investigación general del mercado. Se pueden obtener conocimientos básicos pidiendo a los clientes que respondan a las posibles características y precios en encuestas cuantitativas o cualitativas (las preguntas pueden añadirse a las encuestas de satisfacción posteriores a la compra ya existentes). La sencillez es crucial: Un elemento de la encuesta podría decir: "Estamos entusiasmados con el lanzamiento de esta característica premium por 79 dólares. ¿Le interesaría hacer esta compra, y por qué o por qué no?". Modificar las preguntas para comprobar en cambio el interés de los clientes por un producto bueno con descuento puede aportar información sobre los atributos de la valla y el riesgo de canibalización. Análisis conjunto. Esta técnica de investigación habitual consiste en dar a los sujetos una serie de opciones binarias de productos, cada una con características y precios diferentes, y preguntarles cuál prefieren. Puede ser una herramienta poderosa: Si las opciones se construyen bien y se recogen suficientes datos, los investigadores pueden hacerse una idea clara de qué atributos o características quieren los clientes, cuánto pagarán por cada una y cuáles son atributos valla. No es infalible: Como ocurre con cualquier estudio de mercado, los resultados pueden estar viciados o sesgados, sobre todo por la composición de la muestra de clientes que responde. Aun así, especialmente para las empresas que desean pruebas cuantitativas sólidas antes de lanzar una estrategia G-B-B al mercado, los resultados positivos de un análisis conjunto bien diseñado pueden proporcionar consuelo y afirmación. Una vez que la investigación ha ayudado a la empresa a ultimar las decisiones sobre características y precios, es el momento de lanzar las ofertas G-B-B. Los primeros resultados deben observarse con atención y deben hacerse los ajustes necesarios. En comparación con otros atributos del producto, la fijación de precios suele ser fácil de modificar sobre la marcha. CONCLUSIÓN La mayoría de las empresas podrían aplicar alguna forma de G-B-B. Todas las empresas ofrecen ya el equivalente de una oferta Mejor, e incluso si algunas no pueden implantar tanto la Buena como la Mejor, muchas podrían ganar nuevos clientes, ingresos adicionales o ambas cosas añadiendo una Buena o una Mejor a su oferta. Las empresas con mayores dificultades para diseñar una línea G-B-B completa son aquellas cuyos productos tienen pocas características distintivas y/o características que no pueden modificarse fácilmente, lo que dificulta la identificación de atributos de valla eficaces y el avance en el mercado con un paquete Bueno. En otros casos, los ejecutivos pueden ser demasiado temerosos de la canibalización (o escépticos sobre la eficacia de las vallas para limitarla) como para aprobar una oferta Buena. (Algunas empresas B2B que deciden no comercializar explícitamente un producto Bueno pueden idear un compromiso: ofrecer discretamente una versión Buena a clientes con presupuesto limitado caso por caso, con el objetivo de establecer nuevos clientes o salvar a los existentes y hacerles upselling en el futuro). Incluso si una opción Buena no es viable en ninguna de sus formas, explorar una estrategia G-B-B puede incitar a las empresas a introducir una oferta Mejor, que puede generar nuevos ingresos. En cuanto a las estrategias, el cambio a la fijación de precios G-B-B puede parecer simplista, pero muchas empresas han descubierto que es más potente de lo que parece a primera vista. Jim Roth, vicepresidente senior de Dell EMC, se encontraba en un restaurante de comida rápida en el aeropuerto O'Hare de Chicago cuando se dio cuenta de que las comidas de valor agregado en la pizarra del menú le facilitaban el pedido. Eso le hizo reflexionar sobre los precios y los paquetes de su propia empresa. Al final, Dell EMC creó las versiones Good (bueno), Better (mejor) y Best (mejor) de su soporte de implementación para clientes B2B, y descubrió que los clientes que compraban esos paquetes solían gastar tres veces más de lo que habían gastado anteriormente en ese tipo de soporte posterior a la compra. Dell EMC se unió así a las muchas otras empresas que han reconocido que G-B-B podría ayudarles a prestar un mejor servicio a sus clientes, y a impulsar sus resultados.

El enfoque "bueno-más-mejor" de la fijación de precios

Resumen.

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