La ciencia de las charlas de motivación

Erica Galos Alioto está de pie frente a 650 representantes de ventas en la oficina de Nueva York de Yelp, la empresa de reseñas en línea, llevando un par de pantalones dorados brillantes que ella llama sus pantalones de la suerte LDOM. LDOM es el acrónimo de Yelp para "último día del mes", y para Alioto, vicepresidenta sénior de ventas locales, significa dar un discurso que motive a su equipo de ventas para llamar en frío a 70 clientes potenciales cada uno y cerrar acuerdos antes de que los contables finalicen los libros de ese mes. Habla durante 20 minutos, ensalzando al grupo por ser el mejor productor de ventas de Yelp. Menciona a los mejores del equipo y sugiere formas para que todos los demás adopten la misma mentalidad. Cuenta historias. Hace preguntas. "Esta oficina está actualmente a 1,5 millones de dólares del objetivo este mes..... Tenemos un plan de acción. ¿Vamos a ejecutarlo?" Hay un aplauso moderado. Vuelve a preguntar, en voz más alta: " ¿Vamos a ejecutarlo?". Gran aplauso. La mayoría de las fórmulas ganadoras incluyen dar dirección, empatía y dar sentido. Alioto ha trabajado duro para perfeccionar estos discursos porque sabe que su éxito depende de ellos. De hecho, la capacidad de pronunciar un discurso enérgico que estimule a los empleados a mejorar su rendimiento es un requisito previo para cualquier líder empresarial. Y, sin embargo, pocos directivos reciben formación formal sobre cómo hacerlo. En su lugar, aprenden sobre todo por mimetismo: emulando a jefes inspiradores, a entrenadores que tuvieron en la escuela o incluso a personajes de películas como Glengarry Glen Ross y El lobo de Wall Street. Algunas personas se apoyan en entrenadores de ejecutivos en busca de ayuda, pero a menudo los consejos se basan en la experiencia personal de los entrenadores, no en la investigación. Sin embargo, existe una ciencia para motivar a las personas de esta manera. Para comprender mejor las distintas herramientas que ayudan a la gente a mentalizarse en los momentos previos a actuaciones importantes, hablé extensamente con académicos y profesionales del mundo empresarial y de otros campos diversos. Descubrí que, aunque cada individuo tiene sus propios consejos y trucos, según la ciencia, la mayoría de las fórmulas ganadoras incluyen tres elementos clave: dar instrucciones, expresiones de empatía y creación de significado. La investigación más extensa en este campo -denominada teoría del lenguaje motivador, o MLT- procede de Jacqueline y Milton Mayfield, un matrimonio de la Universidad Internacional A&M de Texas que ha estudiado sus aplicaciones en el mundo empresarial durante casi tres décadas. Sus conclusiones están respaldadas por estudios de psicólogos deportivos e historiadores militares. Y todas las pruebas sugieren que una vez que los líderes comprenden estos tres elementos, pueden aprender a utilizarlos con mayor destreza. Tres elementos, cuidadosamente equilibrados Los Mayfield describen el dar instrucciones como el uso de un "lenguaje que reduce la incertidumbre". Esto ocurre cuando los líderes proporcionan información sobre cómo realizar con precisión la tarea en cuestión dando, por ejemplo, instrucciones fácilmente comprensibles, buenas definiciones de las tareas y detalles sobre cómo se evaluará el rendimiento. El "lenguaje empático" muestra preocupación por el ejecutante como ser humano. Puede incluir elogios, ánimos, gratitud y reconocimiento de la dificultad de una tarea. Frases como "¿Cómo lo estamos haciendo todos?" "Sé que esto es un reto, pero confío en que puedas hacerlo" y "Tu bienestar es una de mis principales prioridades" encajan en esta categoría. El "lenguaje creador de sentido" explica por qué una tarea es importante. Esto implica vincular el propósito o la misión de la organización con los objetivos de los oyentes. A menudo, el lenguaje creador de sentido incluye el uso de historias: sobre personas que han trabajado duro o han tenido éxito en la empresa, o sobre cómo el trabajo ha marcado una diferencia real en la vida de los clientes o de la comunidad. Una buena charla de ánimo -ya sea pronunciada a una persona o a muchas- debe incluir los tres elementos, pero la mezcla adecuada dependerá del contexto y de la audiencia. Los trabajadores experimentados que realizan una tarea conocida pueden no necesitar mucha dirección. Los seguidores que ya están estrechamente vinculados a un líder pueden requerir un lenguaje menos empático. La elaboración de significados es útil en la mayoría de las situaciones, pero puede necesitar menos énfasis si los objetivos finales del trabajo son obvios. Por ejemplo, los Mayfield estudiaron al CEO de una start-up farmacéutica californiana centrada en fármacos para aliviar las enfermedades cardíacas y la esclerosis lateral amiotrófica (ELA). Muchos de los empleados de la empresa han perdido a seres queridos a causa de estas dolencias, por lo que aportan un sentido de propósito inusual a su trabajo. Como resultado, en las reuniones de todos los empleados, el CEO puede hacer fácilmente declaraciones como ésta: "Sé que todo el mundo aquí quiere ayudar a salvar vidas y mejorar la vida de las personas. En eso consiste nuestro trabajo". En cambio, el supervisor de un restaurante de comida rápida que se dirige a empleados adolescentes a tiempo parcial tendrá que esforzarse más para incorporar los tres elementos de la teoría del lenguaje motivador en sus charlas con el personal, pero no puede confiar únicamente en dar instrucciones. Milton Mayfield sugiere frases empáticas: "Sé que este trabajo es difícil; vuelves a casa todas las noches oliendo a grasa y trabajas hasta tan tarde que estás despierto hasta medianoche terminando los deberes". O, para vincular creativamente el trabajo con el propósito, el supervisor podría decir: "Nuestro objetivo como empresa no es sólo proporcionar a la gente comidas rápidas y satisfactorias; también es proporcionar empleos buenos y estables para que los empleados como usted tengan dinero para ayudar a sus familias, para ahorrar para la universidad o para divertirse cuando no están trabajando. Cuanto más ayuden a este restaurante a cumplir sus objetivos, mejor podremos seguir haciéndolo." Según la investigación de los Mayfield, la creación de sentido es casi siempre el más difícil de los tres elementos a cumplir. La investigación de otros campos ofrece una visión adicional de lo que da fuerza a las mejores charlas de ánimo. Tiffanye Vargas, profesora de psicología del deporte en la Universidad Estatal de California en Long Beach, ha publicado media docena de estudios de laboratorio y de campo en los que explora qué tipos de discursos motivan mejor a los deportistas en diferentes situaciones, algunos de los cuales pueden aplicarse también a contextos empresariales. Su investigación sugiere que, en una gran variedad de deportes, los comentarios de los entrenadores antes del partido sí importan: El 90% de los jugadores dicen que disfrutan escuchándolos y el 65% afirman que los discursos afectan a su forma de jugar. Ha descubierto que la gente prefiere un discurso rico en información (que reduzca la incertidumbre) si se enfrentan a un rival desconocido o a un equipo contra el que han perdido por un estrecho margen en el pasado. (Por ejemplo: "Vamos a ganar a este equipo con una dura cobertura hombre a hombre. Joe, tu trabajo es neutralizar a ese escolta; Jimmy, tú encajonas a esa estrella reboteadora en cada jugada"). Si un equipo es un perdedor o juega en un partido en el que hay mucho en juego, una charla de ánimo más emocional (con un lenguaje más empático y significativo) es más eficaz. (Por ejemplo: "Hemos superado todas las expectativas en este torneo. Nadie espera que ganemos. Pero yo espero que ganéis. Sé que podéis ganar. Tenéis que ganar. Por vuestros compañeros de equipo, por los aficionados... porque os merecéis esta victoria"). Los discursos militares también tienden a utilizar los tres elementos del MLT en proporciones variables, aunque la terminología sea diferente. Cuando Keith Yellin, antiguo oficial del Cuerpo de Marines de EE.UU. y autor de Battle Exhortation: The Rhetoric of Combat Leadership, analizó los discursos previos al combate que se remontan a los antiguos griegos y romanos (incluidos los relatos literarios, como la oratoria "Una vez más a la brecha" del Enrique V de Shakespeare), encontró 23 "temas comunes" a los que recurren los generales. Entre ellos se incluye un lenguaje que puede calificarse como de dar instrucciones ("Sigue el plan"), pero la mayoría de los temas apelan a la razón de los soldados (comparando su ejército superior con las fuerzas más débiles de los oponentes) o a las emociones (diciendo que Dios está de su lado o destacando la maldad del enemigo). Dado que los soldados están a punto de arriesgar sus vidas, tiene sentido que un comandante se centre en el propósito más amplio de la batalla y en por qué el riesgo merece la pena. Al mismo tiempo, Yellin reconoce que la oratoria previa al combate es menos común hoy que en guerras anteriores y que su equilibrio de elementos ha cambiado. Eso se debe en parte a que los ejércitos actuales son sigilosos (lo que limita las oportunidades de pronunciar discursos), pero también a que ahora están más profesionalizados, formados en su mayoría por soldados de carrera que se alistaron voluntariamente, en lugar de soldados civiles o reclutas. Mientras que los nuevos reclutas pueden seguir beneficiándose de las charlas alentadoras, los soldados veteranos ya conocen su propósito y no necesitan tanta empatía. Stanley McChrystal, el general retirado de cuatro estrellas que supervisó las operaciones especiales en Irak y Afganistán, se hace eco de esta opinión. "Si usted salió con la Fuerza Delta o los Rangers o los SEALS en esta última guerra, luchábamos todas las noches", dice. "Las cosas suceden tan rápido que son todo negocio". Sin embargo, al principio de su carrera, cuando dirigía a soldados más jóvenes, confiaba más en la emoción y el significado: "Durante los últimos 30 minutos más o menos [antes de una misión], se trataba más de fomentar la confianza y el compromiso mutuo". Dice que tendía a empezar dando instrucciones ("Esto es lo que os pido que hagáis"), pero que rápidamente pasaba a dar sentido ("Esto es lo importante") y empatía ("Esto es por lo que sé que podéis hacerlo" y "Pensad en lo que habéis hecho juntos antes"), y luego terminaba con una recapitulación ("Ahora vamos a hacerlo"). El resultado de toda esta investigación y de las pruebas anecdóticas es que los líderes de cualquier contexto necesitan comprender cada elemento de la teoría del lenguaje motivador y ser conscientes de enfatizar el adecuado en el momento adecuado. Poner en práctica la teoría Alioto, la líder de ventas de Yelp, nunca ha estudiado el trabajo de los Mayfield, pero parece haber adoptado el marco por su cuenta. Dirige con empatía: da las gracias a todo el equipo por su duro trabajo, destaca a las personas o a los pequeños equipos que lo han estado machacando y hace hincapié en que si un vendedor de Yelp puede conseguir cifras espectaculares, todos los representantes son capaces de hacerlo, ya que tienen habilidades y formación similares. Tras leer una transcripción de su charla, los Mayfield señalan esta línea en particular: "No importa lo que te haya pasado hasta este momento del mes, puedes convertirlo en un día de éxito". A continuación, pasa a dar instrucciones, ofreciendo una visión sobre un concepto informativo básico, que a menudo tiene que ver con tener la mentalidad adecuada o el compromiso de actuar. Por ejemplo, dice a los representantes que escriban un objetivo para el día en un Post-it y lo peguen en su ordenador. Cómo calificar la charla de un líder de ventas HBR pidió a Milton y Jacqueline Mayfield que evaluaran lo bien que la líder de ventas de Yelp, Erica Galos Alioto, utilizaba la teoría del lenguaje motivador con su equipo. Destacaron los tres elementos -verde para el lenguaje orientador, azul para el lenguaje empático y rojo para el lenguaje creador de significado- y ofrecieron comentarios sobre su enfoque. A continuación, extractos editados. Permítanme decirles lo impresionada que estoy con este grupo.... Gracias por ser la oficina más importante de Yelp en estos momentos y por acogerme con una energía tan increíble. Ahora mismo la oficina de Nueva York lidera la empresa con un 104% de cuota, y quedan dos días para que acabe el mes. Es una locura absoluta.... Colleen está en 80.000 dólares. Ayer intenté saludarla, pero estaba al teléfono, lanzando como una loca, así que no pude....1. Todo el mundo sabe lo increíble que es el último día del mes en la oficina de Nueva York. Pero LDOM no trata realmente del día del mes. Se trata de cómo afrontamos ese día. Hay algo en ese día en particular que nos hace llegar con una cantidad ridícula de agallas y determinación, la capacidad de hacer que suceda loimpensable2, la energía para conseguir casi cualquier cosa, de modo que no importa dónde estemos en relación con la cuota, vamos a ganar. Todas esas personas que nos han estado diciendo que no durante todo el mes, vamos a darle la vuelta a eso y a conseguir un sí....3. Espero que todo el mundo tenga papel y bolígrafo. Quiero que todos se tomen un momento y escriban qué aspecto tiene el éxito para ustedes hoy. Puede ser con cuántos empresarios han hablado, o cuántos corazones y mentes han ganado.... Anótenlo.4 Cuando se despertó esta mañana, ¿cuál era su mentalidad? A veces entramos en una autoconversación negativa. A veces puede sonar así: "¿Por qué está Jon hoy en el objetivo? Debe de tener un territorio estupendo". A veces creemos que si alguien está consiguiendo algo que nosotros no, debe ser porque la otra persona tiene alguna ventaja.5 ¿Adivine qué? También tenemos muchos ejemplos de lo que la gente considera un territorio malo, y ponemos a alguien nuevo en él, y sale y lo machaca absolutamente. Si hay algo negativo en su pensamiento, le animo a que le dé la vuelta a ese pensamiento. En lugar de fijarse en las diferencias entre usted y otra persona con mucho éxito, busque las similitudes.6 Tenemos dos días para conseguirlo. Todo lo que haga hoy, cada acción que lleve a cabo para conseguir ese resultado exitoso, cada vez que haga un lanzamiento, cada vez que hable con un empresario, cada vez que anime a un compañero de equipo a ser mejor, cada vez que se gane el corazón y la mente de un empresario, no sólo se estará ayudando a sí mismo: estará ayudando a su equipo, estará ayudando a su oficina, estará ayudando a su empresa y estará ayudando a Yelp a llegar a donde quiere estar.7 1 Elogiar las contribuciones grupales e individuales 2 Retratando la LDOM como un acontecimiento trascendente y conectando las acciones de los representantes con un objetivo mayor 3 Reconociendo que algunas personas van rezagadas, pero haciendo hincapié en su autoeficacia y capacidad de recuperación 4 Ofrecer orientación específica sobre cómo abordar la tarea del día 5 Reconocer la tendencia de los empleados a desanimarse, en lugar de envalentonarse, por el éxito de sus colegas 6 Instruir a los representantes para que eviten la negatividad 7 Conectar el trabajo de hoy con el objetivo más amplio de la empresa Alioto termina con la creación de significado: un grito de guerra emocional que conecta LDOM con un objetivo mayor y deja al grupo lleno de energía: "Cada vez que te ganas el corazón y la mente de un empresario, no sólo te estás ayudando a ti mismo: estás ayudando a tu equipo, estás ayudando a tu oficina, estás ayudando a tu empresa y estás ayudando a Yelp a llegar a donde quiere estar". Los Mayfield señalan que podría haber ido un paso más allá conectando el trabajo de los representantes de ventas con la forma en que Yelp mejora la vida de los usuarios finales dándoles acceso a recomendaciones y reseñas de restaurantes y otros negocios. Pero, en conjunto, dan una alta puntuación al uso que Alioto hace de la retórica para motivar a un equipo de ventas. Sin embargo, es importante señalar que la instrucción, la empatía y la creación de sentido de Alioto no terminan cuando los vendedores vuelven a sus mesas. Después de su discurso, recorre la planta de ventas, hablando individualmente con más de cien representantes y continuando empleando los diferentes elementos de la teoría del lenguaje motivador. En una conversación, habla con un representante sobre cómo cerrar con más fuerza a un cliente potencial ambivalente. Con un vendedor que está a punto de llamar a un mecánico de automóviles, ella habla de las particularidades de esa categoría. En otras conversaciones, intenta aumentar la confianza de los representantes o hacer hincapié en los objetivos del equipo. Al final del día, los Yelpers de Nueva York han vendido 1,45 millones de dólares en nuevos anuncios, cumpliendo su cuota y quedándose a sólo 50.000 dólares del objetivo del mes. Muchos representantes individuales logran su BME, que en la jerga de Yelp significa "mejor mes de la historia". CONCLUSIÓN Es imposible decir hasta qué punto sus comentarios matutinos y sus charlas individuales influyeron en esos resultados, pero Alioto consideró que la jornada había sido un éxito. "Mi discurso no fue nada innovador, pero les ayudó a pensar en dónde están y de lo que son capaces de una forma diferente", afirma. "Intento que todos comprendan que tienen el poder de controlar su día".

La ciencia de las charlas de motivación

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