4 consejos para lanzar productos mínimos viables dentro de grandes empresas

"Tenemos que generar disrupción nosotros mismos antes de que lo haga el mercado". No es un mandato poco común hoy en día. Las empresas establecidas necesitan innovar para seguir el ritmo de las start-up más ágiles y pequeñas. Tal vez ningún enfoque haya captado la imaginación de las grandes empresas que anhelan ser más ágiles que el método lean start-up: construir y lanzar rápidamente productos viables mínimos - MVP - y luego iterar y pivotar en función de la retroalimentación del mercado. Tomemos el ejemplo de Beth, directora de comercio electrónico e innovación digital de una empresa a la que me referiré como Acme, una empresa global de 20 años de antigüedad. Beth dirige un equipo que se considera una "start-up dentro de la empresa". Acme espera que el equipo de Beth cree 50 millones de dólares en ingresos incrementales en los próximos 3 años siguiendo los principios de la "lean start-up". Pero Acme no es una start-up. Es una gran empresa global establecida. Como la mayoría de las grandes empresas, confía en las eficiencias de escala para obtener una ventaja competitiva. La innovación, por definición, es ineficiente. Sin embargo, hay de hecho algunos trucos del oficio que, si se hacen bien, pueden tener un impacto para las grandes empresas que tratan de actuar más como startups. 1. Haga del verdadero fracaso una opción real. Un colega me dijo el otro día: "He descubierto lo que tanto me molesta de mi trabajo. Trabajo en un equipo de una start-up que no tiene ninguna amenaza real de fracaso. Debería haber fracasado hace meses, pero no lo ha hecho". Esto sucede a menudo dentro de las empresas. En Acme, Beth debería tener una amenaza de fracaso real: un recorte salarial, ser despedida, detener el proyecto, tener que despedir o reasignar a su equipo. Por otro lado, si ella gana, debería tener piel en el juego. Si se le encomienda la tarea de generar 50 millones de dólares en nuevos ingresos, debería ser recompensada por el éxito: un aumento de sueldo, participaciones en la parte de la empresa que empieza, un ascenso. La cuestión es que el equipo que construye el MVP dentro de una empresa debe actuar realmente como una start-up. Deberían disponer de financiación para pagar los salarios del equipo, así como todos y cada uno de los gastos, y esa financiación debería venir acompañada de expectativas en torno al rendimiento. Si esos objetivos no se cumplen, la financiación debería agotarse. Si se acaba la financiación, el equipo deja de tener esos empleos. Sé que es duro, pero sin estas consecuencias, demasiados equipos de skunkworks siguen y siguen y siguen y siguen y siguen ..... 2. Suba al autobús a las personas adecuadas. Jim Collins, en el clásico bestseller Good to Great (De lo bueno a lo genial), escribió: "Los ejecutivos que encendieron las transformaciones de lo bueno a lo genial no pensaron primero dónde conducir el autobús y luego consiguieron a alguien que lo llevara hasta allí. No, primero subieron al autobús a las personas adecuadas (y bajaron del autobús a las personas equivocadas) y luego averiguaron dónde conducirlo". Las empresas pueden engañarse a sí mismas pensando: "María en el producto encajará muy bien en el producto digital". Error. Mary ha pasado los últimos 20 años equipando tiendas físicas con productos físicos. Ella no es un ajuste automático para el lado de la innovación digital del negocio. Las verdaderas start-up se ven obligadas a buscar nuevos miembros para su equipo fuera de su organización. En un equipo "esbelto" dentro de una gran empresa, es prudente realizar un verdadero ejercicio de estrategia de contratación. Tómese el tiempo necesario para subir al autobús a las personas adecuadas. Aunque le lleve más tiempo. Incluso si eso significa tener que contratar a gente de fuera de la empresa. 3. Salga del edificio. De nuevo, tome ejemplo de las start-ups actuales. A las start-up les resulta fácil salir del edificio, a menudo porque para empezar no tienen un edificio de oficinas. Incluso cuando crecen y consiguen su primer espacio de oficinas, no están atascadas con reuniones y procesos del equipo ejecutivo, por lo que tienen más libertad para salir del edificio. Tómese su tiempo para identificar qué hipótesis pretende confirmar o desconfirmar su MVP, y salga del edificio, hable con usuarios reales y potenciales, y trabaje como un loco para confirmar o desmentir esta hipótesis. Nota: Para realizar este paso no es necesaria la tecnología. Claro, podríamos diseñar prototipos, wireframes, documentos de alcance, escribir código. Pero nada de esto es necesario para salir del edificio. Todo lo que se requiere es comprender quién es su mercado objetivo, averiguar dónde se reúnen e ir allí. 4. Cree un MVP realista y disciplinado. El concepto de un MVP no tardó en significar cosas diferentes para personas diferentes. Limítese a lo básico. Se trata de un producto muy sencillo que le permitirá probar el concepto. ¿Cuáles son las características básicas que realmente necesita? ¿Qué es lo mínimo que puede hacer para desplegar el proyecto? Construir MVPs es divertido. Cuando se hace bien, puede ser el catalizador que permita a la empresa innovar y seguir el ritmo de los competidores más pequeños y ágiles. Lo que no funciona es acceder a las peticiones políticas de distintos departamentos que intentan engrapar su proyecto favorito en su MVP. Utilizar los principios de la lean start-up dentro de las grandes empresas no es imposible, siempre y cuando su equipo de innovación actúe como una auténtica start-up.

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