Michelle Bachelet fue torturada y exiliada por el Gobierno chileno cuando era joven. En 2006 se convirtió en la primera mujer presidenta del país. Formada como pediatra, epidemióloga y estratega militar, también dirigió los Ministerios de Salud y Defensa de Chile. Actualmente es directora ejecutiva de ONU Mujeres. Entrevistada por Katherine Bell . Escuche la entrevista en la que se basa este artículo. Descargue este podcast HBR: ¿Cómo afectó el horrible trato que recibió su familia por parte del régimen de Pinochet a sus ideas sobre el liderazgo? Bachelet: Reforzó la idea de que siempre debemos luchar contra el fundamentalismo. No hay nada bueno ni malo, ni monopolio de un bando u otro. Hay que preguntarse: ¿la gente lucha por una idea o visión que va en contra del impulso humano? ¿Cuál será el coste? No estoy aconsejando que se ceda en todo y no se tomen decisiones. Pero hay que tomarlas teniendo en cuenta todos los factores e intentar llegar a un acuerdo. ¿Cómo le preparó para liderar el Gobierno el hecho de organizar a activistas en el exilio? He estado organizando cosas desde que nací: acampadas, picnics, festivales de música. Siempre estaba proponiendo ideas y poniéndolas en práctica. El exilio fue una continuación de eso. Hicimos lo que teníamos que hacer, lo que creíamos que se debía hacer. Esa época me abrió la mente a diferentes culturas, lo que a su vez enriqueció mi capacidad para ver las cosas a través de los ojos de los demás cuando analizo los problemas. Cuando se es líder, es muy importante comprender por qué otras personas no piensan como usted. Usted ha abordado importantes reformas en todos los ministerios u organismos que ha dirigido, y lo está haciendo de nuevo, reuniendo a varios organismos en la ONU. ¿Qué cree que hace que las organizaciones estén dispuestas y sean capaces de cambiar? Siempre hay resistencia al cambio en las organizaciones que llevan mucho tiempo funcionando. En primer lugar, como líder, debe establecer claramente la visión y los objetivos de la nueva organización. A continuación, debe preguntarse: «¿Esta estructura favorece la consecución de esos objetivos?». Si no es así, debe identificar los obstáculos y definir un nuevo tipo de arquitectura. Después, debe socializar este nuevo punto de vista. Necesita que las personas estén convencidas de que esta es la forma en que debemos hacer las cosas. No es una pérdida de tiempo celebrar todas las reuniones y comunicaciones necesarias. No es una tarea fácil. Se necesita tiempo, perseverancia y paciencia. Debe esforzarse al máximo en todo momento. Estudió medicina y estrategia militar. ¿Qué lecciones aprendió de esas disciplinas? La medicina me enseñó a profundizar al máximo, a intentar comprender las raíces de un problema antes de proponer soluciones. Me enseñó a considerar todas las diferentes opciones y a encontrar una «medicina» que realmente resuelva el problema y no solo parezca que lo ha resuelto. Y de mis estudios militares aprendí que, cuando se toma una decisión, no solo hay que asegurarse de que se basa en pruebas, en buena información y en buenos argumentos, sino que también hay que ponerse en el lugar de las personas que se verán afectadas por ella. Al mismo tiempo, la oportunidad es esencial. No se puede perder el impulso. ¿Qué cree que le ha llevado al éxito como primera mujer ministra de Defensa y presidenta en un país conservador? Antes de ocupar esos cargos, fui la primera mujer ministra de Salud de Chile, pero eso estaba relacionado con el tipo de actividades que siempre realizan las mujeres. Todos veían que trabajaba duro y decía la verdad. Cuando me nombraron ministra de Defensa, lo importante era el poder. Veían que yo estaba al mando. Tenía los conocimientos y era muy activa: pilotaba aviones, montaba en tanques. Cuando llegué a la presidencia, mi forma de trabajar, alejada de la confrontación, fue importante. Atraje a las personas hacia el centro, entendiendo que el sistema debe adaptarse a las personas y no al contrario. Eso generó mucha credibilidad y nos ayudó a implementar reformas. Prometió y cumplió su promesa de nombrar a mujeres para el 50 % de los puestos de su gabinete. ¿Cómo resultó eso? La paridad era un principio que se aplicaba no solo en el gabinete, sino en todo el Gobierno, y se extendía a todos los cargos políticos. Siempre pedía muchas candidaturas para poder elegir a las mejores personas en función de sus currículos y sus capacidades y habilidades. En algunas áreas, por supuesto, no teníamos suficientes mujeres y en otras teníamos muy pocos hombres. Pero si se analizaba el Gobierno en su conjunto, habíamos logrado la paridad. Creo que esto es muy importante porque una presidenta no es suficiente para cambiar la mentalidad y la cultura. Necesitábamos avanzar aún más rápido en cuanto a la percepción que la gente tenía de las mujeres. ¿Qué deben hacer las mujeres para abordar la brecha salarial? Si se aborda el problema de forma individual, el camino es muy largo. Es muy importante que las mujeres se organicen con otras mujeres y desarrollen redes y nuevas organizaciones si es necesario, para que puedan compartir experiencias y aprender de las buenas prácticas y saber que no están solas. Es importante que las mujeres comprendan que esta brecha en las oportunidades no es un problema personal, sino estructural, y que es necesario realizar cambios a nivel estructural. Para ello, es necesario mostrar fuerza, por lo que crear redes será de gran ayuda. Además, intente involucrar a muchos hombres que realmente comprendan la importancia de un mundo mejor tanto para las mujeres como para los hombres. Como madre soltera, ¿cómo gestionaba sus horarios de trabajo y domésticos? Siempre intento hacerlo todo a la perfección, pero, por supuesto, no fui perfecta. Hice todo lo posible. Intenté ser muy organizada y enseñar a los niños a vivir en un entorno en el que su madre trabajaba mucho. Cocinaba para toda la semana y dejaba notas en la mesa de la cocina explicando todo: lo que tenían que hacer los niños, a quién llamar en caso de qué y, por supuesto, me aseguraba de que, si fuera necesario, siempre pudieran localizarme. No es fácil, pero se puede hacer. Chile sufrió un terremoto devastador en sus últimos días en el cargo. ¿Cómo lo manejó? Todo el mundo me decía que debía evitar la tentación de hacer todo lo posible antes de dejar el cargo, porque mi mandato había terminado y ahora era el momento de los nuevos. Pero, por supuesto, durante los últimos 16 días de mi presidencia me dediqué por completo al terremoto y a todas sus consecuencias, y tuve que involucrarme hasta el último minuto. No solo era mi trabajo, sino también mi deber.
