Estudo de caso: A holocracia é para nós?

O discurso de início de ano de Rogier Maes não mencionou nenhuma vez a holocracia ou as equipes autogerenciadas. Derek Melis, seu amigo e CFO, ficou aliviado. Rogier era o CEO da empresa global de construção Contect; ele, sua equipe executiva e a diretoria vinham conversando há meses sobre a transição para esse sistema. Derek ainda detestava a ideia; era muito arriscado deixar que 200 escritórios e subsidiárias em todo o mundo tomassem decisões importantes sem a aprovação da sede em Eindhoven. Mas Rogier achava que era a chave para aumentar o envolvimento e odesempenho1 e havia dado a entender que poderia usar a reunião anual de todos os funcionários da Contect em 2017 - sua chance de anunciar novas metas e comemorar as realizações do ano anterior - para implementar a mudança. NOTAS DE AULA DO ESTUDO DE CASO 1A centralização do poder diminui o empreendedorismo? Essa é uma das perguntas críticas que Erik Roelofsen faz quando ensina esse caso em aulas de educação executiva. Em vez disso, para alívio de Derek, ele se ateve ao tradicional grito de guerra: "Voltamos a ter um crescimento de dois dígitos. Nossa receita aumentou em 14%, o EBITA em 12% e a entrada de pedidos em 13%. Nosso desempenho superou as expectativas dos acionistas. Nunca teríamos conseguido isso sem todos os senhores! Lembrem-se: Não importa o tamanho da Contect, ela se manterá ágil e motivada. Obrigado aos senhores. E um brinde a um 2017 ainda melhor!" Rogier passou o microfone para Henning Haas, CEO do grupo alemão da Contect, e voltou para os bastidores, onde Derek estava esperando. "Parece que tudo correu bem", disse ele. Ele e Derek podiam ouvir as pessoas ainda batendo palmas e aplaudindo no auditório. "É claro", acrescentou, "acho que os aplausos seriam ainda mais altos se eu tivesse falado sobre a iniciativa da holacracia". Seu tom era de provocação, mas com um toque de seriedade. "O senhor fez bem em não falar", disse Derek. "Sim, e levo muito a sério suas advertências. Mas ainda acredito que a autogovernança é o caminho a seguir. As pessoas querem ser seus próprios chefes, respondendo às circunstâncias locais, mas trabalhando para o bem comum. Se dermos às pessoas talentosas as melhores oportunidades, elas ficarão conosco para sempre e continuaremos crescendo no ritmo que desejamos." "Vamos esperar até acertarmos mais detalhes",2 disse Derek. 2A adoção da autogestão no atacado - usando-a para determinar o que deve ser feito, quem deve fazê-lo e como as pessoas serão recompensadas em toda a empresa - é um empreendimento difícil. Muitos especialistas dizem que, em certos ambientes, a compensação não será possível. "Ou até que o senhor finalmente embarque nessa, meu amigo", respondeu Rogier. O senhor está se acostumando com a ideia? Na manhã seguinte, enquanto Derek dirigia para o escritório, ele refletiu sobre seu relacionamento com Rogier. Os dois homens se conheciam há muito tempo. Eles se conheceram na universidade e, embora Derek tenha feito pós-graduação e seguido carreira no setor bancário, enquanto Rogier entrou para a empresa de construção da família e depois fundou a Contect, eles nunca perderam contato. Derek ajudou Rogier a se manter ancorado quando ele estava passando por um divórcio brutal e, quando Derek perdeu o emprego durante a crise financeira, Rogier o convidou para se juntar à Contect.3 3O fato de Rogier ter colocado Derek nesse papel compromete a capacidade de Derek de fazer seu trabalho? Ele pode fazer o que é melhor para a empresa se estiver preocupado com sua amizade com Rogier? Embora eles nem sempre estivessem de acordo no trabalho - Derek era muito mais conservador do que Rogier - eles tinham um enorme respeito mútuo e geralmente conseguiam chegar a um acordo. Mas o debate sobre a descentralização era diferente. Na opinião de Derek, as subsidiárias já tinham poder demais. Embora a Contect tivesse sido lançada como especialista em trabalhos de instalação pequenos, mas estáveis, com margens altas e baixo risco, agora era uma empresa de serviço completo que fazia o projeto, a construção, a iluminação, a ventilação, o encanamento, o processamento de resíduos e a infraestrutura de TI para projetos muito maiores e mais complexos. Desde 2000, a estratégia de Rogier era crescer por meio de aquisições e dar uma longa rédea curta a todas as empresas que comprava. As empresas menores podiam manter seus próprios nomes, equipes de liderança, práticas e políticas nos primeiros cinco anos. E embora a remuneração dos gerentes seniores estivesse vinculada às vendas gerais e aos lucros operacionais da Contect, a matriz tinha relativamente pouco controle sobre os 30.000 projetos que a empresa tinha em andamento a qualquer momento. Rogier gostava desse sistema por três motivos: TI o liberou da necessidade de gerenciar todos os negócios diferentes, para que ele pudesse se concentrar em aquisições adicionais. Ele achava que não seria rentável adicionar mais controles no nível do grupo. E ele achava que a independência era um grande motivador. "Sou um empreendedor por completo", dizia ele. "Quero que minha empresa seja igualmente empreendedora." Derek entendia todos esses pontos, mas ainda achava que a Contect era muito negligente. Políticas inconsistentes colocavam a empresa em maior risco de processos judiciais. A falta de controle significava que a equipe de liderança tinha pouca influência sobre como a marca Contect estava sendo gerenciada em nível local. E sem uma supervisão centralizada dos projetos, os erros de uma única subsidiária corriam o risco de derrubar toda a empresa. Rogier conhecia a posição de Derek, mas ele havia participado de um curso de treinamento de executivos sobre holocracia em Las Vegas4 e voltou tão entusiasmado que agora estava pressionando por equipes autogerenciadas na sede e descentralização total em nível nacional. 4 Empresas com fins lucrativos e organizações sem fins lucrativos na Austrália, França, Alemanha, Nova Zelândia, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos - principalmente a Zappos, com sede em Las Vegas - adotaram práticas de holocracia. Derek o impediu, insistindo para que ele envolvesse mais o conselho administrativo na decisão, mas Rogier conseguiu alinhar os diretores ao seu lado. Agora, ele tinha apenas um oponente importante - e muito vocal: Vera Hoch, a chefe do comitê de auditoria. A perspectiva de Vera Ao entrar no escritório, Derek verificou seu telefone e viu que tinha cinco e-mails de Vera. Ele ligou para ela imediatamente e ela explicou que Rogier havia sugerido que ela entrasse em contato. "Tentei falar com ele sobre toda essa bobagem de holocracia5 ontem à noite e ele me disse para entrar em contato com o senhor", disse ela. 5Os críticos da holacracia afirmam que ela cria silos, faz pouco para eliminar a hierarquia e é difícil de organizar e manter. Derek sorriu. Esse era um velho truque de Rogier: Ele alinhava duas pessoas que discordavam dele, sabendo que a mais moderada (Derek, nesse caso) poderia moderar a visão da outra. "Não preciso lembrar aos senhores o que acontece quando damos tanto poder às subsidiárias", disse Vera. "Já vi em primeira mão como a coisa pode ficar feia. Rogier também viu, e é por isso que, francamente, sua posição sobre isso me surpreende." Logo depois que Vera entrou para a diretoria da Contect, a empresa foi atingida por um grande escândalo. O projeto - Park 007 - era um parque de diversões com o tema de James Bond, com pistas de esqui artificiais, penhascos para bungee jumping, montanhas-russas, esportes aquáticos internos, cassinos, cinemas e dois hotéis cinco estrelas. O escritório da Rússia havia contratado a construção do TI, mas não o fez. Durante dois anos, a subsidiária registrou a receita do megaresort proposto de 650 milhões de euros. A matriz da Contect só descobriu a fraude depois que alguém, anonimamente, enviou a Rogier um pen drive contendo uma notícia russa de que o parque ainda era um terreno estéril, apesar do que diziam os livros do escritório da Rússia. Todos os envolvidos foram demitidos, mas limpar a reputação da empresa na Rússia e na Europa não foi fácil.6 6A Royal Imtech, a empresa na qual se baseia o caso original de ensino, faliu em 2015 após uma série de escândalos. Vera liderou o trabalho subsequente para fortalecer o sistema de auditoria interna. Depois que Derek entrou na empresa, eles trabalharam juntos no gerenciamento de riscos adicionais. Eles estabeleceram uma divisão central para definir políticas, garantir a conformidade e avaliar projetos de 100 milhões de euros ou mais, e criaram um conselho executivo de especialistas do mercado e do setor para aconselhar sobre orçamentos e outras questões estratégicas. Agora Vera estava ficando nervosa. "Ele está chamando isso de 'holocracia'", disse ela, "mas isso ainda é apenas descentralização, o que não podemos fazer mais. Temos que retomar o controle no topo, não dar mais poder às subsidiárias. Rogier estabeleceu metas de crescimento ambiciosas para este ano e, sem supervisão, temo que elas incentivem os comportamentos errados. Ele realmente quer que revertamos todo o trabalho que fizemos e demos rédea solta aos grupos? Por que o senhor não foi mais duro com ele em relação a isso? Por favor, não deixe que seu relacionamento pessoal obscureça seu julgamento como CFO. O senhor precisa dizer a ele que, do ponto de vista do risco, a descentralização total está fora de questão." Henning intervém Derek não conseguia parar de pensar na advertência de Vera, mas fez o possível para se concentrar no relatório de lucros que precisava terminar. Infelizmente, pouco antes do almoço, Henning Haas bateu à sua porta. "Pensei que o senhor já estivesse voltando para Frankfurt", disse Derek. "Vou embora amanhã. Queria ver algumas pessoas antes, inclusive o senhor." Derek sabia que essa seria mais uma conversa sobre descentralização. Henning era um grande defensor de maior liberdade para os grupos e, como líder do maior grupo de países da empresa, tinha muita influência sobre Rogier e a diretoria. "O senhor sempre foi muito cuidadoso com os riscos, Derek, e nós apreciamos isso, mas esta empresa não continuará a crescer se nós a impedirmos. O sucesso que o senhor está vendo na Alemanha, na França, no Reino Unido e até mesmo na Europa Central é porque temos cada vez mais autonomia e liberdade." "E a Rússia?", perguntou o senhor. perguntou Derek. "O senhor não pode punir todos nós por causa de uma maçã podre. Elaborar políticas com base no menor denominador comum é uma estratégia ruim, e o senhor sabe disso." "Como CFO, não posso perder de vista o que está acontecendo em cada país." "Não estou sugerindo uma anarquia completa", disse Henning. "E não estou sugerindo que espionemos todo mundo 24 horas por dia, 7 dias por semana. Mas somos uma empresa global. Nossos projetos não são isolados. O senhor viu o que aconteceu com o Parque 007. Se um escritório faz a coisa errada, todos nós sofremos. Isso afeta nossa reputação coletiva e nossas finanças." "Só não se esqueça de que estamos no setor de construção, não no setor bancário, Derek. A descentralização é a norma nesse setor. Estamos todos organizados em torno de projetos. O senhor tem de admitir que essa seria uma abordagem muito mais eficiente,7 quer a chame de holocracia ou não: Decisões mais rápidas, tomadas pelas pessoas que são mais afetadas por elas e que conhecem os meandros do projeto específico, nos tornarão muito mais ágeis. Meus colegas e eu poderemos participar de licitações de projetos com mais rapidez, realizá-los mais rapidamente e obter mais receita se não formos prejudicados por uma burocracia desnecessária." 7 Em um estudo de 2014 da CEB, 60% dos diretores de estratégia corporativa pesquisados disseram que o processo de tomada de decisões de suas empresas era muito lento, em parte devido a um foco excessivo na prevenção de riscos. Depois que Henning saiu, Derek descobriu que estava muito distraído para voltar ao trabalho. Ele acreditava que, se estivesse realmente determinado, provavelmente conseguiria persuadir Rogier a abandonar seus planos de holocracia. Mas isso exigiria muito capital social. Seria essa a questão pela qual o senhor deveria colocar sua amizade - e seu emprego - em risco? O que o senhor acha? Derek deveria lutar contra a iniciativa da holacracia? Os especialistas respondem Peter van Mierlo é o sócio sênior da PWC na Holanda. Derek não deve brigar com Rogier por causa dessa iniciativa. Na verdade, ele deve dizer ao amigo que transferir mais responsabilidades para as subsidiárias é uma ótima ideia. Mas ele deve explicar que, para que a iniciativa seja bem-sucedida, a empresa deve primeiro reduzir seu perfil de risco, aumentar o monitoramento e os relatórios regionais e criar a cultura certa. Com essa base estabelecida, a holocracia pode florescer na empresa. Por que a descentralização é adequada para esta organização? Em grande parte, por causa do negócio global em que a TI está inserida. Com mais de 30.000 projetos de construção em andamento em todo o mundo, muitos deles com uma complexidade sem precedentes, a Contect simplesmente não conseguiria insistir na padronização ou manter um controle rigoroso de tudo a partir da sede. Ninguém em um escritório em Eindhoven pode saber exatamente como está a conclusão de um trabalho na Turquia, por exemplo. Os tomadores de decisão precisam estar familiarizados com o projeto no local. Os desenvolvimentos demográficos e outras megatendências, como a urbanização, o aprimoramento da tecnologia e a força dos mercados asiáticos, também tornam a descentralização uma opção mais desejável - e viável - do que nunca. A tecnologia aumentou a transparência e mudou a forma como as pessoas fazem negócios em todo o mundo. A urbanização está tendo um efeito material sobre a complexidade dos projetos de construção. Não são apenas as empresas de construção que deveriam estar empurrando as decisões para o mais próximo possível do cliente; são todas as empresas. Dito isso, a descentralização não é desculpa para a falta de responsabilidade ou controle. A iniciativa de Rogier só será bem-sucedida se ele fizer mudanças significativas na forma como a empresa é administrada. Em primeiro lugar, ele precisa garantir que todos os líderes de suas subsidiárias tenham credibilidade e confiança e sejam o tipo de pessoa que deseja trabalhar de forma independente, mas que também se sinta responsável perante a empresa maior. Eles devem ter a humildade e a autoconsciência para compartilhar informações com a matriz, admitir quando um projeto não está indo como planejado e reconhecer como podem melhorar seus negócios. Rogier também precisa se certificar de que eles tenham clareza em relação à estratégia, ao propósito e aos valores globais da Contect e uma melhor compreensão de como suas subsidiárias contribuem para eles. Se essas coisas estiverem bem claras para as pessoas no local, o nível de risco da empresa não será tão grande quanto Derek e Vera temem. Os líderes da matriz ainda precisam saber o que está acontecendo em todas as unidades e em seus maiores projetos. Essa é a única maneira de evitar outra situação na Rússia. E a opinião de Rogier de que o CEO deve se concentrar apenas em novas aquisições é imprudente. Derek deve persuadi-lo a criar uma cultura de responsabilidade, monitorando de perto aspectos como níveis de capital de giro, fluxos de caixa, relatórios de atrasos, gerenciamento de reclamações, análise de margem bruta, controle de custos, pipelines de projetos e o índice de engajamento das pessoas. Independentemente da forma como o senhor administra uma empresa - com uma estrutura rigidamente centralizada ou como uma holocracia completa - essa visão transparente da unidade e do desempenho geral é essencial. Além disso, o senhor enfatizará para o CEO alemão e para os líderes de outros países que é de seu próprio interesse compartilhar o máximo de informações possível e discutir os problemas com a matriz. A Contect simplesmente não pode ficar de olho em tudo da matriz. Derek pode apoiar o esforço de Rogier em direção à holocracia de uma forma que, ao mesmo tempo, proteja a empresa. Garantir que a Contect tenha clareza em relação a valores, propósito e estratégia, e criar sistemas que permitam um monitoramento transparente em nível de país e de projeto, são as únicas maneiras de dar às subsidiárias, com segurança, a responsabilidade de que precisam para fazer bem o seu trabalho. No entanto, sem essas condições, Rogier e Derek estarão brincando de roleta com o futuro da empresa. Ben Noteboom é o antigo CEO da Randstad, uma empresa global de recrutamento e seleção de pessoal. Se Derek quiser salvar a empresa e, portanto, seu emprego, ele deve persuadir Rogier a abandonar a iniciativa da holocracia. A Contect não deveria estar dando mais controle às suas subsidiárias; ela deveria estar procurando centralizar ainda mais. Normalmente, há quatro motivos para isso: aumentar a supervisão, compartilhar práticas e conceitos recomendados, realizar possíveis economias de escala e ajudar as subsidiárias a unir forças ao abordar os clientes no mercado. Vamos começar com a supervisão. Vale a pena observar que este caso se baseia na empresa holandesa Royal Imtech, que faliu em 2015. Um fator importante para a falência dessa empresa foi a falta de controle sobre os projetos realizados por cada uma de suas unidades nacionais, incluindo uma iniciativa fraudulenta na Polônia (semelhante à russa descrita neste caso). No setor de construção - ou em qualquer negócio que, como a Contect, seja baseado em projetos - o fracasso de uma unidade pode manchar toda a empresa. Portanto, os líderes precisam examinar minuciosamente as atribuições e os termos do contrato para reduzir o risco. Eles devem saber se os projetos estão dentro do cronograma e evitar possíveis manipulações por parte de governos ou outros agentes locais. É possível para a Contect monitorar esses aspectos e, ao mesmo tempo, continuar a respeitar a integridade dos gerentes locais. Quando eu era CEO da Randstad, foi exatamente isso que fizemos. Demos a cada um de nossos escritórios individuais espaço para operar, mantendo os padrões e o controle no centro. Talvez fosse mais fácil manter as unidades independentes - especialmente as adquiridas recentemente -, mas o senhor não pode ter 100% de certeza de que as pessoas sempre agirão de acordo com os melhores interesses da empresa. Outro benefício da centralização é garantir que os serviços sejam executados de forma consistente em todos os locais. Durante minha gestão na Randstad, adquirimos, reformulamos a marca e integramos 185 empresas (incluindo o maior concorrente seguinte em nosso setor) e fizemos questão de disseminar as práticas recomendadas - medindo cuidadosamente as abordagens mais eficientes de nosso trabalho e compartilhando-as entre os escritórios. Tanto o envolvimento dos funcionários quanto o relacionamento com os clientes melhoraram, e acredito que a centralização na Contect poderia produzir os mesmos resultados. É claro que as normas e os requisitos que regem a construção variam de país para país, o que pode limitar a padronização. E o fato de essa empresa atuar no setor de construção e a Randstad ser uma empresa baseada em serviços é uma distinção importante. Mas isso não deve impedir que a Contect garanta que todos executem os mesmos padrões em todo o mundo. Não está claro se os outros dois benefícios - economias de escala e abordagem conjunta dos clientes - estão em jogo aqui, mas é possível obter eficiência combinando sistemas de back-office, administração de projetos e monitoramento, se não em toda a empresa, pelo menos em mercados semelhantes. E provavelmente caberia à Contect incentivar as empresas da mesma região a fazer cross-selling ou colaborar no atendimento aos clientes. Seja qual for o nome dado a isso por Rogier, o que ele está promovendo é perigoso para a Contect. Também é possível (embora eu não consiga imaginar isso) que cada subsidiária seja única e que a centralização não traga nenhum desses benefícios. Se esse for o caso, então a liderança da Contect deve agir como um investidor financeiro. Quer Rogier chame isso de holocracia ou descentralização, o que ele está promovendo é perigoso para a Contect. Se a empresa não compartilhar práticas recomendadas e não mantiver o controle sobre suas subsidiárias, cada uma delas será essencialmente um negócio autônomo, com a capacidade de derrubar a empresa inteira. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes de empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da Rotterdam School of Management "Autonomy and Control:The Collapse of Royal Imtech",de Erik Roelofsen, Tao Yue e Melanie Beuken.

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