La entrevista de HBR: «Regresé porque la empresa me necesitaba»

Fotografía: Lisa Gotwals Algunos directores ejecutivos se hacen pasar por filósofos y a otros parece que les encanta vender cosas. Yang Yuanqing, el director del gigante chino de ordenadores Lenovo, de 49 años, es uno de estos últimos. Y es uno de los mejores del juego. Yang, que estudió informática en su China natal, tomó las riendas en 2001, cuando el fundador de la empresa, Liu Chuanzhi, pasó a ser presidente. Yang fue CEO durante tres años antes de suceder a Liu como presidente, y él y Liu diseñaron la impresionante adquisición en 2005 del negocio de ordenadores personales de IBM. De repente, el acuerdo convirtió a Lenovo (antes conocida como Legend) en el tercer mayor fabricante de ordenadores del mundo. En 2009, cuando Lenovo empezara a flaquear durante la recesión mundial, el consejo le pidió a Yang que regresara como CEO, cargo que ocupa desde entonces. Yang ha cambiado las cosas y ha seguido una estrategia que la empresa denomina «proteger y atacar»: defender su mercado principal de ordenadores y, al mismo tiempo, pasar a nuevas áreas de crecimiento, como la telefonía móvil y la nube. A principios de este año, la empresa realizó dos adquisiciones más llamativas: gastó 2.300 millones de dólares en el negocio de servidores de gama baja de IBM y 2.900 millones de dólares en la unidad Motorola Mobility de Google. Como líder, Yang es probablemente más conocido por sus esfuerzos por acabar con las jerarquías de Lenovo y empoderar a los empleados en todos los niveles, y por su tan publicitada generosidad. En 2012, optó por compartir más de la mitad de su bonificación de 5,2 millones de dólares (y en 2013 más de las tres cuartas partes de su bonificación de 4,23 millones de dólares) con los empleados de Lenovo. Yang habló con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, en Morrisville (Carolina del Norte), donde Lenovo tiene una de sus dos sedes (la otra está en Pekín). HBR: Lenovo se convirtió recientemente en el número uno mundial en ventas de ordenadores. Obviamente es un gran logro, pero ¿también es motivo de preocupación, dado que el mercado mundial de ordenadores se está reduciendo? Yang: Cuando compramos el negocio de ordenadores de IBM, hace casi 10 años, nunca pensamos que algo así fuera posible. Es un sueño hecho realidad. Pero sabemos que el mundo está cambiando. Esta ya no es la era del PC, es la era del «PC-Plus». Así que queremos ganar en otras áreas: dispositivos móviles, tabletas, servidores back-end. ¿Quiénes cree que son sus principales competidores en el mundo de los PC-Plus? Apple y Samsung, por supuesto. Por ahora, somos un número tres sólido. Pero no nos detendremos ahí. Con el tiempo los desafiaremos. ¿Cómo se enfrenta a empresas gigantes e innovadoras como Apple y Samsung? También somos una empresa innovadora y tenemos una fórmula exitosa. Seguimos una estrategia y una ejecución claras; tenemos un modelo de negocio eficiente; innovamos en nuestros productos y tecnología; y tenemos un equipo y una cultura diversos. La innovación está en nuestros genes. Hemos desarrollado productos como la ThinkPad, que se ha convertido en un icono en el segmento de clientes comerciales. Y hemos ampliado la innovación al espacio de consumo, con nuestro ordenador y tableta Yoga. Vale, pero la gente tiende a hablar de Apple como el ejemplo ideal de empresa innovadora. ¿Qué hace Lenovo mejor que Apple? Sabemos cómo equilibrar la innovación y la eficiencia. Para algunas empresas, la innovación significa un producto caro. Esa no es la filosofía de Lenovo. Queremos que la innovación sea asequible para la mayoría de nuestros clientes. Tenemos productos de primera calidad, claro, pero dirigimos la mayoría de nuestros productos a clientes habituales o principiantes. Apple tiene muy pocos productos y una gama de productos relativamente limitada. Lenovo tiene muchos productos para diferentes sectores del mercado. ¿Tiene previsto cambiar su enfoque? No, no. Queremos cubrir a más clientes con una amplia oferta de productos en toda la gama de precios. ¿Cuál cree que será su producto más vendido en cinco años? Hoy en día, los ordenadores representan el 84% de nuestro negocio total. Creo que seguirán siendo nuestro núcleo, y el tablet ahora forma parte de este mercado. Pero creo que otros dos mercados, los teléfonos inteligentes y el negocio empresarial, crecerán más rápido que los ordenadores. Así que dentro de cinco años, espero ver un negocio más equilibrado. Hablemos de su decisión de comprar Motorola en Google. ¿Por qué cree que Google no podría hacer que tuviera éxito? El hardware no es su punto fuerte. Google es una empresa ecosistémica, con anuncios, aplicaciones, etc. Compró Motorola principalmente por la propiedad intelectual, por lo que no se centró en el hardware. ¿Cómo surgió el trato? Justo después de que Google comprara Motorola, en 2012, cené en mi casa con [el presidente ejecutivo de Google] Eric Schmidt. Le dije: «¿De verdad cree que puede encargarse del negocio del hardware? Y si algún día no puede, llámeme y le compraré un Motorola». Un año y medio después, me llamó y rápidamente llegamos a un acuerdo. ¿Cuál es el valor de Motorola para Lenovo? ¿La propiedad intelectual? ¿La marca? Ambos. La marca es muy importante en Norteamérica y Latinoamérica. También en China, a pesar de que Motorola apenas está presente ahora. Tenemos previsto devolver la marca a China. Y necesitamos este tipo de propiedad intelectual para ser un actor mundial, especialmente en los mercados maduros. Además, Motorola mantiene relaciones sólidas con los operadores y las redes minoristas. También compró recientemente el negocio de servidores de IBM. ¿Cuál es su estrategia a la hora de elegir los objetivos de adquisición? Usamos lo que llamamos un proceso triangular. Al decidir desarrollar un negocio, tenemos en cuenta si el mercado es lo suficientemente grande o atractivo, si el negocio se ajusta a nuestra esencia y si tenemos los recursos para compensar cualquier punto fuerte que nos falte para que funcione. Lenovo se globaliza Las grandes adquisiciones han ayudado a impulsar el negocio desde la fundación de la empresa (como Legend) en Pekín en 1984. † Las cifras se han reexpresado teniendo en cuenta los resultados del negocio de los teléfonos móviles; el beneficio neto por la enajenación de ese negocio (58.223 millones de dólares) se excluyó del beneficio neto de 2008 con fines comparativos. ‡ La financiación del negocio de los teléfonos móviles (que Lenovo vendió el 31 de marzo de 2008 y volvió a comprar el 31 de enero de 2010) está excluida durante este período. Fuentes : Lenovo; Yahoo Finanzas A menudo se cita a Lenovo por mantener una cultura corporativa sana. ¿Cuál es el secreto de eso? Nos centramos en tres elementos. La primera es una cultura de propiedad: tratamos de permitir a las personas que piensen por sí mismas y tomen decisiones por sí mismas. Todo el mundo es un motor. La segunda es una cultura de compromiso: si se compromete con algo, debe cumplirlo. Y la tercera es una cultura pionera: animamos a nuestros empleados a ser más innovadores. ¿Cómo se promueve realmente un comportamiento innovador? ¿Se trata de crear los incentivos adecuados? Hay muchas maneras de hacerlo. Por ejemplo, organizo sesiones mensuales de intercambio de ideas con nuestro equipo de I+D. En cada sesión nos centramos en un tema: puede ser un producto, un servicio o una tecnología. Otro enfoque es a través del presupuesto. Para nuestro personal de I+D, permitimos que el 20% del presupuesto sea flexible, para que puedan decidir en qué áreas quieren centrarse y qué quieren desarrollar. ¿Es un estudiante de ideas de gestión o más bien un líder instintivo? Tiendo a aprender sobre la marcha, de la propia experiencia de nuestra empresa. ¿Ha tenido un fracaso instructivo en Lenovo? Sí. Durante mi primera etapa como CEO, decidí diversificarme más allá del negocio de los ordenadores. Fuimos en muchas direcciones: servicio de Internet, servicio de TI, fabricación por contrato, teléfonos. Intentamos hacer demasiadas cosas a la vez y perdimos de vista nuestra competencia principal. Fue un error mío y falló. Pero hemos aprendido a pensar en encontrar la estrategia correcta. Durante mi primera etapa como CEO, fuimos en muchas direcciones. Intentamos hacer demasiadas cosas a la vez y perdimos de vista nuestra competencia principal. ¿Por qué regresó como CEO en 2009? Regresé porque la empresa me necesitaba. Durante la crisis financiera de 2008-2009, el rendimiento de Lenovo se redujo significativamente. ¡Perdimos 200 millones de dólares en un trimestre! Era muy peligroso. Así que no teníamos otra opción. La junta me pidió que hiciera el trabajo. ¿Qué pueden aprender las empresas estadounidenses de la forma en que hacen negocios las empresas chinas y viceversa? Creo que ambos pueden aprender de nosotros, porque no somos una empresa estadounidense o china, sino una empresa global. Nuestros 10 principales ejecutivos provienen de seis países diferentes. Entiendo que Lenovo no emplea a muchos expatriados. Es verdad. No asignamos personas a otros países; confiamos en el talento local. Eso ayuda a crear una cultura de confianza y nos ayuda a entender los diferentes mercados e industrias. En toda la empresa solo empleamos a unos 50 expatriados de nuestros 54 000 empleados. ¿Qué importancia tiene la cotización de sus acciones? ¿Cree que es una buena medida del rendimiento de Lenovo? No solemos hacer comentarios sobre la cotización de nuestras acciones. Así es como nos ve el mercado. Sin embargo, nuestras acciones cayeron hasta cierto punto tras las dos adquisiciones recientes. A los inversores les preocupa si podemos dar un giro al negocio de Motorola y si podemos hacer que el negocio de los servidores de IBM sea más rentable. Tenemos que demostrar que podemos hacer que esos acuerdos funcionen. Algunos analistas analizan su estrategia de «proteger y atacar» y dicen que le va bien con «proteger», pero no tan bien con «atacar». Eso no está bien. Cuando compramos el negocio de ordenadores de IBM, Lenovo era una empresa de 3000 millones de dólares. Este año nuestros ingresos se acercarán a los 40 000 millones de dólares. Si tan solo tratáramos de «proteger», no podríamos alcanzar ese nivel. Al principio solo compramos el negocio de ordenadores comerciales de IBM. Pero cuando regresé como CEO, decidimos atacar también el negocio de consumo. En solo cinco años, nos convertimos en el número uno del mundo. Y hace unos años volví a comprar el negocio de telefonía que había vendido mi predecesor. Hoy somos el segundo jugador de teléfonos inteligentes en China y el número cuatro del mundo. Estos son ejemplos claros de «ataque». La gente suele decir que ninguna empresa china se ha convertido en una marca verdaderamente global. ¿Cree que ya está ahí, una marca global como Apple o Coca-Cola? No puedo decir que lo hayamos conseguido. Pero somos pioneros, una de las primeras marcas que se originaron en China y que ahora se encuentran en todo el mundo. Se mudó con su familia a Carolina del Norte hace varios años. ¿Qué es lo que más le ha sorprendido de los Estados Unidos? Estoy impresionado con el sistema educativo. En China, los niños estudian principalmente para el examen, para obtener puntuaciones altas. En los Estados Unidos, las escuelas dan a los niños la flexibilidad de aprender lo que quieran. También he descubierto el valor de conciliar la vida laboral y personal. En China no buscamos el equilibrio. Trabajamos todo el tiempo.

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