Desmontando la máquina de ventas

Los líderes de ventas se han obsesionado durante mucho tiempo con la disciplina de los procesos. Han creado tarjetas de puntuación de oportunidades, criterios de cualificación y métricas de actividad, todo ello parte de un proceso formal de ventas diseñado para ayudar a los miembros de su equipo a replicar los enfoques de las estrellas del rendimiento. Este es el mundo de la máquina de ventas, construida para vender más que sus competidores, menos centrados y menos disciplinados, mediante la eficiencia bruta y herramientas y formación de primera clase. Durante años, poner a punto esta máquina ha sido el principal medio de impulsar la productividad de las ventas. Pero recientemente las ventas se han visto sorprendidas por un cambio drástico en el comportamiento de compra de los clientes. Incluso cuando la dirección ha reforzado el cumplimiento de los procesos que tan buenos resultados han dado, el rendimiento de las ventas se ha vuelto cada vez más errático. Las empresas están informando de tiempos de ciclo de ventas más largos, tasas de conversión más bajas, previsiones menos fiables y márgenes comprimidos. La máquina de ventas se está estancando. La buena noticia es que el camino a seguir está claro. En nuestra investigación en CEB, hemos descubierto que los mismos enfoques que hicieron que la máquina de ventas fuera tan eficaz ahora hacen que vender sea más difícil. También hemos identificado las claves para ganar en este nuevo entorno: Los líderes deben abandonar su fijación en el cumplimiento de los procesos y adoptar un enfoque flexible de la venta impulsado por la confianza de los representantes de ventas en la perspicacia y el juicio. El auge de la venta con perspicacia Hasta hace poco, los clientes que buscaban soluciones empresariales tenían que pedir orientación a los proveedores al principio del proceso de compra, porque la información crucial no estaba disponible en ningún otro sitio. Pero hoy en día los clientes están mejor informados que nunca. Para cuando se dirigen a los proveedores, suelen tener una idea clara del problema que necesitan resolver, las soluciones disponibles y el precio que están dispuestos a pagar. En este mundo, los enfoques de máquinas de ventas basados en procesos se quedan cortos, porque no dan a los representantes de ventas espacio para ejercer el juicio y la creatividad al tratar con clientes altamente informados. Dejan a los representantes con poco que hacer salvo competir en precio. Como analizamos en nuestro artículo de HBR "El fin de las ventas de soluciones " (julio-agosto de 2012), el nuevo entorno favorece a los vendedores creativos y adaptables que desafían a los clientes con ideas disruptivas sobre su negocio y ofrecen soluciones inesperadas (véase la barra lateral "Vender a clientes empoderados"). Vender a clientes empoderados La estrategia de ventas solía centrarse en responder a una pregunta sencilla: En un mundo en el que los clientes aprenden principalmente de los proveedores, ¿cómo convertirse en aquel del que los clientes aprenden primero? Ser ese recurso favorecido permitía a los proveedores dar forma y, en última instancia, ganar tratos. El planteamiento era el siguiente Identifique a los clientes en una fase temprana de su proceso de aprendizaje; póngales delante una solución antes que nadie; destaque cómo satisface sus necesidades; e impulse el acuerdo más rápido de lo que puedan hacerlo sus competidores. Al igual que sus colegas de la industria manufacturera, los jefes de ventas invirtieron mucho en sistemas de gestión del rendimiento diseñados para hacer un seguimiento del cumplimiento de este proceso por parte de los representantes y ajustaron continuamente el rendimiento de su maquinaria de ventas. Este enfoque funcionó bien mientras los proveedores ofrecían productos discretos y controlaban la información sobre ellos. Pero hoy en día, cuando los proveedores han pasado de vender productos individuales y fácilmente comoditizables a ofrecer "soluciones" complejas, los clientes -preocupados por la escala, la disrupción y el coste- han respondido examinando los acuerdos más de cerca. Exigen el consenso de más stakeholders que nunca; los días del responsable único de la toma de decisiones han pasado a la historia. Los ejecutivos de ventas de IT se quejan de que deben "vender más allá del CIO", y los proveedores de dispositivos médicos se quejan de la necesidad de vender a las organizaciones de compras. Peor aún, incluso después de haber localizado a estos stakeholder y habérselos ganado, los representantes de ventas siguen necesitando coser el buy-in de estos individuos en una decisión organizativa. Los clientes empoderados se acercan ahora a los proveedores armados con una idea clara de sus propias necesidades, las soluciones potenciales y lo que están dispuestos a pagar. Cuando los proveedores se encuentran con este tipo de clientes, a menudo queda poco que negociar salvo el precio. Como resultado, el mayor reto competitivo de un proveedor hoy en día no es tanto la capacidad de la competencia para vender como la capacidad del cliente para aprender. Mientras que competir contra la capacidad de vender de un rival requiere una disciplina de ventas superior -más llamadas por hora, visitas por semana, etc.-, competir contra la capacidad de aprender de un cliente requiere una capacidad de enseñanza superior, un talento para revelar información novedosa e importante sobre el negocio que el cliente ha pasado por alto. Los mejores representantes de ventas destacan en este tipo de enseñanza y pueden vincular las percepciones que surgen a las soluciones que ofrece su empresa. Este tipo de "venta de perspicacia" es flexible, en reconocimiento de las muchas rutas posibles hacia una venta. Ofrecer la perspectiva adecuada de la forma adecuada requiere determinar qué ha concluido ya el cliente sobre sus necesidades y las soluciones disponibles, quiénes son los responsables de la toma de decisiones (a menudo no son los sospechosos habituales) y qué hará falta para que cambien de opinión. El enfoque más eficaz de una venta varía, a veces radicalmente, de una operación a otra. Como resultado, en los últimos años las ventas han visto un dramático desacoplamiento de las actividades de ventas específicas y los resultados específicos; las tácticas secuenciales que una vez condujeron a un progreso predecible en una venta ya no lo hacen. ¿Cuál es la mejor manera de que los líderes de ventas apoyen la venta perspicaz? Para averiguarlo, CEB dedicó el año pasado a encuestar a 2.500 profesionales de ventas de más de 30 empresas B2B que representan a todos los principales sectores, geografías y modelos de comercialización de nuestros clientes. Nos centramos en los atributos directivos y organizativos más estrechamente relacionados con el éxito de los representantes estrella. Y corroboramos los hallazgos cuantitativos a través de más de 100 entrevistas estructuradas con jefes de ventas, operaciones de ventas y excelencia en ventas, y con directores de ventas de primera línea. El estudio demostró que la mayoría de las grandes organizaciones B2B siguen estando diseñadas para alcanzar la máxima eficacia asegurándose de que los representantes se atengan a un comportamiento "óptimo" establecido. Estas organizaciones, todas ellas vívidos ejemplos de la máquina de ventas, están marcadas por una fuerte orientación a los procesos, líneas claras de autoridad y una estrecha gobernanza a través de normas formales. Hacen especial hincapié en el rendimiento individual, alimentando una atmósfera competitiva caracterizada por frecuentes concursos, campañas y la actualización periódica de las tablas de clasificación. Y controlan a los representantes de ventas mediante una estrecha atención a las métricas a corto plazo, especialmente los tiempos de ciclo y las tasas de cierre. Sin embargo, cuando observamos el clima organizativo que se asocia de forma más consistente con los comportamientos de venta perspicaz, encontramos una imagen especular de la máquina de ventas, con dos características principales: un énfasis organizativo en el juicio de los representantes individuales más que en su cumplimiento de los protocolos; y un enfoque directivo en proporcionar orientación y apoyo más que inspección y dirección. Transformar una organización de ventas a lo largo de esas dos dimensiones es crucial para dar a los representantes el apoyo y la latitud que necesitan para ganar en el nuevo entorno. Cambiar el clima organizativo En una organización de ventas orientada al juicio, el clima es similar al que encontraría en otros grupos de trabajadores del conocimiento altamente cualificados: Los directivos actúan como entrenadores más que como ejecutores; los trabajadores se autogestionan en gran medida; la atención se centra en la colaboración más que en la competición; y el grupo es juzgado por los resultados a largo plazo más que por el cumplimiento a corto plazo de los protocolos. Para crear este tipo de entorno, los líderes de ventas deben replantearse cómo gestionan y qué miden. En lugar de exigir que un representante progrese metódicamente a través de una lista de comprobación de actividades de ventas, los directivos deben centrarse en los comportamientos del cliente, especialmente en cualquier señal que indique que el cliente sería receptivo a una nueva perspectiva sobre su negocio. Tales señales incluyen el reconocimiento de que el statu quo no está funcionando, la concesión de que las soluciones de otros proveedores son menos viables, el suministro de información que normalmente no se pone a disposición de otros proveedores y la revisión de los requisitos y especificaciones de compra de forma que reflejen las ventajas del proveedor. Este cambio de enfoque da a los representantes mayor libertad para utilizar su juicio sobre las formas más eficaces de impulsar una venta. Nuestra investigación apunta a una serie de cambios necesarios para apoyar un nuevo clima organizativo. En primer lugar, nuestros datos revelan un fuerte énfasis en las organizaciones de ventas orientadas al juicio en la creación de la demanda al principio del embudo de ventas en lugar de responder a ella mucho más tarde. Esto fomenta la creación de canalizaciones, no su velocidad. Si la compensación, los cuadros de mando y las campañas de ventas priorizan la eficacia y la velocidad, los líderes de ventas conspiran sin querer con los clientes empoderados para forzar a sus representantes a la venta impulsada por el precio que esperaban evitar. Es más rápido cerrar un trato con un cliente que sabe lo que quiere y está buscando el precio más bajo que desafiar la forma de pensar del cliente y demostrar que su solución ofrece el mejor valor. En segundo lugar, los datos ponen de relieve que los directivos de estas organizaciones están dando a los representantes mayor libertad en la calificación, priorización y búsqueda de oportunidades individuales. Nuestros datos no sugieren que el proceso y la estructura sean siempre malos. No obstante, es más probable que los representantes tengan éxito en sus interacciones con clientes empoderados cuando se sienten apoyados en lugar de dirigidos, y cuando se les responsabiliza de los resultados en lugar de realizar determinadas actividades. Como dijo un líder de ventas: "Hoy en día no existe un 'único camino hacia lo correcto', sino muchos caminos hacia lo correcto que podrían ser igualmente caminos hacia lo incorrecto. Así que no es el viaje sino el destino en lo que más tenemos que centrarnos". En tercer lugar, observamos un fuerte énfasis en fomentar la innovación y el sentido de propiedad del negocio entre los representantes de ventas, a los que se mide menos por la ejecución coherente de un enfoque de talle único y más por el crecimiento rentable general de su cartera de negocios. Estas conclusiones ponen nerviosos a muchos líderes de ventas. Los mejores representantes prosperarán en un clima orientado al juicio, pero ¿qué pasa con todos los demás? Muchos representantes de rendimiento medio se benefician -de hecho, dependen- de una dirección clara. Es importante señalar que proporcionar el apoyo que esos representantes necesitan no significa volver al enfoque de la máquina de ventas. La clave está en darles una discreción considerable sobre sus actividades al tiempo que se les guía -y se les hace responsables- por hitos específicos en el camino hacia una venta. Los representantes tienen más probabilidades de éxito cuando se sienten apoyados en lugar de dirigidos. Veamos dos formas muy diferentes en que las organizaciones de ventas de hoy en día están creando un clima orientado al juicio. La primera -un "embudo de ventas verificado por el cliente"- es un enfoque bien conocido pero poco aplicado que hunde sus raíces en la era de las máquinas de ventas. Tradicionalmente, en este modelo, los vendedores y sus jefes han utilizado una combinación de actividades de los representantes y "verificadores" o comportamientos de los clientes para seguir el progreso de una operación. Un ejemplo sencillo de verificador es que un cliente ejecute una aplicación piloto que un representante le haya sugerido. Las empresas han seguido y medido estos verificadores, pero generalmente se han centrado tanto o más en las acciones de los representantes de ventas que conducen a los verificadores. Esas acciones se rastrean en los sistemas CRM, y la información se agrega a una previsión de ventas o a una revisión del pipeline. Las organizaciones de ventas líderes han adoptado dos cambios importantes en esta práctica. En primer lugar, rastrean e informan sólo de los verificadores de los clientes, no de las acciones de los representantes. Este cambio anima explícitamente a los representantes a centrarse en conseguir determinados resultados de la mejor manera, en lugar de limitarse a ejecutar las actividades de la forma prescrita. Como resultado, los representantes tienen libertad para pensar de forma más creativa sobre cómo provocar determinadas reacciones en los clientes individuales. En un entorno de ventas muy variado, las actividades específicas pueden ser o no la mejor manera. En segundo lugar, las organizaciones de ventas más avanzadas están verificando no sólo los comportamientos al final del proceso que indican si un cliente está más cerca de realizar una compra, sino también los comportamientos muy al principio del proceso que señalan si el cliente está preparado y dispuesto a cambiar. Este enfoque de venta consiste en crear demanda, no simplemente en responder a ella, por lo que verificar si el cliente está dispuesto a cambiar es un requisito previo para perseguir una venta. El seguimiento de este cambio en la actitud del cliente requiere un escrutinio más profundo. Por ejemplo, además de observar si el cliente ha programado una demostración, los vendedores se fijan en si un grupo de compra ha admitido que su enfoque actual es significativamente deficiente. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas obligadas de HBR sobre ventas Ventas y marketing LIBRO 24.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Considere cómo funciona el embudo de ventas verificado por el cliente en ADP, líder mundial en gestión del capital humano. ADP identificó una serie de verificadores que reflejan cómo toman sus clientes una decisión de compra compleja. Comprender estos verificadores permitió a los directores de ventas diseñar mejores herramientas y proporcionar una mejor orientación a la fuerza de ventas. Las revisiones de la cartera de pedidos, por ejemplo, han adquirido un tono decididamente diferente. En lugar de dedicarse al "coaching de hoja de cálculo" ("¿Ha programado tiempo con los responsables de la toma de decisiones?" "¿Ha determinado si tienen un presupuesto asignado para esta compra?". "¿Ha enviado nuestra propuesta?"), los gerentes de ADP colaboran con los representantes para pensar cuál es la mejor manera de obtener verificadores específicos de los clientes. Por ejemplo, si el verificador buscado es "El cliente está de acuerdo en que el statu quo es insostenible", el directivo podría preguntar al representante: "¿Cómo demostramos al cliente que su enfoque actual le expondrá a un riesgo sustancial?". Si el verificador es "El cliente confirma que dispone del presupuesto para adquirir nuestra solución", el directivo podría preguntar: "¿Cómo ayudamos al cliente a pensar de forma creativa en la financiación si el dinero no está en el presupuesto de este año?" Los representantes de ventas, gerentes y ejecutivos de ADP se familiarizan a fondo con esta forma de pensar durante una academia de venta perspicaz de tres días. Una empresa líder mundial en fabricación, a la que llamaremos Alpha Company, adopta un enfoque muy diferente -que rara vez se ve en un equipo de ventas sobre el terreno a gran escala- para crear un nuevo clima de ventas. Alpha ha reunido "equipos de mercado" de tres personas -cada uno de ellos compuesto por un ejecutivo de cuentas, un especialista en diseño de soluciones y un gestor de implementación de proyectos- a los que se ha encomendado la tarea de hacer crecer entre 50 y 150 clientes en un territorio concreto. Cada equipo funciona como una especie de franquicia de la empresa, que informa directamente al director general de la región. En consecuencia, cada equipo tiene plena autoridad de negociación y propiedad de P&L para desarrollar las cuentas como considere oportuno, siempre que el enfoque no viole la política de la empresa. Un equipo puede seguir un proceso de ventas o no. Puede vender determinados productos y soluciones o no. Depende de los miembros del equipo, colectivamente, resolverlo todo. El único requisito es obtener una cifra de crecimiento rentable para el territorio. Como en ADP, los representantes son responsables de los fines que alcanzan, no de los medios que utilizan. Alpha proporciona a cada equipo un gestor de ventas que funciona no como un director, sino como un guía a nivel de pares, que ayuda a identificar y aplicar enfoques innovadores a los acuerdos estancados (una reescritura del trabajo del gestor que nunca antes habíamos visto). Aunque los gestores tienen los mismos objetivos que los equipos de mercado a los que entrenan, la empresa responsabiliza al equipo de su cumplimiento. Además, cada equipo se reúne con un interventor cada dos semanas para evaluar su estrategia y revisar sus posibilidades de crecimiento. Tras un año de funcionamiento de los equipos, la empresa ha duplicado con creces el tamaño medio de sus acuerdos en estas regiones, al tiempo que ha reducido los costes de desarrollo de los acuerdos en casi un 40%, y prevé unos ingresos significativamente mayores para el próximo año. Además, representantes de ventas de todo el sector buscan ahora empleo en Alpha, atraídos por su clima de ventas. Cambiar lo que hacen los directivos Nuestras encuestas a los representantes revelaron que, a pesar de la presión para crear un clima de ventas orientado al criterio, los directores de ventas de la mayoría de las empresas siguen buscando el cumplimiento en lugar del criterio y la creatividad (véase la exposición "Los climas de cumplimiento siguen dominando"). No obstante, un subconjunto de directivos -de empresas como Cargill, Oakwood Worldwide, Afton Chemical, Esri Australia y Centurion Medical Products, por nombrar algunas- destacan por su capacidad para modificar sus climas locales con el fin de fomentar y apoyar un nuevo enfoque de la venta. En las entrevistas que mantuvimos con ellos, descubrimos que hay tres comportamientos que los separan del resto. Los climas de cumplimiento siguen dominando Los representantes de ventas necesitan cierto margen de maniobra a la hora de captar a clientes muy informados y recelosos. Pero en muchas organizaciones -incluso en las que intentan adoptar un nuevo enfoque de la venta- los representantes informan de que el clima de ventas está orientado a vigilar su cumplimiento de los procesos prescritos en lugar de animarles a ejercer su criterio. Facilitación. En lugar de decir a sus equipos lo que tienen que hacer -o, como es habitual en ventas, simplemente hacerse cargo de los tratos-, nuestros directores de ventas ejemplares actúan como conectores dentro y fuera de sus equipos, fomentando el desarrollo de estrategias de colaboración y la resolución de problemas. Viven en la pizarra, arrastrando a los miembros del equipo a las revisiones de los acuerdos y a las sesiones de planificación. Fomentan el pensamiento innovador y empujan a los miembros del equipo a desafiarse unos a otros. Como resultado, los representantes de estos equipos saben mucho más sobre las actividades en todos los territorios que los representantes de otros equipos de ventas, y suelen compartir ideas sobre cómo gestionar un acuerdo especialmente complicado o si merece la pena seguir adelante con una oportunidad. Un alto directivo, por ejemplo, se empeñó en que dos vendedores nuevos y dos experimentados ayudaran a afrontar cada reto presentado por un miembro del equipo. A partir de la amplia investigación de CEB sobre la productividad de los empleados, tanto dentro como fuera de la función de ventas, hemos descubierto que uno de los impulsores más importantes es el rendimiento de la red: la eficacia con la que los empleados utilizan su red de relaciones para mejorar tanto su propia productividad como la de sus compañeros. Los directores de ventas ejemplares que hemos estudiado son expertos en maximizar el rendimiento de la red dentro de sus equipos; animan a los miembros del equipo a construir, aprovechar y contribuir a sus redes. Clima frente a cultura Algunos jefes de ventas que estudiamos expresaron sus reservas sobre su capacidad para cambiar la cultura de sus organizaciones de forma que se animara a los representantes a ejercer su criterio y creatividad sin cambiar la cultura de toda la empresa, una tarea difícil. Pero estaban pasando por alto la importante distinción, como la ha descrito nuestro colega William Macey, entre "cultura" y "clima". La cultura está formada por las creencias y suposiciones profundamente arraigadas (a veces tácitas) de los dirigentes y empleados de una empresa y se ve reforzada por los stakeholder externos, incluidos los clientes. Es difícil que un dirigente individual influya en la cultura, porque ésta surge de la tradición y la historia y se ve reforzada por ellas. El clima, tal y como lo describen los psicólogos industriales y organizativos, es más maleable. No es producto de creencias implícitas sino de prácticas y actividades organizativas explícitas. Refleja la experiencia de los empleados en su entorno laboral cotidiano. Los líderes pueden crear un nuevo clima en las ventas a través de las señales que envían, las prioridades que establecen y el entorno operativo de sus equipos. Comunicación informal. Estos directivos se comunican regularmente hacia arriba, hacia abajo y lateralmente. Proporcionan un flujo constante de información. Como resultado, están íntimamente familiarizados con los territorios de sus representantes, más allá de lo que leen en una hoja de cálculo o escuchan en una revisión del pipeline. Las actividades de comunicación suelen tener lugar fuera de los entornos estructurados, como las reuniones programadas. Del mismo modo, el coaching de los directivos no se limita a las revisiones de acuerdos y a las reuniones de pipeline, ni se basa en las métricas de rendimiento de un representante en el último cuadro de mandos. De hecho, a menudo es transparente y se produce a través de un diálogo continuo. Estos directivos están constantemente en modo de enseñanza, escuchando a sus equipos, haciendo preguntas y ofreciendo orientación. Como nos dijo un gerente: "No tengo que obligar a mi equipo a recopilar notas de llamadas e informes de operaciones, porque siempre estamos hablando, incluso cuando mi equipo está sobre el terreno. Pero no podría gestionar de esta manera si estuvieran todos ahí fuera persiguiendo malos negocios. Para ser así de informal, cada conversación tiene que ser significativa y hacer avanzar el negocio". Enfoque a largo plazo. En lugar de recompensar a los representantes por el volumen y la velocidad de los acuerdos a corto plazo, estos directivos les animan a cultivar canales de negocio diseñados para generar un crecimiento sustancial a largo plazo. Hace falta una enorme disciplina para ignorar el canto de sirena del cierre de cada trimestre, que lleva a los representantes a descontar tratos y a vender productos sencillos en lugar de soluciones complejas. Mantener la atención en el largo plazo exige que los directivos supervisen los verificadores de clientes, basen en ellos las previsiones de ventas y dirijan la creatividad y el pensamiento crítico de los representantes a las oportunidades más prometedoras en lugar de supervisar los procesos y las actividades en una amplia franja de posibles acuerdos. Un nuevo tipo de talento Un clima de ventas orientado al juicio dividirá a la fuerza de ventas, despertando el potencial latente en muchos vendedores y dejando que luchen aquellos que encuentran consuelo en el mundo directivo de la máquina de ventas. Cuando los líderes de ventas recluten representantes, tendrán que replantearse su enfoque para asegurarse de que las nuevas contrataciones prosperarán en este clima. Las ventas requieren más juicio que nunca: la inteligencia emocional no es suficiente. Utilizando los datos que CEB recopiló sobre más de 4 millones de profesionales de los negocios de todo el mundo, descubrimos que sólo el 17% de los actuales empleados de ventas puntúan alto en las competencias necesarias para tener éxito en la venta con perspicacia. Es más, el mercado laboral de ventas está fuertemente sesgado hacia la inteligencia emocional más que hacia el IQ, lo que refleja un fuerte sesgo de contratación en ventas. Pero como hoy en día las ventas requieren más juicio que nunca, la carga cognitiva del vendedor es significativamente mayor: la inteligencia emocional no es suficiente. Además de utilizar herramientas de selección y evaluación para identificar al pequeño porcentaje de vendedores que tienen una capacidad natural para triunfar en este nuevo clima, los directivos deben considerar la contratación de profesionales que no desempeñen actualmente funciones de ventas pero que tengan una excelente capacidad de pensamiento crítico y estén dispuestos a vender. Cómo utilizan el juicio los representantes He aquí algunas de las formas en que los representantes utilizan el juicio en cada paso del proceso de ventas. Para atraer y retener a estas contrataciones no tradicionales, los líderes deben revisar su propuesta de valor laboral de dos maneras: En primer lugar, deben hacer hincapié en la importancia de la colaboración y el juicio. Este talento exige un entorno que apoye la toma de decisiones individuales. Para ello, como medida práctica, los líderes de ventas harían bien en eliminar lo siguiente de prácticamente todas las ofertas de empleo en ventas: "Se buscan profesionales de ventas con experiencia que busquen maximizar su potencial de ingresos en una organización de ventas competitiva y de ritmo rápido". En su lugar, deberían posicionar las vacantes de esta manera: "Se buscan: pensadores críticos que busquen una oportunidad para ejercer su juicio y asumir una responsabilidad significativa en el crecimiento del negocio". En segundo lugar, deben cambiar el énfasis de las recompensas extrínsecas a corto plazo, como una mayor retribución variable, a los motivadores intrínsecos a largo plazo, como la autonomía y la oportunidad de generar valor para los clientes. Hay un viejo dicho que dice que "los vendedores funcionan con monedas". Pero nuestros datos (y el trabajo de otros, incluido el de Daniel H. Pink en "A Radical Prescription for Sales", HBR julio-agosto de 2012) demuestran que, aunque los incentivos a corto plazo son útiles para impulsar las ventas simples y transaccionales, la eficacia de estas estructuras salariales tradicionales disminuye a medida que las ventas se vuelven más complejas. Nuestra investigación demuestra que crear un clima con los incentivos y recompensas adecuados puede aumentar en un 10% el esfuerzo que realizan los vendedores por encima de los requisitos básicos de su trabajo e incrementar en más de un 30% su intención de permanecer en él .La muerte de la máquina de ventas forma parte de una historia mucho más amplia, una historia que atraviesa funciones e industrias y que habla de la naturaleza cambiante del trabajo. A medida que la base del crecimiento económico se desplaza del trabajo transaccional al trabajo del conocimiento, la dirección sigue el ejemplo y pasa de centrarse en la creación de procesos de fabricación sin errores a reclutar y comprometer a personas de alto rendimiento para impulsar la innovación. En ventas, este cambio se está produciendo ante nuestros ojos. Las organizaciones que siguen abrazando el modelo de máquina de ventas están viendo cómo caen los márgenes a medida que sus soluciones se convierten en productos básicos y sus mejores profesionales de ventas buscan otros entornos. Como saben los líderes del trabajo del conocimiento, la clave del éxito, en los términos más sencillos, es contratar a los mejores empleados, crear un entorno propicio, proporcionar las herramientas y la orientación necesarias y, a continuación, quitarse de en medio.

Desmontando la máquina de ventas

Resumen.

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