Cómo encontrar el segundo acto de su empresa

En resumen La pregunta ¿Por qué tan pocas empresas logran segundos actos exitosos? Con demasiada frecuencia crecen increíblemente rápido y luego se enfrían casi con la misma rapidez. La vida media del S&P 500 ha pasado de 67 años en la década de 1920 a 15 años en la actualidad. La respuesta Los nuevos productos saturan rápidamente los mercados; las ventas se disparan al principio y luego caen en picado. Los componentes digitales convierten rápidamente los productos en obsoletos. Siguiendo los mantras de gestión sobre el enfoque estratégico, los ejecutivos limitan los activos de su organización a los necesarios para completar una única misión... y luego luchan por encontrar una segunda fuente de ingresos exitosa. La solución Los autores identifican los atributos comunes de las empresas que corren el riesgo de sufrir una crisis existencial y argumentan que varias tácticas pueden evitarla: abandonar los productos calientes antes de que se agoten, evolucionar para construir plataformas u ofertas de servicios en lugar de productos y adquirir empresas disruptivas antes de que el negocio original se tambalee. En julio de 2016 estalló una pandemia. Unos monstruos diminutos conocidos como Pokémon aparecieron de repente por todo el mundo, amenazando con utilizar sus fantásticos poderes para librar batallas en parques, manzanas y hogares. Afortunadamente, rápidamente surgió una fuerza de voluntarios dedicados a someterlos, utilizando una tecnología poco conocida integrada en los teléfonos inteligentes para capturar y domesticar a las criaturas. Pokémon Go fue el primer gran éxito de lo que probablemente será una potente racha de nuevos juegos multijugador para teléfonos inteligentes que utilizan la tecnología de realidad aumentada, que superpone imágenes digitales sobre entornos del mundo real. También fue lo que hemos descrito como un "disruptor big-bang", un nuevo producto que reina en gran medida sin oposición durante un período de éxito que a menudo es más corto de lo que cabría esperar de los dominadores tradicionales del mercado. (Véase "Big-Bang Disruption", HBR, marzo de 2013). En el caso de Pokémon Go, ese periodo fue de sólo unos meses. En su primera semana, 7,5 millones de jugadores descargaron el juego. En su punto álgido, apenas una semana después, 28,5 millones jugaron durante una media de 1,25 horas al día. Pero 10 semanas después el juego había seguido en gran medida su curso. Pokémon Go perdió 15 millones de jugadores en sólo un mes. Al final del verano, las bestias habían desaparecido, junto con unos 6.700 millones de dólares de valor para Nintendo, copropietaria de los personajes cuya licencia se concedió a Niantic, la empresa desarrolladora. Imaginando que los 35 millones de dólares de ingresos procedentes de los jugadores en el primer mes continuarían, los inversores añadieron 23.000 millones a la capitalización bursátil de Nintendo, que volvió a caer en agosto. Pokémon Go no es el único fenómeno que simplemente terminó. Grandes disruptores como Fitbit, GoPro, Zenefits y TiVo crecieron increíblemente rápido y luego se enfriaron casi con la misma rapidez. Eso se debió a que no estaban preparados con su siguiente innovación. Las empresas que se encuentran en esa situación pueden verse atrapadas no sólo sin nada con lo que recuperar unos ingresos cada vez menores, sino también con sus recursos comprometidos con un producto ya descolorido. El resultado suele ser un colapso rápido y total. Este ascenso dramático y caída aún más dramática nos recuerda a F. Scott Fitzgerald, que escribió célebremente: "No hay segundos actos en las vidas americanas". Fitzgerald se refería a la asombrosa brevedad del éxito en la floreciente industria cinematográfica de principios del siglo XX, pero la misma observación es aún más aplicable a muchos de los negocios más candentes de la actualidad. La buena noticia es que la temprana desaparición de tantas empresas jóvenes facilita el estudio de las causas subyacentes del fracaso empresarial moderno y sus remedios. Utilizando una base de datos de más de 300 grandes empresas disruptivas de múltiples sectores, hemos descubierto importantes lecciones sobre cómo lograr un segundo acto exitoso. Aunque aquí nos centramos en el momento de crisis de las start-ups, el fracaso a la hora de levantar el telón de un segundo acto no es un problema exclusivo de las empresas disruptivas big-bang. Incluso las empresas más respetadas y con más éxito del mundo actual rara vez sobreviven a su primera crisis, llegue cuando llegue. La vida media de las empresas del Standard & Poor's 500 ha caído de 67 años en la década de 1920 a sólo 15 años en la actualidad. Según Richard Foster, ejecutivo residente en el Instituto Empresarial de Yale, en 2020 hasta tres cuartas partes de las empresas del índice serán empresas que no existían en 2010. Este ciclo de vida acortado es principalmente el resultado de la rápida propagación de la disrupción digital en sectores que en gran medida no se vieron afectados por la primera oleada de transformación de Internet, como la industria manufacturera (perturbada por la impresión en 3D y el Internet de las cosas), la agricultura (drones y sensores), el transporte (vehículos autónomos) y los servicios profesionales (inteligencia artificial). Incluso si las crisis de segundo acto son más agudas entre las start-ups, los titulares harían bien en entender por qué se producen y cómo evitarlas. Por qué existe la crisis del segundo acto La aceleración de las mejoras tecnológicas ha cambiado la velocidad con la que las nuevas innovaciones penetran en los mercados. Si se representa gráficamente a lo largo del tiempo, la adopción de las innovaciones por parte del mercado se asemeja ahora a una dramática aleta de tiburón, una versión peligrosamente deformada del clásico modelo de difusión en curva de campana de Everett Rogers. Los cinco segmentos de mercado distintos de Rogers se han reducido a dos: los usuarios de prueba, que ayudan a desarrollar el producto, y todos los demás. Los productos disruptivos, y a menudo las empresas creadas para promoverlos, ascienden rápidamente, sólo para estancarse y desvanecerse casi con la misma rapidez. Dos fuerzas han comprimido la curva de campana de Rogers. La primera es la saturación casi instantánea por nuevos productos en un número creciente de mercados -inicialmente en bienes de consumo y software, pero cada vez más en bienes duraderos e industriales habilitados digitalmente. La difusión de la información a través de las redes sociales y otros canales digitales ha reducido drásticamente los costes de transacción para los consumidores que evalúan las compras potenciales, dando lugar a lo que llamamos "información de mercado casi perfecta". Los compradores están perfectamente informados sobre su producto -incluido lo que les gusta y lo que no les gusta a otros compradores- en el momento del lanzamiento (y a veces incluso antes). Todos los que quieran el producto lo adoptarán inmediatamente. Los otros segmentos de Rogers nunca llegan: Los reticentes simplemente esperan a que usted o un nuevo competidor introduzca un producto mejor y más barato. En 2016, por ejemplo, Tesla prevendió casi 400.000 Model 3 en las dos primeras semanas de la muy esperada presentación del coche, la mayoría de ellos en los tres primeros días. Pero eso no significaba, como podría haber ocurrido alguna vez, que ejércitos de compradores -las mayorías tempranas y tardías de Rogers- estuvieran esperando entre bastidores. La mayoría de los compradores aparecieron en el anuncio del producto. En consonancia con la aleta de tiburón, el ritmo de nuevos pedidos se ralentizó drásticamente en la tercera semana. Desde entonces sólo se han añadido a la cola unos 200.000. Llenar los pedidos llevará tiempo (los envíos no comenzarán hasta finales de 2017), pero eso es simplemente acumulación de pedidos, no nueva demanda. La segunda fuerza de compresión es la rápida obsolescencia de los componentes digitales, cada vez más fundamentales en los productos y servicios de todas las empresas. Las continuas mejoras en el precio, el rendimiento, el tamaño y la utilización de energía de estos componentes conducen a ciclos cada vez más cortos de nuevas versiones e innovaciones. La velocidad con la que los consumidores y las empresas sustituyen prácticamente todo viene determinada ahora por el ritmo espectacular de la transformación tecnológica más que por la evolución ordenada de los estándares de la industria. Los siete hábitos de las empresas altamente vulnerables Con cada nueva oportunidad de compra, los consumidores pueden cambiar a alternativas aún mejores, y a menudo lo hacen. Entonces, ¿por qué tantas start-ups tardan en reconocer la aleta de tiburón y el peligro que supone para su sostenibilidad? Al estudiar las empresas que se enfrentaban a crisis de segundo acto, descubrimos que la principal causa de muerte prematura era, irónicamente, que sus ejecutivos habían abrazado con entusiasmo las últimas ideas de gestión. En nombre de conceptos como "pensamiento de diseño", "lean" y desarrollo "ágil", centraron los recursos y la creatividad en hacer que los productos de primera generación fueran lo más convincentes posible, en ofrecer una experiencia superior, si no "encantadora", a cada usuario. Pero en el proceso, acabaron limitando los activos de la organización a los necesarios para completar una única misión. Para estar seguros, incluso en la era del big-bang de la disrupción, los directivos deben mantenerse centrados en los fundamentos del negocio, incluida la gestión cuidadosa de los costes fijos, los activos de capital, el inventario de productos y los recursos humanos. Pero una obsesión inflexible con un único producto o un único segmento de clientes conduce la mayoría de las veces a una crisis de segundo acto. Nuestra investigación ha identificado siete errores comunes que explican por qué incluso algunas empresas de enorme éxito han fracasado a la hora de lanzar más de un big-bang disruptivo. Comparando esas organizaciones con el subconjunto relativamente pequeño de empresas que han evitado estos errores, también hemos encontrado estrategias que ayudan a las empresas a lograr un segundo acto mientras aún pueden, lo que casi invariablemente ocurre en el momento mismo del éxito con una nueva aventura. 1. La empresa es demasiado esbelta. El empresario y escritor estadounidense Eric Ries aconseja a las start-ups que lancen un producto mínimo viable y luego iteren rápidamente sobre la base de una intensa interacción con los clientes y de los comentarios generados a través de los medios sociales y otros canales de bajo coste. Aunque el enfoque "lean start-up" ha encontrado un gran favor tanto en las nuevas empresas como en las antiguas, las empresas fracasan cuando dedican todos sus recursos a un único producto, el primer acto. Eso se debe a que la saturación del mercado se produce cada vez más rápido, lo que provoca la rápida pendiente descendente de la aleta de tiburón. Algunas empresas confunden trágicamente ese declive con un fracaso a la hora de satisfacer a los usuarios, lo que desencadena lo que Ries denomina un "pivote", una "corrección estructurada del rumbo" en el diseño del producto. Pero si el mercado simplemente ha seguido adelante y está esperando la siguiente innovación, pivotar no va a servir de nada. La dirección debe organizar un nuevo equipo para empezar el ciclo desde cero antes de la saturación. De lo contrario, la empresa entrará en una espiral de muerte, tratando de atender las necesidades incrementales de un número cada vez menor de clientes antaño entusiastas y sobreviviendo, si acaso, al ser adquirida por una empresa más diversificada, a menudo a un precio de remate. Consideremos el acólito de la metodología lean Groupon, que sigue pivotando en torno a su innovación central de "compras sociales", por la que los consumidores aprovechan la escala para negociar descuentos de los comerciantes. A pesar de los fuertes indicios de que el entusiasmo por las compras sociales era efímero, Groupon siguió centrado singularmente en probar el concepto, retocando metódicamente su interfaz, adquiriendo a su competidor en quiebra LivingSocial y ampliando a medias la compra en grupo a los viajes. Mientras tanto, la falta de atención a los aspectos básicos ha provocado un aumento de los gastos operativos y encontronazos con la SEC por vergonzosos errores contables tanto antes como después de su IPO de 2011; desde entonces, la empresa ha perdido casi el 90% de su valor. Las empresas fracasan cuando dedican todos sus recursos a un único producto. No sólo los seguidores estrictos de la filosofía lean corren el riesgo de perderse el bosque del mercado por una obsesión con los árboles de clientes. Los fabricantes de aplicaciones de software para teléfonos inteligentes, que tienen un ciclo rápido de vida y muerte, se anclan con frecuencia en un desarrollo de productos que se centra en resolver el problema equivocado. Zynga, el desarrollador de juegos de gran éxito de FarmVille y otros éxitos, apenas sobrevivió a la aleta de tiburón de su juego social de dibujo y adivinanzas Draw Something, que saltó a 16 millones de jugadores en cuestión de semanas, sólo para desvanecerse rápidamente en los meses siguientes mientras la empresa se peleaba tardíamente por encontrar un sustituto. 2. La estructura de capital de la empresa está hecha para fracasar. Un área en la que el lean todavía puede ser bueno es la de las finanzas corporativas. Las empresas privadas y las start-ups que arrancan con la financiación de los fundadores o de sus amigos y familiares tienen la mayor flexibilidad para cambiar la estrategia y los recursos hacia el siguiente producto cuando llega el momento, incluso si ese momento llega antes de lo que a nadie le gustaría. Los inversores ángeles y de capital riesgo, el llamado "dinero inteligente", también aprecian los peligros de depender excesivamente de un solo producto y a menudo empujan a la dirección hacia una segunda actuación. Pero la tendencia a la saturación repentina del mercado anima a las empresas a reunir un capital externo sustancial para la producción y la expansión mucho antes de lo que solía ser el caso. Las start-ups pueden sentirse obligadas a recurrir a crowdfunders u otros inversores que ofrecen poco valor más allá del dinero. O, lo que es peor, pueden endeudarse sin capital propio. Una estructura de capital profundamente apalancada sólo funciona en épocas de crecimiento extraordinario. Si los mercados se contraen, aunque sea modestamente, los acreedores tradicionales se inquietan rápidamente, fomentando o incluso forzando la contracción en el preciso momento en que la inversión en innovación es fundamental para la supervivencia y la expansión futura. Las empresas de un solo acto también asumen otros gravámenes a largo plazo antes de que lo necesiten, lo que limita la flexibilidad futura. Aunque las start-ups no suelen tener contratos sindicales, compromisos de pensiones u otras trampas que pueden frenar a las empresas más antiguas, sí suelen tener gastos de funcionamiento excesivos, como almuerzos con servicio de comidas, generosas políticas de permisos, guarderías gratuitas y oficinas alquiladas en propiedades de alto standing. Estos gastos son igual de peligrosos, sobre todo cuando los mercados cambian repentinamente. 3. La empresa ha perdido la cabeza. En el patrón típico de Silicon Valley, los inversores de riesgo dan a los empresarios visionarios una libertad considerable para dirigir sus organizaciones, a menudo al azar, hasta el lanzamiento del producto. Pero una vez que la empresa ha conseguido clientes reales, los inversores presionan rápidamente para que una dirección experimentada -o "supervisión adulta"- se haga cargo de las operaciones cotidianas. (Véase "Cuando los fundadores van demasiado lejos", de Steve Blank, HBR, noviembre-diciembre de 2017). Jerry Yang, de Yahoo, y Evan Williams, de Twitter, por ejemplo, acabaron desempeñando funciones de ingeniería demasiado restrictivas. Sin los medios ni el estímulo para seguir innovando, los fundadores pronto abandonaron, a menudo para lanzar otras start-ups, llevándose consigo a sus colegas de mayor confianza. Los inversores de una start-up suelen financiar la siguiente aventura del fundador, por lo que para ellos la marcha del visionario puede significar poco más que un cambio de dirección. Pero para la empresa que queda atrás, el problema del segundo acto se agudiza. Los directivos experimentados se centran en mejorar el producto original, que suele ser el blanco de la competencia repentina de nuevos competidores con fácil acceso a las mismas tecnologías de componentes y sin compromiso con un modelo empresarial que puede haber dejado de ser útil. En respuesta, la empresa redobla su estrategia actual, aumentando sus posibilidades de quedarse varada cuando el mercado avance. Los inversores de Google vieron el riesgo a tiempo y volvieron a colocar a los fundadores en puestos directivos antes de que la empresa se hubiera vuelto dependiente de un crecimiento insostenible de la publicidad en las búsquedas. Apple volvió a contratar a Steve Jobs para una segunda y aún más gloriosa encarnación de la empresa después de que su veterano sustituto no consiguiera lanzar nuevos productos que los consumidores quisieran. Yahoo, mientras tanto, dio tumbos a través de una sucesión de CEO poco adecuados para la tarea de reinventar la empresa, lo que llevó a los inversores a buscar una salida. 4. La empresa está atendiendo en exceso a los inversores. Los inversores públicos y los analistas de investigación que les asesoran pueden ser incluso más conservadores que los acreedores. Las start-ups más apreciadas que cotizan en bolsa se encuentran con el obstáculo de los inversores que dicen querer más disruptivos pero aporrean la cotización de la empresa y a sus directivos cuando los beneficios no aparecen con la suficiente rapidez. Los segundos actos se posponen mientras los directivos responden a las exigencias de los inversores. Los equipos directivos de empresas como Snap y Blue Apron, por ejemplo, ya están luchando por equilibrar una estrategia dinámica con las exigencias del mercado público tras sus recientes y posiblemente prematuras IPO. Y aunque muchos factores contribuyeron a las dificultades de la empresa de redes empresariales disruptiva LinkedIn, que salió a bolsa en 2011, la incapacidad reiterada de la empresa para generar el tipo de ingresos que Wall Street esperaba provocó un desplome de su cotización en bolsa cinco años después. Eso convirtió a LinkedIn en un atractivo objetivo de adquisición para Microsoft, que creyó que podría devolver a LinkedIn el brillo perdido, pero a costa de la independencia de la empresa. Ajustar la estrategia para apaciguar a los accionistas puede amenazar rápidamente la propia misión de una empresa joven, para decepción de todos. Cuando la empresa pionera en artículos hechos a mano Etsy salió a bolsa, en 2015, su CEO, Chad Dickerson, limitó la participación de los inversores minoristas a 2.500 dólares, con la esperanza de garantizar que las misiones sociales y políticas de la empresa siguieran teniendo prioridad. Pero tras dos años de costes crecientes y confusión entre los vendedores artesanos de Etsy por una tortuosa decisión de permitir productos manufacturados en el sitio, los inversores activistas forzaron la salida de Dickerson, junto con el 8% de la plantilla de Etsy. La empresa puede perder ahora su estatus de corporación B con conciencia social, y una prometida reestructuración como corporación de beneficio público es poco probable. En lugar de ayudar a Etsy a bruñir su marca, los inversores públicos de la empresa pueden acabar matando su alma. 5. A la empresa le ha tocado la lotería. En una era en la que los nuevos productos y servicios se construyen rápidamente a partir de combinaciones de piezas intercambiables de hardware y software, un número creciente de empresas disruptivas de gran envergadura han alcanzado valoraciones privadas y a veces públicas de miles de millones de dólares en un tiempo récord. Estos precios de "unicornio" no parecen basarse en ningún fundamento de inversión, sino simplemente en el fervor de los primeros usuarios y la promesa de los ingresos que les seguirán, el resultado de una información de mercado casi perfecta que genera un éxito en el que el ganador se lo lleva todo. Algunas de las start-ups más admiradas de la actualidad simplemente tuvieron suerte, un hecho que queda claro cuando una empresa fracasa rotundamente a la hora de aprovechar su popularidad inicial. Lanzar un primer producto que resulta ser un disruptivo big-bang puede hacer que los directivos se sientan invencibles. Con demasiada frecuencia se escribe una historia ex post facto que hace que el exitoso pero accidental primer acto de la empresa parezca el resultado de una toma de decisiones excepcional por parte de la dirección, un engaño peligroso. Con frecuencia, el éxito engendra fracaso. Twitter, que terminó su primer día de cotización pública con un valor de 24.000 millones de dólares, ha luchado desde entonces por encontrar ingresos y mantener un crecimiento explosivo. Las nuevas funciones, incluidos los tweets promocionados, las encuestas, los vídeos en streaming y las publicaciones de formato largo, molestaron a muchos usuarios de toda la vida, que se quejaron a través del propio servicio de la empresa. La dirección, mientras tanto, se ha convertido en una puerta giratoria. Además de perder la mitad de su valor, la empresa ha perdido el rumbo, poniendo en duda que alguna vez lo tuviera. Lanzar una empresa disruptiva a lo grande puede hacer que los directivos se sientan invencibles. Los fundadores que confunden una valoración alta con un genio empresarial también pueden paralizar un elegante diseño de producto con todas las campanas y silbatos sabiamente dejados fuera de la oferta inicial, alienando a los devotos primeros clientes que les lanzaron a la fama en primer lugar. Apenas unos meses después de ganar el premio Best of the Best en el Consumer Electronics Show de 2014 con unos auriculares de realidad virtual que aún eran un prototipo, Oculus fue adquirida por Facebook por 2.000 millones de dólares. Pero los excesos de diseño retrasaron el primer producto comercial de la empresa hasta 2016, y el precio resultante de 800 dólares por una unidad totalmente configurada deprimió el entusiasmo de los consumidores. Productos más sencillos desarrollados en el ínterin por HTC, Sony y Samsung superaron ampliamente en ventas al demasiado esperado Oculus Rift en su primer año, dejando a Oculus con sólo el 4% de las ventas totales. 6. La empresa está cautiva de los reguladores. En respuesta a la rápida adopción de productos en la fase big-bang de la aleta de tiburón, los titulares aturdidos recurren cada vez más a los reguladores, con la esperanza de ganar tiempo haciendo descarrilar a los insurgentes. En sectores tan diferentes como la aviación (amenazada por los drones), la hostelería (Airbnb), la atención sanitaria (pruebas genéticas) y los servicios financieros (bitcoin), los operadores tradicionales presionan primero para que se prohíban de plano los productos disruptivos. Cuando los consumidores se rebelan, los reguladores recurren a nuevas normas elaboradas a toda prisa y a menudo paralizantes, diseñadas con poca o ninguna comprensión de en qué se diferencian los productos o servicios de las start-ups de los de los operadores tradicionales. En respuesta, las start-ups deben ahora contratar asesoramiento jurídico mucho antes de lo que antes se creía necesario, desviando los escasos recursos de la construcción de la empresa a lidiar con ayuntamientos, comisiones de servicios públicos y audiencias legislativas. En todo el mundo, Uber, Airbnb y otras empresas de la economía colaborativa están inmersas en batallas campales por el derecho a hacer negocio, y mucho menos a hacerlo sin asumir el legado normativo de las empresas de transporte y los hoteles tradicionales. Para las start-ups desesperadas por mantenerse en el negocio, esta tendencia conlleva un riesgo oculto: Pueden desarrollar rápidamente la misma dependencia de los reguladores que estanca a los titulares. El hecho de contar con asesores jurídicos les vuelve nuevamente precavidos. Ellos también llegan a creer que pueden utilizar la ley como barrera contra los innovadores de nueva generación. Puede que ganen la batalla reguladora, pero al hacerlo pierden su impulso y, con el tiempo, la simpatía de sus clientes, antaño poderosa. 7. La empresa se anticipa a clientes que no existen. En un fenómeno en el que el ganador se lo lleva todo, los clientes del big-bang disruptivo aparecen todos a la vez, enviando señales confusas sobre las ventas futuras y el apetito del mercado por los productos siguientes. Como revela el ejemplo de Tesla, los consumidores utilizan las redes sociales y otros canales electrónicos para señalar cuándo un nuevo producto es imprescindible, lo que provoca una repentina avalancha seguida de un goteo. La suave curva de campana de difusión de Everett Rogers desaparece, dejando sólo la aleta de tiburón. Consideremos el smartwatch, efectivamente un teléfono inteligente vestible. Apple consiguió un millón de pedidos anticipados de clientes estadounidenses el primer día de disponibilidad del Apple Watch, a un precio relativamente alto. Pero los smartwatches no parecen tener un segundo acto basado en nuevas funciones, nuevo aspecto o nuevo hardware, por no hablar del rápido ciclo de sustitución de los smartphones y las tabletas. Las ventas han sido esencialmente planas, lo que lleva a algunos analistas a sugerir que los consumidores han rechazado los smartwatches en favor de productos orientados al fitness con características similares. Anticipando más clientes y nuevos segmentos de mercado, los directivos condicionados a la curva de campana destinan costosos recursos a ampliar la producción y la distribución para unas ventas de seguimiento que nunca llegan. O, peor aún, producen vastos inventarios que rápidamente se vuelven invendibles a cualquier precio. El desarrollador de juegos THQ, que experimentó un gran éxito con una tableta de dibujo para la Nintendo Wii, apostó exuberantemente por otras plataformas de juego en 2010. Pero el lanzamiento del iPad de Apple poco después desplazó repentinamente el mercado hacia las aplicaciones de dibujo autónomas. THQ siguió fabricando sus tabletas de todos modos, almacenando 1,4 millones de unidades sin vender. La empresa se vio obligada a declararse en quiebra y nunca se recuperó. El presidente de THQ confesó más tarde: "No estoy seguro de cómo ocurrió". Sobrevivir a un segundo acto No basta con evitar los escollos descritos para separar a los destacados de los quemados. Cronometrar el cambio de una aleta de tiburón a la siguiente es igualmente crítico. En la era del big-bang disruptivo, el momento de vida o muerte para cualquier empresa llega mucho antes del declive repentino, cuando un mercado en rápido crecimiento cambia bruscamente de rumbo. La mayoría de los supervivientes a un segundo acto no lanzan un único producto sino, más bien, un ecosistema. Las pocas empresas que sobreviven a un segundo acto y se convierten en empresas verdaderamente sostenibles son las que ven el big bang como lo que es: un breve estallido de éxito, seguido de ventanas de oportunidad cada vez más breves. Las empresas que pasan a lanzar un segundo producto, entrar en un segundo mercado o liderar una segunda revolución técnica lo hacen porque sus fundadores las estructuraron no como piezas únicas para resolver un problema concreto, sino como motores de innovación que engendran mil experimentos. Esos fundadores también tienen la sabiduría necesaria para ver qué experimentos son prometedores y cuáles hay que poner fin de forma rápida y (relativamente) indolora. Para asegurarse de que su empresa es una superviviente de segundo acto, aprenda de algunas de estas tácticas de los eternos disruptores: Abandone el producto de éxito antes de que se agote. Las empresas de segundo acto no sólo ven venir la parte superior del tsunami del big-bang, sino que también tienen el valor de saltar de una aleta de tiburón a otra antes de haber extraído las últimas gotas de valor. Mientras que muchas empresas quedan atrapadas en el remolino de la ola, atendiendo a un número cada vez menor de clientes heredados que no se han pasado a la alternativa mejor y más barata, las supervivientes van en busca de nuevas tecnologías con las que experimentar, reorientando tantos de sus mejores activos como pueden mientras siguen generando ingresos para financiar el cambio. Tras despachar a Blockbuster con su servicio original de entrega de DVD por correo, por ejemplo, Netflix lanzó famosamente la entrega de películas por Internet en 2007, mucho antes de que la velocidad o la penetración de la banda ancha estuvieran preparadas para ello. Se acusó a la empresa de canibalizar sus propios ingresos, pero su CEO, Reed Hastings, comprendió que la entrega en DVD era sólo una solución provisional, además de ineficiente. En la actualidad, la empresa ha aprovechado su dominio del streaming para producir contenidos originales. Ahora tiene más del doble de abonados que el gigante del cable Comcast. Construya una plataforma, no un producto. La mayoría de las empresas de segunda mano no lanzan un único producto sino, más bien, un ecosistema, conectando a clientes, proveedores y otros y obteniendo ingresos de los servicios prestados a todos ellos, incluido el procesamiento de pagos, la curación, la resolución de disputas, el análisis de datos y la garantía de calidad. A medida que cambian los gustos, la plataforma se mantiene. Los gigantes de Internet -incluidos Google, Amazon, Facebook y la china Tencent Holdings- han perfeccionado esta lección hasta la saciedad. Tencent, por ejemplo, aprovechó su plataforma de juegos y su experiencia en dispositivos inteligentes para añadir la aplicación de mensajería WeChat, ahora una obsesión diaria para más de mil millones de chinos. WeChat, que a su vez se ha ampliado para incluir herramientas de redes sociales y pagos móviles, tiene unos ingresos cercanos a los 2.000 millones de dólares anuales, la mayor parte de los cuales siguen estando relacionados con los juegos en línea. La estrategia de plataforma está siendo imitada ahora por empresas de la economía colaborativa como Uber, Airbnb y TaskRabbit (recientemente adquirida por IKEA). Estas empresas basadas en redes no tienen activos físicos propios; se limitan a conectar a compradores y vendedores al tiempo que reducen implacablemente los costes de transacción que hacen que sus mercados sean ineficientes. Eso deja a las empresas con una flexibilidad considerable para añadir servicios, cambiar interfaces y rediseñar las relaciones de fondo con los proveedores reales a medida que las necesidades del mercado evolucionan rápidamente, lo que reduce en gran medida el riesgo de segundo acto. Convierta su producto inicial en un servicio. El valor real de una disrupción puede ser la infraestructura que se construyó para fabricarla, suministrarla y apoyarla. A menos que el producto de la empresa sea un desecho improvisado, como ocurre con muchas start-up de software, un segundo acto puede consistir en alquilar herramientas y procesos básicos a otros, quizá en negocios e industrias muy diferentes. Desde 2015, por ejemplo, el líder en tecnología de fitness Under Armour ha invertido mucho en el naciente internet de las cosas, lanzando su propia línea de rastreadores de fitness desarrollados en colaboración con HTC. Pero Under Armour ha generado críticas más fuertes por su plataforma Connected Fitness, que permite a los clientes importar datos de seguimiento de una amplia gama de fuentes y productos de terceros, incluidos los de los competidores de Under Armour, en un único panel de control y una serie de aplicaciones. Una asociación con Johns Hopkins Medicine añade orientación sanitaria basada en la investigación para los 200 millones de miembros de la comunidad Connected Fitness de Under Armour. O considere Amazon, que empezó como un minorista en línea que primero vendía libros y luego prácticamente de todo. De ahí dio un salto relativamente corto al alojamiento de otros minoristas. Ahora, la empresa ofrece computación en nube a cualquier organización o particular a través de Amazon Web Services, el negocio de IT de mayor crecimiento de la historia. AWS aloja software operativo, datos y procesamiento para millones de otras empresas, lo que le convierte en el proveedor dominante. En 2016 generó más de 3.000 millones de dólares en ingresos operativos, casi el triple que las divisiones minoristas de la empresa. La necesidad de desarrollar servicios a partir de un producto único es una lección que está aprendiendo por las malas la superestrella de las cámaras deportivas GoPro, que ha sufrido una ralentización de sus ingresos y una caída catastrófica del precio de sus acciones (un descenso del 90% en pocos años). La empresa alcanzó prematuramente la saturación en su negocio de hardware en medio de la rápida mejora de las cámaras de gama alta integradas en los teléfonos inteligentes. A pesar de los dolorosos recortes de personal, la empresa ha realizado grandes inversiones, tanto internas como en adquisiciones, para crear un nuevo software para herramientas de edición de vídeo de última generación que puedan utilizarse independientemente de la fuente original de una grabación. La nueva estrategia de la empresa, según declaró recientemente su CEO, Nick Woodman, es convertirse en un anfitrión de vídeo neutral de confianza: "la Suiza de la creación de contenidos". Invierta en empresas disruptivas incipientes o adquiéralas. Las empresas con un primer acto exitoso pueden encontrarse rebosantes de efectivo y con una financiación relativamente barata por parte de los inversores de riesgo. Ese dinero, si se gasta pronto, puede alimentar un segundo acto. Incluso mientras la empresa sigue atendiendo a los clientes de un producto popular, puede invertir en la próxima generación de empresas disruptivas o adquirirlas directamente. Evolucionar mediante adquisiciones ha sido siempre una estrategia preferida en Silicon Valley, sobre todo para empresas como Cisco, Oracle y Qualcomm. Pero incluso las empresas relativamente jóvenes han tomado una página de su libro de jugadas y la han ampliado. Aunque los precios multimillonarios de las recientes adquisiciones en fase inicial -incluida la compra por 19.000 millones de dólares del servicio de mensajería WhatsApp por parte de Facebook y la compra por 3.000 millones de dólares de Nest, pionera del Internet de las cosas, por parte de Google- pueden dejar a muchos rascándose la cabeza, para las empresas de segundo acto no son más que una cobertura contra un futuro incierto, que bien merece la pena. Vivir para luchar otro día Cuanto antes acepte una start-up de éxito la realidad de que su gran disrupción puede haberse debido más a una gran sincronización que a una asombrosa previsión, más posibilidades tendrá de resistirse a los malos hábitos que hundieron a tantas de las empresas de nuestro estudio. Pero ése es sólo el primer paso hacia una nueva empresa sostenible. Incluso cuando los consumidores se entusiasman con un producto de primer acto, los directivos deben prepararse para su inevitable colapso, cambiando su enfoque hacia la creación de una plataforma sólida construida sobre los fundamentos del negocio. Los líderes del segundo acto son los que resisten la tentación de asumir obligaciones operativas y de capital innecesarias y, en su lugar, invierten en una arquitectura de producto que pueda remodelarse como y cuando lo dicte el mercado. Las recompensas por un comportamiento tan virtuoso son profundas. Las empresas que sobreviven a una crisis temprana de segundo acto se convierten en incubadoras de innovación, centradas no en un único producto ni siquiera en un único mercado, sino en una cultura corporativa que atrae a los mejores talentos de ingeniería y marketing, junto con stakeholders que fomentan las inversiones a largo plazo en la disrupción repetible. En resumen, desarrollan marcas dignas de sus valoraciones estratosféricas. Hoy en día, este tipo de empresas son escasas. La mayoría se encuentran en la olla a presión del ecosistema de Internet, donde el instinto de supervivencia es necesariamente el rasgo emprendedor más valioso. Pero por cada empresa de segundo acto que tiene éxito, un centenar de empresas disruptivas otrora prometedoras simplemente desaparecen. Y como hemos dicho, no sólo las start-ups se enfrentan rápidamente a una crisis existencial. A medida que la aleta de tiburón se convierte en una realidad en todas las industrias, las empresas ya establecidas también pueden encontrarse de repente en la necesidad de una estrategia de segundo acto, especialmente aquellas cuyo éxito más reciente ya ha disfrutado de una carrera prolongada.

Cómo encontrar el segundo acto de su empresa

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