Encontrando o segundo ato de sua empresa

Em resumo A pergunta Por que tão poucas empresas conseguem ter um segundo ato bem-sucedido? Com muita frequência, elas crescem incrivelmente rápido e depois esfriam quase com a mesma rapidez. A vida útil média do S&P 500 caiu de 67 anos na década de 1920 para 15 anos atualmente. A resposta Novos produtos saturam rapidamente os mercados; as vendas aumentam no início e depois despencam. Os componentes digitais tornam os produtos obsoletos rapidamente. Seguindo os mantras da administração sobre foco estratégico, os executivos limitam os ativos de suas organizações àqueles necessários para cumprir uma única missão - e depois lutam para encontrar uma segunda fonte de receita bem-sucedida. A solução Os autores identificam os atributos comuns das empresas que correm o risco de passar por uma crise existencial e argumentam que várias táticas podem evitar uma crise: abandonar os produtos em alta antes que eles percam o fôlego, evoluir para criar plataformas ou ofertas de serviços em vez de produtos e adquirir empresas disruptivas antes que o negócio original seja afetado. Em julho de 2016, surgiu uma pandemia. Monstros minúsculos conhecidos como Pokémon apareceram de repente em todo o mundo, ameaçando usar seus poderes fantásticos para lutar em parques, quarteirões e residências. Felizmente, uma força voluntária dedicada surgiu rapidamente para subjugá-los, usando uma tecnologia pouco conhecida incorporada nos smartphones para capturar e domesticar as criaturas. O Pokémon Go foi o primeiro grande sucesso do que provavelmente será uma potente série de novos jogos multijogador para smartphones que usam tecnologia de realidade aumentada, que sobrepõe imagens digitais em ambientes do mundo real. A TI também foi o que descrevemos como um "big-bang disruptivo", um novo produto que reina em grande parte sem ser contestado por um período de sucesso que geralmente é mais curto do que se esperaria dos dominadores tradicionais do mercado. (Veja "Big-Bang Disruption", HBR, março de 2013.) No caso do Pokémon Go, esse período foi de apenas alguns meses. Em sua primeira semana, 7,5 milhões de jogadores baixaram o jogo. Em seu auge, apenas uma semana depois, 28,5 milhões jogaram em uma média de 1,25 horas por dia. Porém, 10 semanas depois, o jogo já havia se esgotado. O Pokémon Go perdeu 15 milhões de jogadores em apenas um mês. No final do verão, as feras haviam desaparecido, juntamente com cerca de US$ 6,7 bilhões em valor para a Nintendo, que é coproprietária dos personagens licenciados para a Niantic, a desenvolvedora. Imaginando que os US$ 35 milhões de receita dos jogadores no primeiro mês continuariam, os investidores acrescentaram US$ 23 bilhões à capitalização de mercado da Nintendo, que voltou a cair em agosto. O Pokémon Go não é o único fenômeno que simplesmente acabou. Grandes geradores de disrupção, como Fitbit, GoPro, Zenefits e TiVo, cresceram incrivelmente rápido e depois esfriaram quase com a mesma rapidez. Isso porque elas não estavam prontas para a próxima inovação. As empresas nessa situação podem ser pegas não apenas sem nada para recapturar a receita em queda, mas também com seus recursos comprometidos com um produto agora obsoleto. O resultado geralmente é um colapso rápido e total. Essa ascensão dramática e queda ainda mais dramática nos faz lembrar de F. Scott Fitzgerald, que escreveu a famosa frase: "Não há segundos atos na vida americana". Fitzgerald estava se referindo à impressionante brevidade do sucesso na florescente indústria cinematográfica do início do século XX, mas a mesma observação é ainda mais aplicável a muitos dos negócios mais quentes da atualidade. A boa notícia é que a morte precoce de tantas empresas jovens facilita o estudo das causas subjacentes do fracasso das empresas modernas e suas soluções. Usando um banco de dados de mais de 300 empresas geradoras de grandes disrupções em vários setores, descobrimos lições importantes sobre como obter um segundo ato bem-sucedido. Embora nosso foco aqui seja o momento de crise das start-ups, o fracasso em levantar a cortina de um segundo ato não é um problema exclusivo dos grandes geradores disruptivos. Mesmo as empresas mais respeitadas e bem-sucedidas do mundo atual raramente sobrevivem à primeira crise, quando ela chega. A vida útil média das empresas da Standard & Poor's 500 caiu de 67 anos na década de 1920 para apenas 15 anos atualmente. De acordo com Richard Foster, executivo residente do Yale Entrepreneurial Institute, em 2020, até três quartos das empresas do índice serão empresas inéditas em 2010. Esse ciclo de vida mais curto é resultado principalmente da rápida disseminação da disrupção digital em setores amplamente intocados pela primeira onda de transformação da Internet - incluindo manufatura (gerada pela impressão 3-D e pela Internet das coisas), agricultura (drones e sensores), transporte (veículos autônomos) e serviços profissionais (inteligência artificial). Mesmo que as crises de segundo ato sejam mais agudas entre as start-ups, as empresas estabelecidas fariam bem em entender por que elas ocorrem e como evitá-las. Por que existe a crise de segundo ato A aceleração das melhorias tecnológicas mudou a velocidade com que as inovações penetram nos mercados. Em um gráfico ao longo do tempo, a adoção de inovações pelo mercado agora se assemelha a uma dramática barbatana de tubarão - uma versão perigosamente deformada do modelo clássico de difusão em curva de sino de Everett Rogers. Os cinco segmentos de mercado distintos de Rogers foram reduzidos a dois: usuários de teste, que ajudam a desenvolver o produto, e todos os outros. Os produtos disruptivos e, muitas vezes, as empresas criadas para promovê-los, crescem rapidamente, apenas para estagnar e desaparecer quase com a mesma rapidez. Duas forças comprimiram a curva em forma de sino de Rogers. A primeira é a saturação quase instantânea de novos produtos em um número crescente de mercados - inicialmente em bens de consumo e software, mas cada vez mais em bens duráveis e industriais habilitados digitalmente. A disseminação de informações por meio da mídia social e de outros canais digitais reduziu drasticamente os custos de transação para os consumidores que avaliam possíveis compras, resultando no que chamamos de "informações de mercado quase perfeitas". Os compradores estão completamente informados sobre seu produto - incluindo o que outros compradores gostam e não gostam nele - no lançamento (e às vezes até antes). Todos que quiserem o produto o adotarão imediatamente. Os outros segmentos da Rogers nunca chegam: Todos os que ficam de fora simplesmente esperam que um produto melhor e mais barato seja lançado pelo senhor ou por um novo concorrente. Em 2016, por exemplo, a Tesla pré-vendeu quase 400.000 unidades do Modelo 3 nas duas primeiras semanas da tão esperada apresentação do carro, a maioria delas nos três primeiros dias. Mas isso não significou, como poderia ter acontecido no passado, que exércitos de compradores - as maiorias iniciais e finais de Rogers - estavam esperando nos bastidores. A maioria dos compradores apareceu no anúncio do produto. De acordo com a barbatana de tubarão, o ritmo de novos pedidos diminuiu drasticamente na terceira semana. Desde então, apenas cerca de 200.000 foram adicionados à fila. O atendimento dos pedidos levará algum tempo (as remessas não começarão até o final de 2017), mas isso é simplesmente um acúmulo, não uma nova demanda. A segunda força de compressão é a rápida obsolescência dos componentes digitais, que são cada vez mais fundamentais nos produtos e serviços de todas as empresas. As melhorias contínuas no preço, no desempenho, no tamanho e na utilização de energia desses componentes levam a um ciclo cada vez mais curto de novas versões e inovações. A velocidade com que os consumidores e as empresas substituem praticamente tudo é agora determinada pelo ritmo dramático da transformação tecnológica, e não pela evolução ordenada dos padrões do setor. Os sete hábitos das empresas altamente vulneráveis A cada nova oportunidade de compra, os consumidores podem mudar para alternativas ainda melhores, e muitas vezes o fazem. Então, por que tantas start-ups demoram a reconhecer a barbatana de tubarão e o perigo que ela representa para sua sustentabilidade? Ao estudar empresas que enfrentaram crises de segundo ato, descobrimos que a principal causa de morte prematura foi, ironicamente, o fato de seus executivos terem adotado com entusiasmo as mais recentes ideias de gerenciamento. Em nome de conceitos como "design thinking", "lean" e desenvolvimento "ágil", eles concentraram recursos e criatividade para tornar os produtos de primeira geração tão atraentes quanto possível, proporcionando uma experiência superior, se não "agradável", para cada usuário. Mas, nesse processo, acabaram limitando os ativos da organização àqueles necessários para cumprir uma única missão. Sem dúvida, mesmo na era da grande disrupção, os gerentes precisam manter o foco nos fundamentos do negócio, incluindo a gestão cuidadosa dos custos fixos, dos ativos de capital, do estoque de produtos e dos recursos humanos. Mas uma obsessão inflexível com um único produto ou um único segmento de clientes leva, na maioria das vezes, a uma crise de segunda ordem. Nossa pesquisa identificou sete erros comuns que explicam por que até mesmo algumas empresas extremamente bem-sucedidas não conseguiram lançar mais de uma grande disrupção. Comparando essas organizações com o subconjunto relativamente pequeno de empresas que evitaram esses erros, também descobrimos estratégias que ajudam as empresas a realizar uma segunda ação enquanto ainda podem - o que quase sempre ocorre no momento exato do sucesso de um novo empreendimento. 1. A empresa é muito enxuta. O empresário e autor americano Eric Ries aconselha as start-ups a lançar um produto mínimo viável e, em seguida, iterar rapidamente com base na intensa interação com o cliente e no feedback gerado pela mídia social e outros canais de baixo custo. Embora a abordagem de start-up enxuta tenha sido muito bem aceita por empresas novas e antigas, as empresas fracassam quando dedicam todos os seus recursos a um único produto - o primeiro ato. Isso ocorre porque a saturação do mercado ocorre mais rapidamente o tempo todo, resultando na rápida inclinação descendente da barbatana de tubarão. Algumas empresas confundem tragicamente esse declínio com uma falha em satisfazer os usuários, desencadeando o que Ries chama de "pivô" - uma "correção de curso estruturada" no design do produto. Mas se o mercado simplesmente seguiu em frente e está esperando a próxima inovação, o pivô não vai ajudar. A gerência deve organizar uma nova equipe para começar o ciclo do zero antes da saturação. Caso contrário, a empresa entrará em uma espiral de morte, tentando atender às necessidades incrementais de um número cada vez menor de clientes outrora entusiastas e sobrevivendo, se sobreviver, ao ser adquirida por uma empresa mais diversificada, muitas vezes a um preço de liquidação. Considere o acólito da metodologia lean, o Groupon, que continua a se movimentar em torno de sua inovação central de "compras sociais", por meio da qual os consumidores aproveitam a escala para negociar descontos com os comerciantes. Apesar dos fortes indícios de que o entusiasmo pelas compras sociais era passageiro, o Groupon permaneceu singularmente focado em provar o conceito, ajustando metodicamente sua interface, adquirindo seu concorrente LivingSocial, que estava fracassando, e expandindo sem entusiasmo as compras em grupo para viagens. Enquanto isso, a falta de atenção aos aspectos básicos levou ao aumento das despesas operacionais e a problemas com a SEC por causa de erros contábeis embaraçosos, tanto antes quanto depois do IPO de 2011; desde então, a empresa perdeu quase 90% de seu valor. As empresas fracassam quando dedicam todos os seus recursos a um único produto. Não são apenas os adeptos rigorosos da filosofia lean que correm o risco de perder a floresta do mercado devido a uma obsessão com as árvores de clientes. Os criadores de aplicativos de software para smartphones, que têm um rápido ciclo de vida e morte, frequentemente ficam presos ao desenvolvimento de produtos que se concentram na solução do problema errado. A Zynga, desenvolvedora de jogos de grande sucesso como o FarmVille e outros sucessos, mal sobreviveu à barbatana de tubarão de seu jogo social de desenho e adivinhação Draw Something, que saltou para 16 milhões de jogadores em questão de semanas, apenas para desaparecer rapidamente nos meses seguintes, enquanto a empresa lutava tardiamente para encontrar um substituto. 2. A estrutura de capital da empresa foi construída para falhar. Uma área em que o lean ainda pode ser bom é a de finanças corporativas. As empresas privadas e as start-ups que se baseiam no financiamento dos fundadores ou de seus amigos e familiares têm mais flexibilidade para mudar a estratégia e os recursos para o próximo produto quando chegar a hora - mesmo que essa hora seja mais cedo do que qualquer um gostaria. Os investidores anjos e de capital de risco, os chamados "smart money", também percebem os perigos da dependência excessiva de um único produto e, muitas vezes, incentivam a gerência a agir em um segundo momento. Mas a tendência de saturação repentina do mercado incentiva as empresas a levantar capital externo substancial para produção e expansão muito mais cedo no processo do que antes. As start-ups podem se sentir forçadas a recorrer a crowdfunders ou a outros investidores que oferecem pouco valor além do dinheiro. Ou, pior ainda, podem assumir dívidas sem participação acionária. Uma estrutura de capital de giro profundamente alavancada só funciona em épocas de crescimento extraordinário. Se os mercados se contraem, mesmo que modestamente, os credores tradicionais rapidamente ficam ansiosos, incentivando ou até mesmo forçando a retração no momento exato em que o investimento em inovação é fundamental para a sobrevivência e a expansão futura. As empresas de ato único também assumem outros ônus de longo prazo antes do necessário, limitando a flexibilidade futura. Embora as start-ups geralmente não tenham contratos com sindicatos, compromissos com pensões ou outras armadilhas que podem atrasar as empresas mais antigas, elas frequentemente têm despesas operacionais excessivas, como almoços servidos, políticas de licença generosas, creches gratuitas e escritórios alugados em propriedades de alto padrão. Esses custos são igualmente perigosos, especialmente quando os mercados mudam repentinamente. 3. A empresa perdeu a cabeça. No padrão típico do Vale do Silício, os investidores de risco dão aos empreendedores visionários uma liberdade considerável para administrar suas organizações, muitas vezes de forma aleatória, até o lançamento do produto. Porém, quando a empresa conquista clientes reais, os investidores rapidamente exigem que a gerência experiente - ou "supervisão adulta" - assuma as operações do dia a dia. (Veja "When Founders Go Too Far", de Steve Blank, HBR, novembro-dezembro de 2017). Jerry Yang, do Yahoo, e Evan Williams, do Twitter, por exemplo, acabaram em funções de engenharia que eram muito restritivas. Sem os meios ou o incentivo para continuar inovando, os fundadores logo se demitiram, muitas vezes para lançar outras start-ups, levando consigo seus colegas mais confiáveis. Os investidores em uma start-up frequentemente financiam o próximo empreendimento do fundador, portanto, para eles, a saída do visionário pode significar pouco mais do que uma mudança de endereço. Mas para a empresa que ficou para trás, o problema do segundo ato se torna grave. Os gerentes experientes se concentram em melhorar o produto original, que muitas vezes é alvo da concorrência repentina de novos participantes com acesso imediato às mesmas tecnologias de componentes e sem compromisso com um modelo de negócios que pode ter perdido sua utilidade. Em resposta, a empresa dobra sua estratégia existente, aumentando suas chances de ficar presa quando o mercado mudar. Os investidores do Google perceberam o risco a tempo e trouxeram os fundadores de volta aos cargos de liderança antes que a empresa se tornasse dependente de um crescimento insustentável na publicidade de busca. A Apple recontratou Steve Jobs para uma segunda e ainda mais gloriosa encarnação da empresa depois que seu substituto experiente não conseguiu lançar novos produtos que os consumidores queriam. O Yahoo, por sua vez, tropeçou em uma sucessão de CEOs mal preparados para a tarefa de reinventar a empresa, levando os investidores a procurar uma saída. 4. A empresa está atendendo demais aos investidores. Os investidores públicos e os analistas de pesquisa que os aconselham podem ser ainda mais conservadores do que os credores. As amadas start-ups que lucram com as IPOs se veem prejudicadas por investidores que dizem que querem gerar mais disrupção, mas que atacam o preço das ações e a administração da empresa quando os lucros não aparecem com rapidez suficiente. Os segundos atos são adiados à medida que os gerentes respondem às exigências dos investidores. As equipes de gestão de empresas como Snap e Blue Apron, por exemplo, já estão lutando para equilibrar uma estratégia dinâmica com as demandas do mercado público após IPOs recentes e possivelmente prematuros. E embora muitos fatores tenham contribuído para as dificuldades do LinkedIn, empresa disruptiva de redes de negócios, que abriu seu capital em 2011, o fracasso repetido da empresa em gerar o tipo de receita que Wall Street esperava levou ao colapso do preço de suas ações cinco anos depois. Isso fez do LinkedIn um alvo de aquisição atraente para a Microsoft, que acreditava que poderia restaurar o brilho perdido do LinkedIn - mas ao custo da independência da empresa. Ajustar a estratégia para agradar os acionistas pode rapidamente ameaçar a própria missão de uma empresa jovem, para a decepção de todos. Quando a pioneira de produtos artesanais Etsy abriu seu capital, em 2015, o CEO Chad Dickerson limitou os investidores de varejo a uma participação de US$ 2.500, na esperança de garantir que as missões sociais e políticas da empresa continuassem a ter prioridade. Mas depois de dois anos de custos crescentes e confusão entre os vendedores artesanais da Etsy sobre uma decisão tortuosa de permitir produtos manufaturados no site, os investidores ativistas forçaram Dickerson a sair, juntamente com 8% da equipe da Etsy. A empresa pode agora perder seu status de corporação B socialmente consciente, e uma reestruturação prometida como corporação de benefício público é improvável. Em vez de ajudar a Etsy a aprimorar sua marca, os investidores públicos da empresa podem acabar matando sua alma. 5. A empresa ganhou na loteria. Em uma era em que novos produtos e serviços são criados rapidamente a partir de combinações de peças intercambiáveis de hardware e software, um número cada vez maior de grandes empresas geradoras de disrupção alcançou avaliações privadas e, às vezes, públicas na casa dos bilhões de dólares em tempo recorde. Esses preços de "unicórnio" parecem não se basear em nenhum fundamento de investimento, mas simplesmente no fervor dos primeiros usuários e na promessa de receitas futuras - o resultado de informações de mercado quase perfeitas que geram o sucesso do vencedor leva tudo. Algumas das start-ups mais admiradas da atualidade simplesmente tiveram sorte - um fato que fica claro quando uma empresa fracassa totalmente em aproveitar sua popularidade inicial. O lançamento de um primeiro produto que acaba sendo um grande gerador disruptivo pode fazer com que os gerentes se sintam invencíveis. Com muita frequência, é escrita uma história ex post facto que faz com que o primeiro ato bem-sucedido, mas acidental, da empresa pareça ser o resultado de uma tomada de decisão excepcional por parte da gerência - uma ilusão perigosa. O sucesso frequentemente gera o fracasso. O Twitter, que encerrou seu primeiro dia de negociação pública com um valor de US$ 24 bilhões, desde então tem lutado para encontrar receita e manter um crescimento explosivo. Novos recursos, incluindo tweets promovidos, enquetes, streaming de vídeos e posts longos, irritaram muitos usuários antigos, que reclamaram por meio do próprio serviço da empresa. Enquanto isso, a administração se tornou uma porta giratória. Além de perder metade de seu valor, a empresa perdeu seu rumo, colocando em dúvida se algum dia teve um. O lançamento de uma empresa geradora de disrupção pode fazer com que os gerentes se sintam invencíveis. Os fundadores que confundem uma alta avaliação com genialidade nos negócios também podem prejudicar o design de um produto elegante, com todos os recursos sabiamente deixados de fora da oferta inicial, alienando os devotados clientes iniciais que os lançaram no centro das atenções. Poucos meses depois de ganhar o prêmio Best of the Best na Consumer Electronics Show de 2014 com um headset de realidade virtual que ainda era um protótipo, a Oculus foi adquirida pelo Facebook por US$ 2 bilhões. Mas os excessos de design atrasaram o primeiro produto comercial da empresa até 2016, e o preço resultante de US$ 800 por uma unidade totalmente configurada diminuiu o entusiasmo do consumidor. Produtos mais simples desenvolvidos nesse ínterim pela TI, Sony e Samsung superaram amplamente as vendas do Oculus Rift em seu primeiro ano, deixando a Oculus com apenas 4% das vendas totais. 6. A empresa é mantida em cativeiro pelos órgãos reguladores. Em resposta à rápida aceitação de produtos na fase de big-bang da barbatana de tubarão, as empresas estabelecidas atordoadas recorrem cada vez mais aos órgãos reguladores, na esperança de ganhar tempo ao descarrilar os insurgentes. Em setores tão diferentes quanto aviação (ameaçada por drones), hotelaria (Airbnb), saúde (testes genéticos) e serviços financeiros (bitcoin), as empresas estabelecidas primeiro fazem lobby para proibir totalmente os disruptivos. Quando os consumidores se revoltam, os órgãos reguladores recorrem a novas regras elaboradas às pressas e, muitas vezes, incapacitantes, projetadas com pouca ou nenhuma compreensão de como os produtos ou serviços das start-ups diferem dos das empresas estabelecidas. Em resposta, as start-ups agora precisam contratar um advogado muito mais cedo do que jamais se pensou ser necessário, desviando recursos escassos da construção da empresa para lidar com conselhos municipais, comissões de serviços públicos e audiências legislativas. Em todo o mundo, Uber, Airbnb e outras empresas de economia compartilhada estão envolvidas em batalhas campais pelo direito de fazer negócios, muito menos de fazê-lo sem assumir o legado regulatório de empresas de transporte e hotéis estabelecidos. Para start-ups desesperadas para permanecer no mercado, essa tendência traz riscos ocultos: Elas podem desenvolver rapidamente a mesma dependência dos órgãos reguladores que impede as empresas estabelecidas. Ter consultores jurídicos faz com que elas se tornem mais cautelosas. Elas também passam a acreditar que podem usar a lei como uma barreira contra os inovadores da próxima geração. Eles podem vencer a batalha regulatória, mas, ao fazê-lo, perdem o ímpeto e, por fim, a outrora poderosa simpatia de seus clientes. 7. A empresa prevê clientes que não existem. Em um fenômeno do tipo "o vencedor leva tudo", os clientes do big-bang gerado disrupção aparecem todos de uma vez, enviando sinais confusos sobre as vendas futuras e o apetite do mercado por produtos subsequentes. Como o exemplo da Tesla revela, os consumidores usam as mídias sociais e outros canais eletrônicos para sinalizar quando um novo produto é obrigatório, o que leva a uma corrida repentina seguida de um gotejamento. A suave curva em forma de sino da difusão de Everett Rogers desaparece, deixando apenas a barbatana de tubarão. Considere o smartwatch, efetivamente um smartphone vestível. A Apple conseguiu um milhão de pré-encomendas de clientes dos EUA no primeiro dia de disponibilidade do Apple Watch, a um preço relativamente alto. Mas os smartwatches não parecem ter um segundo ato com base em novos recursos, novos visuais ou novo hardware, muito menos o rápido ciclo de substituição de smartphones e tablets. As vendas têm se mantido praticamente estáveis, o que leva alguns analistas a sugerir que os consumidores rejeitaram os smartwatches em favor de produtos voltados para o condicionamento físico com recursos semelhantes. Prevendo mais clientes e novos segmentos de mercado, os gerentes condicionados à curva em forma de sino comprometem recursos caros para expandir a produção e a distribuição para vendas subsequentes que nunca chegam. Ou, pior ainda, produzem grandes estoques que rapidamente se tornam invendáveis a qualquer preço. A desenvolvedora de jogos THQ, que obteve grande sucesso com um tablet de desenho para o Nintendo Wii, comprometeu-se exuberantemente com outras plataformas de jogos em 2010. Mas o lançamento do iPad da Apple logo depois mudou repentinamente o mercado para aplicativos de desenho individualizados. A THQ continuou a fabricar seus tablets de qualquer maneira, armazenando 1,4 milhão de unidades não vendidas. A empresa foi forçada à falência e nunca mais se recuperou. Mais tarde, o presidente da THQ confessou: "Não sei bem como isso aconteceu". Sobrevivendo a um segundo ato Apenas evitar as armadilhas descritas acima não é suficiente para separar os que se destacam dos que se esgotam. O momento certo de passar de uma barbatana de tubarão para a próxima é igualmente fundamental. Na era do big-bang disruptivo, o momento de vida ou morte para qualquer empresa ocorre bem antes do declínio repentino - quando um mercado em rápido crescimento muda abruptamente de rumo. A maioria dos sobreviventes do segundo ato não lança um único produto, mas sim um ecossistema. As poucas empresas que sobrevivem a um segundo ato e se tornam empresas realmente sustentáveis são aquelas que enxergam o big bang pelo que ele é - uma breve explosão de sucesso, seguida por janelas de oportunidade cada vez mais curtas. As empresas que lançam um segundo produto, entram em um segundo mercado ou lideram uma segunda revolução técnica o fazem porque seus fundadores as estruturaram não como um produto único para resolver um problema específico, mas como motores de inovação que geram mil experimentos. Esses fundadores também têm a sabedoria de ver quais experimentos são promissores e quais precisam ser encerrados de forma rápida e (relativamente) indolor. Para garantir que sua empresa seja uma sobrevivente de segundo ato, aprenda com algumas dessas táticas dos eternos geradores de disrupção: Abandonar o produto de sucesso antes que ele perca o fôlego. As empresas de segundo ato não apenas veem o topo do tsunami de big-bang chegando, mas também têm a coragem de pular de uma barbatana de tubarão para outra antes de extrair as últimas gotas de valor. Enquanto muitas empresas ficam presas no redemoinho da onda, atendendo a um número cada vez menor de clientes antigos que não mudaram para a alternativa melhor e mais barata, as sobreviventes vão em busca de novas tecnologias para experimentar, redirecionando o máximo possível de seus melhores ativos e, ao mesmo tempo, gerando receita para financiar a mudança. Depois de eliminar a Blockbuster com seu serviço original de entrega de DVDs pelo correio, por exemplo, a Netflix lançou a famosa entrega de filmes pela Internet em 2007, muito antes de a velocidade ou a penetração da banda larga estar pronta para isso. A empresa foi acusada de canibalizar sua própria receita, mas o CEO Reed Hastings entendeu que a entrega de DVDs era apenas uma solução provisória - e ineficiente. Hoje, a empresa alavancou seu domínio de streaming para a produção de conteúdo original. A TI agora tem mais que o dobro de assinantes que a gigante da TV a cabo Comcast. Crie uma plataforma, não um produto. A maioria dos sobreviventes de segundo ato não lança um único produto, mas, sim, um ecossistema, conectando clientes, fornecedores e outros e obtendo receita de serviços prestados a todos eles, inclusive processamento de pagamentos, curadoria, resolução de disputas, análise de dados e garantia de qualidade. À medida que os gostos mudam, a plataforma se mantém. Os gigantes da Internet - incluindo Google, Amazon, Facebook e a chinesa Tencent Holdings - aprimoraram essa lição até a exaustão. A Tencent, por exemplo, aproveitou sua plataforma de jogos e sua experiência em dispositivos inteligentes para adicionar o aplicativo de mensagens WeChat, que agora é uma obsessão diária para mais de um bilhão de chineses. O WeChat, que se expandiu para incluir ferramentas de redes sociais e pagamentos móveis, tem uma receita de cerca de US$ 2 bilhões por ano, a maior parte ainda relacionada a jogos on-line. A estratégia de plataforma agora está sendo imitada por empresas de economia compartilhada, como Uber, Airbnb e TaskRabbit (recentemente adquirida pela IKEA). Essas empresas baseadas em redes não têm ativos físicos próprios; elas simplesmente conectam compradores e vendedores e, ao mesmo tempo, reduzem incansavelmente os custos de transação que tornam seus mercados ineficientes. Isso deixa as empresas com uma flexibilidade considerável para adicionar serviços, alterar interfaces e redesenhar relacionamentos de back-end com os fornecedores reais à medida que as necessidades do mercado evoluem rapidamente, reduzindo muito o risco de segundo ato. Transforme seu produto inicial em um serviço. O valor real de uma disrupção pode ser a infraestrutura que foi construída para fabricar, fornecer e dar suporte a ela. A menos que o produto da empresa seja um produto descartável, como é o caso de muitas start-ups de software, um segundo ato pode estar no aluguel de ferramentas e processos essenciais para outros, talvez em negócios e setores muito diferentes. Desde 2015, por exemplo, a líder em tecnologia de condicionamento físico Under Armour investiu pesadamente na nascente Internet das Coisas, lançando sua própria linha de rastreadores de condicionamento físico desenvolvidos em parceria com a TI. Mas a Under Armour gerou críticas mais fortes para sua plataforma Connected Fitness, que permite que os clientes importem dados de rastreamento de uma ampla gama de fontes e produtos de terceiros, incluindo os dos concorrentes da Under Armour, em um único painel e uma série de aplicativos. Uma parceria com a Johns Hopkins Medicine acrescenta orientações de saúde baseadas em pesquisas para os 200 milhões de membros da comunidade Connected Fitness da Under Armour. Ou considere a Amazon, que começou como uma varejista on-line que vendia primeiro livros e depois praticamente tudo. Daí foi um salto relativamente curto para hospedar outros varejistas. Agora, a empresa oferece computação em nuvem a qualquer organização ou indivíduo por meio do Amazon Web Services - o negócio de TI que mais cresce na história. A AWS hospeda software operacional, dados e processamento para milhões de outras empresas, o que a torna o fornecedor dominante. Em 2016, gerou mais de US$ 3 bilhões em receita operacional - quase o triplo das divisões de varejo da empresa. A necessidade de desenvolver serviços a partir de um produto único é uma lição que está sendo aprendida da maneira mais difícil pela superestrela das câmeras esportivas, a GoPro, que sofreu uma desaceleração da receita e uma queda catastrófica no preço de suas ações (um declínio de 90% em apenas alguns anos). A empresa atingiu prematuramente a saturação em seu negócio de hardware em meio ao rápido aprimoramento das câmeras de ponta incorporadas aos smartphones. Apesar dos dolorosos cortes de pessoal, a empresa gastou muito internamente e em aquisições para criar um novo software para ferramentas de edição de vídeo de última geração que podem ser usadas independentemente da fonte original de uma gravação. A nova estratégia da empresa, disse recentemente o CEO Nick Woodman, é tornar-se um host de vídeo neutro e confiável: "a Suíça da criação de conteúdo". Investir ou adquirir geradores disruptivos emergentes. As empresas com uma primeira ação bem-sucedida podem se encontrar cheias de dinheiro e com financiamento relativamente barato de investidores de risco. Esse dinheiro, se gasto antecipadamente, pode alimentar uma segunda ação. Mesmo que a empresa continue atendendo aos clientes de um produto popular, ela pode investir ou adquirir diretamente a próxima geração de disruptivos. Evoluir por meio de aquisições sempre foi a estratégia preferida no Vale do Silício, principalmente para empresas como Cisco, Oracle e Qualcomm. Mas até mesmo empresas relativamente jovens pegaram uma página de seu manual e a expandiram. Embora os preços multibilionários das recentes aquisições em estágio inicial - incluindo a compra do serviço de mensagens WhatsApp pelo Facebook por US$ 19 bilhões e a compra do pioneiro da Internet das Coisas Nest pelo Google por US$ 3 bilhões - possam deixar muitos com a cabeça coçando, para as empresas de segundo ato, essas aquisições são apenas uma proteção contra um futuro incerto, e valem muito a pena. Viver para lutar outro dia Quanto mais cedo uma start-up bem-sucedida aceitar a realidade de que sua grande disrupção pode ter resultado mais de um ótimo timing do que de uma previsão extraordinária, maiores serão suas chances de resistir aos maus hábitos que afundaram tantas empresas em nosso estudo. Mas esse é apenas o primeiro passo em direção a uma nova empresa sustentável. Mesmo que os consumidores se envolvam entusiasticamente com um produto de primeiro ato, os gerentes devem se preparar para seu inevitável colapso, mudando seu foco para a criação de uma plataforma sólida baseada nos fundamentos do negócio. Os líderes do segundo ato são aqueles que resistem à tentação de assumir obrigações operacionais e de capital desnecessárias e, em vez disso, investem em uma arquitetura de produto que pode ser remodelada como e quando o mercado determinar. As recompensas por esse comportamento virtuoso são profundas. As empresas que sobrevivem a uma crise inicial de segundo ato tornam-se incubadoras de inovação, concentradas não em um único produto ou mesmo em um único mercado, mas em uma cultura corporativa que atrai os melhores talentos de engenharia e marketing, juntamente com partes interessadas que incentivam investimentos de longo prazo para gerar disrupções repetidas. Em resumo, elas desenvolvem marcas dignas de suas avaliações estratosféricas. Atualmente, essas empresas são poucas e distantes entre si. A maioria se encontra na panela de pressão do ecossistema da Internet, onde os instintos de sobrevivência são, necessariamente, a característica empreendedora mais valiosa. Mas para cada empresa de segundo ato bem-sucedida, uma centena de geradores disruptivos, outrora promissores, simplesmente desaparece. E, como já dissemos, não são apenas as start-ups que enfrentam rapidamente uma crise existencial. À medida que a barbatana de tubarão se torna uma realidade em todos os setores, as empresas estabelecidas também podem se ver repentinamente necessitadas de uma estratégia de segundo ato - especialmente aquelas cujo sucesso mais recente já teve uma longa duração.

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