Atendimento superior ao cliente

Em resumo O desafio A qualidade do atendimento ao cliente está caindo. Isso ocorre porque os representantes de hoje não são selecionados e treinados para lidar com problemas cada vez mais complexos dos clientes. A solução Os gerentes devem abandonar sua preferência por representantes atenciosos e prestativos e, em vez disso, recrutar e desenvolver tipos francos e responsáveis que resolvam os problemas dos clientes de forma rápida e agressiva. Pense na última vez em que você tomou um avião. Quando fez o check-in, o senhor usou uma opção de autoatendimento - como o site da empresa aérea, o aplicativo ou o quiosque do aeroporto - para despachar suas malas, escolher seu assento e imprimir seu cartão de embarque? Ou você ficou em uma fila no aeroporto para falar com um ser humano? Se o senhor for como a maioria das pessoas, usou a opção de autoatendimento. De fato, nossos dados mostram uma preferência esmagadora pelo autoatendimento: Em todos os setores, 81% de todos os clientes tentam resolver os problemas por conta própria antes de entrar em contato com um representante ao vivo. O autoatendimento oferece às empresas uma oportunidade tentadora de reduzir os gastos, muitas vezes de forma drástica. O custo de uma transação feita internamente é medido em centavos, enquanto o custo médio de uma interação de serviço ao vivo (telefone, e-mail ou webchat) é de mais de US$ 7 para uma empresa B2C e mais de US$ 13 para uma empresa B2B. O investimento corporativo em tecnologias de autoatendimento tem sido extremamente eficaz na remoção de problemas de baixa complexidade da fila de atendimento ao vivo, e a maioria das empresas que estudamos relata uma redução constante desses contatos nos últimos anos. Tudo isso cria um novo desafio: À medida que os clientes lidam com mais problemas simples por conta própria, os representantes de atendimento da linha de frente recebem problemas cada vez mais difíceis - os problemas que os clientes não conseguem resolver sozinhos. E os representantes de hoje estão tendo dificuldades com esses problemas complexos. Como nos admitiu um líder de serviços de um grande varejista: "Nosso pessoal está lamentavelmente mal equipado para lidar com os clientes de hoje e seus problemas. Não estamos administrando um contact center aqui. É mais como uma fábrica de tristeza". Para agravar o problema, como as empresas se concentraram em novas tecnologias de autoatendimento, elas investiram pouco nos talentos de atendimento da linha de frente. Elas ainda contratam, integram, desenvolvem e gerenciam seus representantes de atendimento da mesma forma que sempre fizeram. Embora a experiência de autoatendimento tenha melhorado muito nos últimos anos, a interação de atendimento ao vivo quase não mudou em décadas, criando uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a experiência real. As histórias de mau atendimento provocam indignação nas mídias sociais e se tornam virais, apesar dos melhores esforços das empresas para contê-las. Não é de surpreender que a satisfação do cliente esteja em constante declínio em todos os setores há anos. Além disso, colocar uma equipe despreparada ao telefone com clientes irritados custa caro. Problemas complexos levam mais tempo para serem tratados, aumentando os custos: O custo médio de um contato de atendimento ao vivo saltou de US$ 7 em 2009 para quase US$ 10 cinco anos depois. O treinamento inadequado também impulsiona a movimentação da equipe, que é exacerbada por um mercado de trabalho cada vez mais restrito - a rotatividade entre os representantes de atendimento ao cliente subiu de 19% durante a Grande Recessão para 24% atualmente. A maior movimentação não apenas aumenta os custos de recrutamento e treinamento, mas também força as empresas a pagarem mais para manter os representantes que têm, para evitar que conhecimentos e experiências valiosos saiam pela porta. Em um mundo de autoatendimento, os representantes talentosos são mais importantes do que nunca. Mas que tipo de pessoa está mais bem preparada para lidar com os clientes de hoje? E como as organizações podem garantir que atraem e retêm os representantes mais eficazes? Foi isso que nos propusemos a aprender. Sete tipos de representantes Para determinar o perfil ideal do representante de serviços, realizamos um estudo global e intersetorial com 1.440 representantes. Descobrimos que todos os representantes se enquadram em um dos sete perfis que derivamos dos dados: Acomodadores, Concorrentes, Controladores, Empatizadores, Trabalhadores Duros, Inovadores e Pedras (veja o quadro "Os Sete Tipos de Representantes"). Em seguida, nossa equipe entrevistou dezenas de representantes para entender melhor como os diferentes tipos abordam seus trabalhos. Também fizemos uma pesquisa com supervisores de contact center sobre os tipos de representantes que eles gostam de contratar e gerenciar. Quando os gerentes veem os sete perfis, eles preferem, por uma ampla margem, os Empathizers - 42% dos gerentes que pesquisamos preferiram esse perfil. Não é de surpreender, portanto, que os Empathizers representem 32% de todos os representantes de serviços da linha de frente em nosso estudo. Em entrevistas, os gerentes descreveram o representante ideal como "orientado para o serviço", "um bom ouvinte e comunicador" e alguém que "gosta de ajudar os outros". Essa função não é fácil. Um vice-presidente de serviços de uma grande operadora de TV a cabo disse: "Os clientes de hoje são incrivelmente impacientes. Assim que perguntamos como podemos ajudá-los, eles se precipitam. Eles estão frustrados devido ao tempo que tiveram que investir por conta própria, frustrados pela quantidade de informações conflitantes que encontram na Internet e frustrados com a ideia de ter que lidar com um representante de serviços. Eles não estão nos ligando porque querem; estão nos ligando porque não têm outra opção." Então, qual é o desempenho dos Empathizers? Para descobrir, coletamos dados em nível de representante sobre as principais métricas usadas para o gerenciamento de desempenho em organizações de serviços. De acordo com nossa própria pesquisa sobre o que impulsiona a fidelidade do cliente no ambiente de serviços, nos concentramos na capacidade dos representantes de tornar as interações de serviço o mais simples possível. Também levamos em conta outros indicadores de qualidade, como os níveis de satisfação do cliente, juntamente com medidas de produtividade, como o tempo médio de atendimento. Nossos resultados se afastaram drasticamente do que os gerentes esperavam: Os empáticos não se sobressaem; os controladores, sim. Esses últimos superam todos os outros tipos de representantes em uma série de medidas de qualidade e desempenho - principalmente na redução do esforço exigido dos clientes. No entanto, os gerentes de serviços são os que menos gostam desse perfil: Apenas 2% disseram que contratariam Controladores em vez de outros tipos. Simplesmente resolva os problemas dos clientes Os dados da CEB de mais de 100.000 clientes em todo o mundo mostram que as interações com os representantes de serviços têm quatro vezes mais chances de levar à deslealdade do cliente do que à fidelidade. Portanto, como já argumentamos em outro lugar (consulte o quadro "Leitura adicional"), as empresas devem se concentrar em poupar o sofrimento dos clientes em vez de tentar encantá-los com um serviço exagerado. Aqui estão algumas sugestões: Melhore as ferramentas de autoatendimento. Os clientes podem não precisar de ajuda ao vivo se os canais de autoatendimento forem simples e intuitivos. Isso não precisa significar grandes investimentos em novas tecnologias. Uma empresa líder em cartões de crédito, por exemplo, projetou uma ferramenta interativa que os clientes veem assim que acessam o site de suporte. A ferramenta faz duas perguntas sobre o motivo da visita e, em seguida, orienta o cliente sobre o canal ideal para resolver o problema. Essa abordagem ajudou a reduzir em um terço as interações por e-mail (um canal de custo particularmente alto e de baixa satisfação). Evitar chamadas repetidas. Não fique obcecado em resolver os problemas dos clientes em uma única ligação telefônica ou e-mail; em vez disso, concentre-se em "evitar o próximo problema". Os clientes geralmente entram em contato novamente com as empresas quando a solução do problema original cria uma nova preocupação. Portanto, seja proativo: ajude com o que quer que as pessoas liguem, mas também trate dos problemas que elas provavelmente voltarão a ligar. Um de nossos clientes, um fornecedor de serviços públicos, envia mensagens de texto aos clientes com atualizações de status sobre como está lidando com seus problemas - uma estratégia que evita chamadas repetidas para verificar o andamento das ordens de serviço. Use técnicas de "engenharia de experiência". Outra estratégia eficaz envolve o treinamento de representantes da linha de frente para moldar as percepções das pessoas sobre a experiência de atendimento ao cliente. Por exemplo, o senhor pode ensinar sua equipe a usar a linguagem para influenciar as reações dos clientes a respostas decepcionantes ou a soluções propostas. Considere a operadora de TV a cabo cujos assinantes ficaram irritados ao receberem uma janela de serviço de oito horas para reparos no dia seguinte. Hoje, os representantes da empresa tornam esse prazo de um dia inteiro mais palatável, oferecendo outra opção: um prazo de duas horas em três dias úteis. Diante de uma resposta mais lenta, a grande maioria dos clientes aceita de bom grado o prazo de oito horas. Por que os controladores se saem melhor do que seus colegas? Nossas entrevistas estruturadas revelaram que eles são motivados a prestar um serviço rápido e fácil e se sentem à vontade para exercer sua forte personalidade a fim de demonstrar sua experiência. Eles se descrevem como pessoas que "assumem o controle" e que estão mais interessadas em criar e seguir um plano do que em "seguir o fluxo", mesmo em situações sociais. São tomadores de decisão confiantes, especialmente quando não há ninguém no comando, e têm opinião própria e são vocais. Como explicou um Controller, "gosto de assumir o controle da situação e orientar as pessoas". E como os problemas com os quais os representantes lidam se tornaram mais complicados, os controladores se revelaram os melhores solucionadores de problemas. Eles não apenas diagnosticam proativamente os problemas dos clientes, mas também consideram a personalidade do cliente e o contexto da chamada para personalizar uma solução e apresentá-la de forma eficaz. Os controladores se concentram menos em perguntar aos clientes o que eles gostariam de fazer e mais em dizer-lhes o que devem fazer - o objetivo é sempre chegar à solução mais rápida e fácil. A conversa parece decididamente humana e fora do script: Os controladores tendem a evitar a linguagem genérica e as listas de verificação prescritas, especialmente quando o diagnóstico sugere que os clientes já investiram um tempo significativo tentando resolver um problema por conta própria. Conscientemente ou não, os controladores fornecem o que os clientes saturados de informações desejam (de acordo com a pesquisa): orientação clara em vez de opções excessivas. Na prática de contato com o cliente da CEB, por exemplo, descobrimos que 84% dos clientes preferem uma solução direta para seu problema em vez de uma ampla gama de canais de autoatendimento (e-mail, bate-papo, serviço baseado em mídia social e assim por diante). Em nossa prática de vendas, descobrimos que fornecer aos clientes uma orientação prescritiva que simplifique as grandes decisões de compra leva a níveis muito mais baixos de remorso do comprador. E em nossa prática de marketing individualizado, descobrimos que as marcas que estão no quartil superior do "índice de simplicidade de decisão" têm 85% mais chances de serem compradas pelos consumidores do que as que estão no quartil inferior. Os gerentes que desejam mudar para uma abordagem de Controladoria em suas interações de serviço enfrentam três desafios urgentes: contratar mais Controladores; ensinar a outros tipos de representantes as habilidades necessárias para criar uma experiência de Controladoria com os clientes; e reconstruir o clima da organização de serviço para incentivar e recompensar o comportamento de Controladoria. Contratação de Controllers Os Controllers representavam apenas 15% dos representantes de atendimento ao cliente em nossa amostra. Devido à sua escassez e ao seu desempenho superior, o senhor poderia supor que eles seriam mais difíceis de atrair ou mais caros de contratar do que outros candidatos. Para testar isso, estudamos um painel de 1.022 candidatos a emprego. Depois de classificar cada candidato a emprego em um dos sete tipos de representantes, testamos o apetite de cada grupo por funções de atendimento ao cliente na linha de frente. Descobrimos que os controladores têm a mesma probabilidade que os outros representantes de aceitar um emprego que pague menos de US$ 35.000 por ano (a média dos funcionários de contact center), têm menos probabilidade de ter um diploma universitário e têm mais probabilidade de se candidatar a um emprego de atendimento ao cliente na linha de frente. Histórico essencial Como corrigir o atendimento ao cliente Webinar sobre atendimento ao cliente Matthew Dixon Apresentando Matthew Dixon, líder de grupo, CEB, e coautor de vários artigos da Harvard Business Review, incluindo "Kick-Ass Customer Service: Os clientes querem resultados - não simpatia". Salvar Compartilhe Isso não significa que contratar controladores seja fácil. Há uma série de obstáculos no caminho. Em primeiro lugar, a mensagem que as empresas normalmente usam para atrair candidatos para cargos de serviço de linha de frente tem mais probabilidade de repelir do que atrair Controllers. Nossa equipe auditou as ofertas de emprego de várias dezenas de empresas da Fortune 500 e descobriu que todas elas usavam praticamente a mesma linguagem para descrever seus cargos de representantes da linha de frente - embora, ironicamente, muitas delas falem sobre o atendimento ao cliente único e diferenciado que oferecem. Essas empresas tendem a solicitar candidatos com "habilidades comprovadas de atendimento ao cliente", limitando assim o grupo de candidatos a candidatos com experiência anterior em serviços (que, de acordo com nossos dados, têm muito menos probabilidade de serem Controllers). Essas empresas também oferecem uma proposta de valor de emprego altamente genérica: Praticamente todas as postagens que analisamos prometiam alguma versão de "oportunidades de carreira desafiadoras" e uma "cultura que recompensa o desempenho". Além disso, as postagens típicas sinalizavam o desejo de candidatos que estivessem em conformidade com os antigos estereótipos de trabalhadores de atendimento ao cliente - pessoas que "podem atender aos padrões de qualidade e produtividade", prestar serviços "por meio do uso de vários sistemas, aplicativos, processos administrativos e ferramentas operacionais" e "trabalhar em um turno de oito horas". Infelizmente, esse tipo de função é exatamente o oposto do que os controladores estão procurando. Em nossas entrevistas, eles indicaram uma clara preferência pela flexibilidade para expressar sua personalidade e lidar com os problemas da forma que acharem melhor. Uma postagem que descreve uma função de serviço mecânica e rotineira diz aos controladores que a empresa está buscando funcionários de chão de fábrica que possam seguir regras e procedimentos, e não trabalhadores com conhecimento em quem se possa confiar para exercer seu próprio julgamento e oferecer um atendimento superior ao cliente. Isso é um obstáculo para os controladores. Ao reescrever as ofertas de emprego, as empresas podem influenciar poderosamente quem elas atraem. A Macquarie Telecom, na Austrália, fez uma pesquisa com seus representantes de alto desempenho para descobrir o que os entusiasmava em seu trabalho e, em seguida, elaborou um anúncio de emprego para chamar a atenção para essas características. A empresa promete que os representantes "servirão como o principal ponto de contato do cliente" e "cuidarão dos problemas do cliente, do início ao fim". Os anúncios de emprego também incluem frases colhidas dos supervisores do Macquarie, que descrevem seus melhores funcionários de atendimento ao cliente como "solucionadores de problemas perspicazes", com uma capacidade única de "pensar com os próprios pés" e como "autoiniciadores que se sentem à vontade para tomar a iniciativa". Por fim, as postagens do Macquarie destacam os benefícios para os funcionários que os funcionários de alto desempenho disseram valorizar mais, como um programa de treinamento de classe mundial para novos contratados, a possibilidade de obter certificação do setor e a oportunidade de trabalhar em um ambiente energético e de ritmo acelerado. Consertando o problema - e mais um pouco Mais do que outros tipos de representantes de serviços, os controladores assumem o comando, dirigindo a interação com o cliente e resolvendo com eficiência os problemas dos clientes. ATIVIDADE O QUE A MAIORIA DOS REPRESENTANTES FAZ O QUE OS CONTROLADORES FAZEM Engajar o cliente TRATAR CADA CLIENTE DE FORMA CONSISTENTE, SEGUINDO UM ROTEIRO PADRÃO PERSONALIZAR A INTERAÇÃO DE ACORDO COM A PERSONALIDADE E O CONTEXTO DE CADA CLIENTE "Primeiro, gostaria de agradecer ao senhor por ser um cliente fiel. Agora, como posso ajudar o senhor hoje?" "Vejo que o senhor ligou três vezes recentemente. Vamos resolver esse problema para o senhor." Identificar o problema SEGUIR AS LISTAS DE VERIFICAÇÃO E AS ETAPAS PRESCRITAS IDENTIFICAR O QUE OS CLIENTES JÁ FIZERAM POR CONTA PRÓPRIA E PULAR PARA A PRÓXIMA ETAPA CORRETA PARA ELES "Primeiro, precisamos instalar a versão mais recente do software." "OK, se o senhor seguiu todas as orientações de solução de problemas do site, então obviamente já instalou o software mais recente. Vamos tentar outra coisa". Apresentação de soluções OFERECER AOS CLIENTES UMA VARIEDADE DE OPÇÕES DE RESOLUÇÃO PRESCREVER O CAMINHO DE RESOLUÇÃO MAIS RÁPIDO E MAIS FÁCIL "O senhor pode enviar seu dispositivo de volta para nós neste endereço. Ou o senhor pode trazê-lo a uma de nossas lojas para substituição." "Não vejo seu dispositivo em estoque em sua loja local. Recomendo que o senhor nos envie o seu dispositivo antigo pelo correio - o senhor receberá um substituto muito mais rápido." Resolução de problemas RESOLVER APENAS O PROBLEMA SOBRE O QUAL O CLIENTE LIGOU ANTECIPAR E RESOLVER OUTROS POSSÍVEIS PROBLEMAS "Já resolvi totalmente o problema do senhor hoje?" "Os clientes na sua situação geralmente acabam enfrentando um problema relacionado. Deixe-me informá-lo sobre isso agora para que o senhor não tenha que ligar novamente mais tarde." De "Kick-Ass Customer Service," por Matthew Dixon, Lara Ponomareff, Scott Turner, Rick DeLisi, JANEIRO-FEVEREIRO 2017 © HBR.ORG Uma vez que a organização tenha aprendido a atrair os candidatos-alvo, ela deve se tornar mais agressiva para garantir bons ajustes. Assim como a Macquarie, a Blue Ocean, empresa canadense de terceirização, usa uma linguagem criada para atrair controladores de diversas origens profissionais e pessoais, não apenas aqueles com experiência anterior em centros de serviços: "Se o senhor é excelente em resolver quebra-cabeças lógicos e pesadelos logísticos, como organizar torneios esportivos ou planejar longas viagens rodoviárias com vários veículos, então apostamos que tem o material certo". A empresa também usa uma linguagem defensiva ("Este trabalho não é para os fracos de coração") e é franca sobre as dificuldades que os representantes enfrentam: "Às vezes, o senhor não saberá a resposta certa, mas é o tipo de pessoa que está sempre pronta para o desafio. O senhor contará com seus recursos e pesquisará rapidamente uma resposta - e, às vezes, terá que pesquisar no Google." A definição clara das expectativas não apenas dissuade os candidatos inadequados - que têm maior probabilidade de sair nos dias e semanas seguintes ao treinamento inicial - mas também sinaliza que a organização de serviços tem padrões exigentes, contradizendo a suposição de que qualquer um pode fazer o trabalho. A Blue Ocean também tem o cuidado de combater estereótipos negativos sobre a função, divulgando vídeos nas mídias sociais para desafiar percepções errôneas comuns e apresentar as oportunidades do centro de serviços da Blue Ocean sob uma luz favorável. Mensagens cuidadosamente elaboradas atrairão os controladores, mas não garantirão que eles passem com segurança pelo processo de contratação. Como já discutimos, muitos gerentes de atendimento ao cliente têm uma forte preferência por Empathizers e um preconceito contra Controllers. Criamos um guia de entrevista para ajudar a superar esses preconceitos, sugerindo perguntas que ajudarão a identificar os Controladores e a destacar as respostas de "bandeira vermelha". Por exemplo, sugerimos que os entrevistadores perguntem: "Conte-me sobre uma ocasião em que o senhor percebeu que um processo que lhe foi pedido para seguir não fazia sentido. O que o senhor fez?" e "Descreva uma ocasião em que o senhor precisava que alguém fizesse algo imediatamente, mas sabia que essa pessoa geralmente é passiva. O que o senhor fez?". Muitas empresas com as quais trabalhamos estão usando essa "tela do Controlador" em entrevistas de pré-contratação e testes de avaliação, ajudando a agilizar a seleção de funcionários. Ensinando a mentalidade de controlador Mesmo uma abordagem robusta de contratação, reformulada para atrair e identificar Controllers, deixará as empresas com um número significativo de outros tipos de representantes na linha de frente. Portanto, além de contratar melhor, as empresas precisam considerar novas abordagens de desenvolvimento de talentos e gerenciamento de desempenho para ajudar os não controladores a agir mais como controladores. As empresas que se comprometeram a transmitir as habilidades de controlador mudaram seus currículos de treinamento, deixando de ensinar o conhecimento do produto, processos rotineiros para lidar com chamadas e procedimentos para usar sistemas e ferramentas. Em vez disso, estão ensinando os representantes a aplicar técnicas de escuta e estruturas que reproduzem os instintos do Controlador para entender rapidamente o que o cliente precisa e como oferecer a melhor solução personalizada. No entanto, as habilidades diferenciadas do Controller não podem ser ensinadas apenas por meio de aulas tradicionais. As empresas que pretendem desenvolver as habilidades de Controller estão cada vez mais se voltando para o coaching no trabalho, conduzido pelo gerente, que ajuda os representantes a obter maior domínio ao longo do tempo. Infelizmente, a maioria dos gerentes da linha de frente confunde coaching com gerenciamento de desempenho. Na organização de serviços típica, a maior parte do coaching é um exercício episódico, do tipo "marque a caixa", feito fora do ambiente de trabalho, geralmente uma ou duas vezes por semana. Essas sessões geralmente envolvem a revisão de chamadas gravadas de dias ou semanas anteriores, fazendo com que os representantes tenham dificuldade para lembrar e explicar os detalhes. E como o foco tende a ser o que deu errado e não o motivo pelo qual aconteceu, as sessões podem parecer punitivas em vez de construtivas. Embora esse tipo de treinamento seja comum, em um estudo com mais de 300 gerentes de atendimento ao cliente da linha de frente, descobrimos que alguns gerentes usam um "treinamento integrado" mais eficaz - interações que acontecem no local de trabalho em pequenos intervalos durante o fluxo de trabalho diário regular. Vimos uma diferença drástica no impacto dos dois estilos de coaching. As equipes para as quais a maior parte do coaching era do tipo integrado tiveram um desempenho 12% superior à média nas métricas de qualidade e produtividade relatadas pela empresa. De forma igualmente significativa, quando os gerentes se concentraram no coaching programado, essas equipes tiveram um desempenho 5% inferior à média. Construindo uma Organização de Serviços Amigável ao Controlador Os controllers valorizam o fato de poderem resolver problemas de uma forma que não exija o cumprimento estrito de um protocolo rígido. Eles também valorizam a liberdade de "levantar problemas com políticas e procedimentos" - eles querem fazer parte de organizações que levam a sério a melhoria contínua e estão dispostos a dar voz aos representantes nesse processo. A criação desse tipo de clima - em que os representantes têm permissão para fazer julgamentos e ajudar a identificar oportunidades de melhoria - exige novas maneiras de gerenciar o desempenho individual e o envolvimento da equipe. Em primeiro lugar, do ponto de vista do gerenciamento de desempenho, as empresas precisam repensar sua abordagem atual de "lista de verificação" para a garantia de qualidade. O método tradicional de controle de qualidade, que exige que os representantes se atenham a um processo de chamada definido e a interações roteirizadas ("Diga o nome do cliente três vezes", "Peça desculpas por qualquer dificuldade que o cliente possa estar enfrentando", "Sempre agradeça ao cliente por ser leal" e assim por diante), é diretamente contrário à abordagem de controladoria. Um grande banco substituiu sua lista de verificação de controle de qualidade por uma "estrutura de competência flexível". Em vez de avaliar os representantes por sua capacidade de seguir um roteiro, o banco os avalia por competências básicas, como negociação e construção de relacionamento. Sua estrutura não lhes diz o que dizer, mas descreve comportamentos em um espectro de desempenho que vai de "novato" a "especialista". Por exemplo, um novato pode "falar por cima do cliente", enquanto um representante mais avançado "usa um tom colaborativo e assertivo". Ao articular as características de alto desempenho em cada competência, mas sem ditar um roteiro preciso, o banco deixa que os representantes exerçam seu próprio julgamento nas interações individuais com os clientes - e que sejam avaliados pelos gerentes de acordo com isso. Os resultados da interação com o cliente do banco melhoraram drasticamente como resultado dessa mudança. A abordagem ajudou a impulsionar um aumento de 5% no número de clientes que pagaram seus saldos durante as ligações e uma melhoria de 30% no comprometimento dos clientes com um plano de pagamento. A nova estrutura também ajudou a reduzir as apelações de repasse das pontuações de QA. Anteriormente, o banco recebia uma média de 20 a 30 recursos por mês, taxa que caiu para menos de cinco por mês. Um dos gerentes de controle de qualidade da organização disse: "O senhor quer que as pessoas se tornem especialistas nas habilidades que importam, não especialistas em seguir instruções rotineiramente. Nossa equipe sente que as algemas foram retiradas". Leitura adicional Para saber mais sobre como melhorar a experiência de serviço para os clientes reduzindo o esforço deles, veja o seguinte: "Pare de tentar encantar seus clientes" Matthew Dixon, Karen Freeman e Nicholas Toman HBR, julho-agosto de 2010 "To Keep Your Customers, Keep It Simple" (Para manter seus clientes, mantenha a TI) Patrick Spenner e Karen Freeman HBR, maio de 2012 The Effortless Experience (A experiência sem esforço): Conquering the New Battleground for Customer Loyalty (Conquistando o novo campo de batalha para a fidelidade do cliente) Matthew Dixon, Nick Toman e Rick DeLisi Portfolio/Penguin, 2013 Além de abordar o gerenciamento de desempenho de forma diferente, as empresas precisam empregar novos veículos para solicitar feedback dos representantes e envolvê-los na criação de uma melhor experiência do cliente. A Fidelity Investments criou uma plataforma de discussão on-line para que os representantes canalizem ideias de melhoria para a gerência sênior e busquem a orientação dos colegas sobre como lidar com os problemas dos clientes. O fórum é moderado por representantes de serviços veteranos que atuam como canais entre a comunidade de representantes e a gerência, transmitindo as melhores ideias para a equipe de liderança e comunicando as respostas aos colegas representantes. No primeiro ano do fórum, os representantes postaram mais de 3.000 comentários, incluindo 350 ideias que a gerência considerou dignas de uma avaliação mais aprofundada. Por exemplo, os representantes identificaram um problema de tempo limite do site que estava frustrando os clientes e levando a um aumento de chamadas - um problema que foi rapidamente corrigido assim que o senhor ficou sabendo. Desde então, mais de 100 ideias de melhoria foram aprovadas pela gerência sênior, ajudando a organização a economizar mais de US$ 4 milhões. Outra grande instituição financeira, na Austrália, também criou um processo para convidar os representantes a apresentarem ideias de melhoria. A empresa tem um "Have Your Say Day" trimestral, quando os representantes apresentam conceitos à gerência sênior. Para ajudar os representantes a se prepararem, a empresa oferece treinamento após o expediente para criar casos de negócios, fazer apresentações aos líderes e desenvolver planos de projetos. As propostas são avaliadas pela gerência com base em critérios padrão relacionados ao impacto financeiro, ao impacto sobre o cliente, à facilidade de implementação e a outros fatores, e aquelas que ultrapassam um limite de pontuação definido recebem luz verde para entrar em ação. Além de trazer à tona dezenas de oportunidades de melhoria - por exemplo, a consolidação de uma função interna no contact center, que reduziu as transferências de chamadas e gerou ganhos de eficiência de 350.000 dólares australianos por ano -, o esforço levou a uma melhoria de 11% no envolvimento da equipe da linha de frente. CONCLUSÃO Quando compartilhamos nossa pesquisa com os gerentes, eles às vezes se encolhem com a ideia de uma organização de serviços repleta de controladores, quanto mais de controladores interagindo com seus clientes mais frustrados e problemáticos. Com frequência, os gerentes nos dizem que os Controllers "não se encaixariam bem na cultura" e que não teriam a empatia necessária para ter sucesso. Mas nossas entrevistas revelam que os controladores são, de fato, bastante empáticos. Eles entendem as necessidades e frustrações dos clientes. Mas eles respondem de uma maneira diferente. Eles reconhecem que, depois de trabalharem on-line tentando fazer o autoatendimento, os clientes não querem um pedido de desculpas - eles querem uma solução.

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