Estudio de caso: ¿Es la holocracia para nosotros?

El discurso de principio de año de Rogier Maes no mencionó ni una sola vez la holacracia o los equipos autogestionados. Derek Melis, su amigo y CFO, se sintió aliviado. Rogier era el CEO de la constructora mundial Contect; él, su equipo ejecutivo y la junta directiva llevaban meses hablando de la transición a un sistema de este tipo. Derek seguía odiando la idea; era demasiado arriesgado dejar que 200 oficinas y filiales de todo el mundo tomaran las decisiones importantes sin la aprobación de la sede central en Eindhoven. Pero Rogier pensaba que era la clave para impulsar el compromiso y elrendimiento1 , y había insinuado que podría aprovechar la reunión anual de todos los empleados de Contect de 2017 -su oportunidad para anunciar nuevos objetivos y celebrar los logros del año anterior- para poner en marcha el cambio. NOTAS DE AULA DEL ESTUDIO DE CASO 1¿La centralización del poder frena el espíritu empresarial? Esta es una de las preguntas críticas que se hace Erik Roelofsen cuando enseña este caso en las clases de formación de ejecutivos. En cambio, para alivio de Derek, se ha ceñido al tradicional grito de guerra: "Hemos vuelto a tener un crecimiento de dos dígitos. Nuestros ingresos han aumentado un 14%, el EBITA un 12% y la entrada de pedidos un 13%. Nuestros resultados han superado las expectativas de los accionistas. ¡Nunca lo habríamos logrado sin todos ustedes! Recordad: No importa lo grande que se haga Contect, se mantendrá ágil y motivado. Gracias a todos. Y brindo por un 2017 aún mejor". Rogier cedió el micrófono a Henning Haas, CEO del grupo alemán de Contect, y se acercó al backstage, donde le esperaba Derek. "Parece que ha ido bien", dijo. Él y Derek podían oír cómo la gente seguía aplaudiendo y vitoreando en el auditorio. "Por supuesto", añadió, "creo que los aplausos serían aún más fuertes si hubiera hablado de la iniciativa de la holocracia". Su tono era burlón, pero con un matiz serio. "Hiciste bien en abstenerte", dijo Derek. "Sí, y me tomo sus precauciones muy en serio. Pero sigo creyendo que el autogobierno es el camino a seguir. La gente quiere ser sus propios jefes, respondiendo a las circunstancias locales pero trabajando por el bien común. Si damos a la gente con talento las mejores oportunidades, se quedarán con nosotros para siempre y seguiremos creciendo al ritmo que queremos." "Esperemos a limar más detalles "2, dijo Derek. 2Adoptar la autogestión al por mayor -utilizándola para determinar qué debe hacerse, quién debe hacerlo y cómo se recompensará a la gente en toda una empresa- es una empresa difícil. Muchos expertos afirman que en determinados entornos no resultará payoff. "O hasta que por fin te hagas a la idea, amigo mío", replica Rogier. ¿Acostumbrarse a la idea? A la mañana siguiente, mientras Derek conducía hacia la oficina, reflexionó sobre su relación con Rogier. Los dos hombres se conocían desde hacía mucho tiempo. Se habían conocido en la universidad, y aunque Derek había seguido estudios de posgrado y una carrera en banca, mientras que Rogier se había incorporado a la empresa familiar de construcción y luego había fundado Contect, nunca habían perdido el contacto. Derek había ayudado a Rogier a mantenerse anclado cuando éste atravesaba un divorcio brutal .Y cuando Derek había perdido su trabajo durante la crisis financiera, Rogier le había invitado a unirse a Contect.3 3¿El hecho de que Rogier pusiera a Derek en este papel compromete la capacidad de Derek para hacer su trabajo? ¿Puede hacer lo mejor para la empresa si le preocupa su amistad con Rogier? Aunque no siempre coincidían en el trabajo -Derek era mucho más conservador que Rogier-, se tenían un enorme respeto mutuo y normalmente podían llegar a un acuerdo. Pero el debate sobre la descentralización era diferente. En opinión de Derek, las filiales ya tenían demasiado poder. Aunque Contect se había lanzado como especialista en trabajos de instalación pequeños pero estables, con márgenes elevados y poco riesgo, ahora era una empresa de servicios completos que se encargaba del diseño, la construcción, la iluminación, la ventilación, la fontanería, el tratamiento de residuos y la infraestructura IT de proyectos mucho más grandes y complejos. La estrategia de Rogier desde el año 2000 había sido crecer a través de adquisiciones y dar una larga correa a todas las empresas que compraba. Las más pequeñas podían mantener sus propios nombres, equipos directivos, prácticas y políticas durante los primeros cinco años. Y aunque la remuneración de los altos directivos estaba vinculada a las ventas globales y a los beneficios de explotación de Contect, la sede central tenía relativamente poco control sobre los 30.000 proyectos que la empresa tenía en marcha en un momento dado. A Rogier le gustaba este sistema por tres razones: Le liberaba de tener que gestionar todos los negocios dispares, por lo que podía centrarse en adquisiciones adicionales. Pensó que no sería rentable añadir más controles a nivel de grupo. Y pensó que la independencia era un gran motivador. "Soy un empresario hasta la médula", decía. "Quiero que mi empresa sea igual de emprendedora". Derek entendía todos esos puntos, pero seguía pensando que Contect era demasiado laxa. Las políticas incoherentes exponían a la empresa a un mayor riesgo de demandas. La falta de control significaba que el equipo directivo tenía poco que decir sobre cómo se gestionaba la marca Contect a nivel local. Y sin una supervisión centralizada de los proyectos, los pasos en falso de cualquier filial corrían el riesgo de hundir a toda la empresa. Rogier conocía la posición de Derek, pero había asistido a un curso de formación de ejecutivos sobre holocracia en Las Vegas4 y había vuelto tan entusiasmado que ahora estaba presionando para que se crearan equipos autogestionados en la sede central y una descentralización total a nivel nacional. 4Empresas con ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro de Alemania, Australia, Estados Unidos, Francia, Nueva Zelanda, Reino Unido y Suiza -sobre todo Zappos, con sede en Las Vegas- han adoptado prácticas de holacracia. Derek le había frenado insistiendo en que implicara más a la junta en la decisión, pero Rogier había conseguido alinear a los directores de su lado. Ahora sólo tenía un oponente importante -y muy ruidoso-: Vera Hoch, la jefa del comité de auditoría. La perspectiva de Vera Al entrar en la oficina, Derek comprobó su teléfono y vio que tenía cinco correos electrónicos de Vera. La llamó enseguida y le explicó que Rogier le había sugerido que se pusiera en contacto con ella. "Anoche intenté hablar con él sobre esta tontería de la holocracia5 y me dijo que me pusiera en contacto contigo", le dijo. 5Los críticos de la holocracia afirman que crea silos, que hace poco por eliminar la jerarquía y que es difícil de organizar y mantener. Derek sonrió. Éste era un viejo truco de Rogier: Alineaba a dos personas que no estaban de acuerdo con él, sabiendo que la más moderada (Derek en este caso) podría atemperar la opinión de la otra. "No necesito recordarle lo que ocurre cuando damos tanto poder a las filiales", dijo Vera. "He visto de primera mano lo feo que puede llegar a ser. Rogier también, por eso, francamente, su postura al respecto me deja atónita". Justo después de que Vera se incorporara al consejo de administración de Contect, la empresa se vio salpicada por un gran escándalo. El proyecto -Park 007- era un parque de atracciones temático de James Bond con pistas de esquí artificiales, acantilados para hacer puenting, montañas rusas, deportes acuáticos cubiertos, casinos, cines y dos hoteles de cinco estrellas. La oficina rusa había contratado su construcción pero no lo había hecho. Durante dos años, la filial había registrado los ingresos del megaresort propuesto de 650 millones de euros. La sede central de Contect había descubierto el fraude sólo después de que alguien enviara anónimamente a Rogier una memoria USB que contenía una noticia rusa en la que se decía que el parque seguía siendo terreno baldío, a pesar de lo que decían los libros de la oficina de Rusia. Todos los implicados habían sido despedidos, pero limpiar la reputación de la empresa en Rusia y Europa no había sido fácil.6 6Royal Imtech, la empresa en la que se basa el caso original de enseñanza, quebró en 2015 tras una serie de escándalos. Vera había liderado la carga subsiguiente para reforzar el sistema de auditoría interna. Tras la incorporación de Derek, habían trabajado juntos en una mayor gestión de riesgos. Establecieron una división central para fijar políticas, garantizar el cumplimiento y evaluar proyectos por valor de 100 millones de euros o más, y crearon un consejo ejecutivo de expertos del mercado y del sector para asesorar sobre presupuestos y otras cuestiones estratégicas. Ahora Vera se estaba poniendo nerviosa. "Lo está llamando 'holacracia'", dijo, "pero eso sigue siendo sólo descentralizar, lo que no podemos hacer más. Tenemos que recuperar el control en la cima, no dar más poder a las filiales". Rogier ha fijado ambiciosos objetivos de crecimiento este año, y sin supervisión me preocupa que incentiven comportamientos equivocados. ¿De verdad quiere que echemos atrás todo el trabajo que hemos hecho y demos rienda suelta a los grupos? ¿Por qué no ha sido más duro con él en este tema? Por favor, no deje que su relación personal nuble su juicio como CFO. Tiene que decirle que, desde el punto de vista del riesgo, la descentralización total está fuera de lugar". Henning interviene Derek no podía dejar de pensar en la admonición de Vera, pero hizo todo lo posible por centrarse en el informe de resultados que tenía que terminar. Por desgracia, justo antes de comer, Henning Haas llamó a su puerta. "Creía que ya estarías de vuelta a Frankfurt", le dijo Derek. "Me voy mañana. Quería ver antes a algunas personas, incluida usted". Derek sabía que ésta sería otra conversación más sobre la descentralización. Henning era un gran defensor de una mayor libertad para los grupos, y como líder del mayor grupo de países de la empresa, tenía mucha influencia con Rogier y la junta directiva. "Siempre has sido muy cuidadoso con los riesgos, Derek, y te lo agradecemos, pero esta empresa no seguirá creciendo si le ponemos trabas. El éxito que estás viendo en Alemania, Francia, el Reino Unido, incluso en Europa Central, se debe a que tenemos cada vez más autonomía y libertad." "¿Y Rusia?" preguntó Derek. "No puede castigarnos a todos por culpa de una manzana podrida. Diseñar la política en torno al mínimo común denominador es una mala estrategia, y usted lo sabe." "Como CFO, no puedo perder de vista lo que ocurre en cada país". "No estoy sugiriendo una anarquía total", dijo Henning. "Y no estoy sugiriendo que espiemos a todo el mundo 24 horas al día, 7 días a la semana. Pero somos una empresa global. Nuestros proyectos no están aislados. Ya vio lo que ocurrió con Park 007. Si una oficina hace algo mal, todos sufrimos. Afecta a nuestra reputación colectiva y a nuestras finanzas". "No olvides que estamos en la construcción, no en la banca, Derek. La descentralización es la norma en esta industria. Todos estamos organizados en torno a proyectos. Y deberíamos ser capaces de contener el riesgo a nivel local .Tienes que admitir que sería un enfoque mucho más eficiente,7 lo llames holacracia o no: Unas decisiones más rápidas, tomadas por las personas más afectadas por ellas y que conocen los entresijos del proyecto concreto, nos harán mucho más ágiles. Mis compañeros y yo podremos licitar proyectos con mayor rapidez, terminarlos antes y obtener más ingresos si no nos vemos obstaculizados por una burocracia innecesaria." 7En un estudio de CEB de 2014, el 60% de los responsables de estrategia corporativa encuestados afirmaron que el proceso de toma de decisiones de su empresa era demasiado lento, en parte debido a un enfoque excesivo en la prevención de riesgos. Tras la marcha de Henning, Derek se dio cuenta de que estaba demasiado distraído para volver al trabajo. Creía que si realmente se lo proponía, probablemente podría persuadir a Rogier para que abandonara sus planes de holocracia. Pero haría falta mucho capital social. ¿Era ésta la cuestión por la que poner su amistad -y su trabajo- en juego? Pregunta: ¿Debería Derek luchar contra la iniciativa de la holacracia? Los expertos responden Peter van Mierlo es el socio principal de PWC en los Países Bajos. Derek no debería luchar contra Rogier en esta iniciativa. De hecho, debería decirle a su amigo que trasladar más responsabilidad a las filiales es una gran idea. Pero debería explicarle que, para que la iniciativa tenga éxito, contect debe primero rebajar su perfil de riesgo, aumentar la supervisión y los informes en la región y crear la cultura adecuada. Una vez sentadas esas bases, la holocracia podrá florecer en la empresa. ¿Por qué la descentralización es adecuada para esta organización? En gran parte por el negocio global en el que se encuentra. Con más de 30.000 proyectos de construcción en marcha en todo el mundo, muchos de ellos de una complejidad sin precedentes, Contect sencillamente no podría insistir en la estandarización ni controlarlo todo desde la sede central. Nadie en una oficina de Eindhoven puede saber con exactitud cómo de completa está una obra en Turquía, por ejemplo. Los responsables de la toma de decisiones necesitan conocer el proyecto sobre el terreno. La evolución demográfica y otras megatendencias como la urbanización, la mejora de la tecnología y la pujanza de los mercados asiáticos también hacen que la descentralización sea una opción más deseable -y viable- que nunca. La tecnología ha impulsado la transparencia y ha cambiado la forma de hacer negocios en todo el mundo. La urbanización está teniendo un efecto material en la complejidad de los proyectos de construcción. No son sólo las empresas de construcción las que deberían impulsar la toma de decisiones lo más cerca posible del cliente; son todas las empresas. Dicho esto, la descentralización no es excusa para la falta de responsabilidad o de control. La iniciativa de Rogier sólo tendrá éxito si introduce cambios significativos en la forma de dirigir la empresa. En primer lugar, tiene que asegurarse de que todos los líderes de sus filiales sean creíbles y dignos de confianza y sean el tipo de personas que quieren trabajar de forma independiente pero que también se sienten responsables ante la empresa más grande. Deben tener la humildad y la conciencia de sí mismos para compartir información con la sede central, admitir cuando un proyecto no va según lo previsto y reconocer cómo pueden mejorar su negocio. Rogier también tiene que asegurarse de que tienen claros la estrategia, el propósito y los valores globales de Contect y una mejor comprensión de cómo sus filiales contribuyen a ellos. Si esas cosas están muy claras para la gente sobre el terreno, el nivel de riesgo de la empresa no será tan grande como temen Derek y Vera. Los dirigentes de la sede central siguen necesitando saber lo que ocurre en todas las unidades y en sus proyectos más importantes. Es la única forma de evitar otra situación como la de Rusia. Y la opinión de Rogier de que el CEO debe centrarse únicamente en las nuevas adquisiciones es temeraria. Derek debe persuadirle de que cree una cultura de la responsabilidad supervisando de cerca aspectos como los niveles de capital de trabajo, los flujos de caja, los informes de retrasos, la gestión de reclamaciones, el análisis del margen bruto, el control de costes, la cartera de proyectos y el índice de compromiso de las personas. No importa cómo se dirija una empresa -con una estructura estrechamente centralizada o como una holacracia completa-, esa visión transparente del rendimiento unitario y global es esencial. Además, recalcará al CEO alemán y a los demás líderes nacionales que les interesa compartir toda la información posible y discutir los problemas con la sede central. Contect simplemente no puede vigilarlo todo desde la sede. Derek puede apoyar el impulso de Rogier hacia la holacracia de una forma que al mismo tiempo salvaguarde a la empresa. Asegurarse de que Contect tiene claridad en torno a los valores, el propósito y la estrategia, y crear sistemas que permitan una supervisión transparente a nivel de país y de proyecto, son las únicas formas de dar con seguridad a las filiales la responsabilidad que necesitan para hacer bien su trabajo. Sin embargo, sin esas condiciones, Rogier y Derek estarán jugando a la ruleta con el futuro de la empresa. Ben Noteboom es el antiguo CEO de Randstad, una empresa global de selección y contratación de personal. Si Derek quiere salvar la empresa -y, por tanto, su puesto- debería convencer a Rogier de que abandone la iniciativa de la holocracia. Contect no debería estar dando más control a sus filiales; debería buscar una mayor centralización. Normalmente hay cuatro razones para ello: aumentar la supervisión, compartir las mejores prácticas y conceptos, realizar posibles economías de escala y ayudar a sus filiales a unir fuerzas cuando se acerquen a los clientes en el mercado. Empecemos por la supervisión. Vale la pena señalar que este caso se basa en la empresa holandesa Royal Imtech, que quebró en 2015. Un factor importante en la desaparición de esa empresa fue su falta de control sobre los proyectos emprendidos por cada una de sus unidades nacionales, incluida una iniciativa fraudulenta en Polonia (similar a la rusa descrita en este caso). En el sector de la construcción -o en cualquier negocio que, como Contect, se base en proyectos- el fracaso de una unidad puede manchar a toda una empresa. Por ello, los líderes deben escudriñar los encargos y las condiciones contractuales para reducir el riesgo. Deben saber si los proyectos se ajustan al calendario previsto y evitar posibles manipulaciones por parte de los gobiernos u otros actores locales. Para Contect es posible supervisar estas cosas sin dejar de respetar la integridad de los directivos locales. Cuando yo era CEO en Randstad, esto es exactamente lo que hicimos. Dimos a cada una de nuestras oficinas individuales espacio para operar mientras manteníamos las normas y el control en el centro. Podría haber sido más fácil mantener las unidades independientes -especialmente las recién adquiridas-, pero no se puede estar seguro al 100% de que la gente actúe siempre en el mejor interés de la empresa. Otra ventaja de la centralización es garantizar que los servicios se realizan de forma coherente en todas las ubicaciones. Durante mi etapa en Randstad adquirimos, cambiamos de marca e integramos 185 empresas (incluida la siguiente mayor competidora de nuestro sector), y nos esforzamos por difundir las mejores prácticas, midiendo cuidadosamente los enfoques más eficientes de nuestro trabajo y compartiéndolos después en todas las oficinas. Tanto el compromiso de los empleados como las relaciones con los clientes mejoraron, y creo que la centralización en Contect podría dar los mismos resultados. Por supuesto, las normativas y los requisitos que rigen la construcción varían de un país a otro, lo que podría limitar la estandarización. Y el hecho de que esta empresa se dedique a la construcción y Randstad sea un negocio basado en los servicios es una distinción importante. Pero eso no debería frenar a Contect a la hora de garantizar que todo el mundo ejecuta con los mismos estándares en todo el mundo. No está claro si las otras dos ventajas -las economías de escala y el acercamiento conjunto a los clientes- están en juego aquí, pero bien podría ganarse en eficiencia combinando los sistemas de back-office, administración de proyectos y supervisión, si no en toda la empresa, al menos para mercados similares. Y probablemente sería conveniente que Contect animara a las empresas de la misma región a realizar ventas cruzadas o a colaborar en el servicio a los clientes. Lo llame como lo llame Rogier, lo que está impulsando es peligroso para Contect. También es posible (aunque no me lo imagino) que cada filial sea única y que la centralización no aporte ninguna de estas ventajas. Si ese es el caso, entonces la dirección de Contect debería actuar como un inversor financiero. Tanto si Rogier lo llama holacracia como descentralización, lo que está impulsando es peligroso para Contect. Si la empresa no comparte las mejores prácticas y mantiene el control sobre sus filiales, entonces cada una de ellas es esencialmente un negocio autónomo, con capacidad para hundir a toda la empresa. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de la Rotterdam School of Management "Autonomía y control:El colapso de Royal Imtech", de Erik Roelofsen, Tao Yue y Melanie Beuken.

Estudio de caso: ¿Es la holocracia para nosotros?

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