Estudio de caso de HBR: El asalto del recién llegado

Joseph Ulan dedicó sus primeros minutos en la oficina del miércoles a buscar en Google el tiempo que hacía en Cerdeña. Él, Ana y los niños tenían previsto volar allí el sábado y, aunque no le hacía mucha gracia el vuelo de Alitalia, la perspectiva de pasar dos semanas en la playa le parecía paradisíaca. No hubo preguntas por parte de su CEO sobre por qué las nuevas iniciativas de atención al cliente iban con retraso. No hubo excusas por parte de los jefes de las divisiones de telefonía fija, móvil y banda ancha sobre por qué no se podían integrar sus respectivos centros de servicio y sistemas de facturación. No había reuniones que dirigir, ni presentaciones que preparar. Estaba deseando quitarse el traje de director de marketing y ponerse las sandalias de papá y el bañador. «Solo quedan 72 horas más», pensó Joe, sonriendo mientras abría el Financial Times de esa mañana. Pero el anuncio que ocupaba toda la página 3 le hizo fruncir los labios. «¡Banda ancha gratis para siempre con TelZip! ¡Ahorre al menos 450 € al año al cambiarse de Meridicom!». TelZip, un pequeño operador de telefonía móvil deseoso de abrirse paso en nuevos mercados, había decidido ofrecer un servicio de banda ancha gratuito a los clientes empresariales que estuvieran dispuestos a abandonar a su proveedor actual y suscribir un contrato a largo plazo. Como la empresa de telecomunicaciones más antigua y grande del país, Meridicom estaba acostumbrada a que tanto los competidores antiguos como los nuevos —grandes empresas de telefonía móvil, operadores de televisión por cable y proveedores de Internet— rebajaran sus precios en todo tipo de servicios en el habitual 10 %. Meridicom era la empresa que marcaba los precios del sector, por lo que, cuando publicaba sus tarifas, todos los demás reaccionaban de forma predecible. Pero TelZip estaba cambiando las reglas del juego: no solo ofrecía un producto de alto crecimiento y alto margen, sino que atacaba de frente a Meridicom. Joe apenas había asimilado la noticia cuando el CEO, Gerald Segner, abrió la puerta. «¿Por qué no sabíamos nada de esto?», preguntó, con tono severo pero tranquilo. «Sospechábamos que TelZip tenía planes de expandirse a nuevos mercados», respondió Joe. «Pero debo admitir que no esperaba que fuera banda ancha, ni que la ofrecieran gratis de por vida». «Mire, el anuncio es impactante, pero en realidad no es TelZip lo que me preocupa», dijo Segner. «En el pasado hemos ignorado ataques de precios por parte de insignificantes competidores como estos, y siempre hemos salido ganando. Meridicom es una de las marcas más conocidas de este país, incluso en Europa, y los clientes, especialmente los empresariales, conocen y confían en nuestra calidad. No queremos poner eso en peligro. Pero la verdadera pregunta es: ¿podría esta amenaza crecer? La palabra «gratis» llama la atención, especialmente de la prensa. Si nuestros competidores más grandes siguieran su ejemplo, ¿se tomarían los clientes la oferta más en serio?». «Es una buena pregunta». «No lo olvide, no se trata solo de banda ancha gratuita», prosiguió Segner. «Si los clientes deciden pasarse a TelZip, perderemos los ingresos por sus líneas fijas y, lo que es peor, la conexión entre la central local y su hogar u oficina. Ese es el cordón umbilical: es la forma en que recopilamos datos sobre los clientes y determinamos cómo desarrollar y venderles los servicios de telecomunicaciones del futuro». Joe asintió. Puede que fuera nuevo en el negocio, pero comprendía la importancia de controlar la «última milla» de la red. «Esto es precisamente por lo que le traje aquí desde Pimmit», dijo Segner. «Allí supo elegir bien sus batallas, tanto a nivel interno como externo. Consiguió que los jefes de división trabajaran juntos e incluso aumentó la cuota de mercado a pesar de que todos esos recién llegados le pisaban los talones. Y lo hizo sin dañar la marca. Estoy seguro de que aquí podrá volver a hacerlo». Posiciones inamovibles Una hora más tarde, Joe y los jefes de división de Meridicom —Adam Dupree, de Telefonía Fija; Emeline Ricard, de Banda Ancha; y Frank López, de Móviles— estaban sentados alrededor de una mesa en el comedor ejecutivo. Incluso en días normales estas reuniones eran polémicas, por lo que Joe había decidido reunir a todos en la planta 12 y pedir pasteles, café y té. Pensó que sería más difícil gritar con la boca llena. «Llevo más tiempo en este negocio que ustedes dos, y les puedo asegurar que todo esto se olvidará», dijo Adam, mientras servía café en una taza de porcelana, sin prestar atención a la cesta rebosante de bollos. «En primer lugar, estamos a punto de entrar en agosto y todo el país está a punto de paralizarse. Nadie va a tomar una decisión empresarial importante en este momento. En segundo lugar, TelZip no ofrece nada gratis. Hay que pagar por el servicio de telefonía fija. Los clientes no son tontos. Y ni siquiera el descuento importa realmente. Nuestros clientes empresariales destacan el precio en los grupos de discusión y en los cuestionarios. Pero a la hora de la verdad, elegir un proveedor de comunicaciones es una cuestión de compensaciones, y lo que más les importa es la calidad y la comodidad. Tenemos una cuota de mercado del 85 % en telefonía fija, frente al 5 % de TelZip. ¿Les confiaría usted sus conferencias telefónicas? Y ya sabe lo mucho que las empresas —e incluso los particulares— detestan las molestias que supone cambiar de proveedor de telefonía fija». «Sí, pero no se puede decir que Meridicom sea cómodo para nuestros clientes. En todo caso, les complicamos la vida», replicó Joe, ocultando su exasperación. «Cuando las empresas nos contratan para los tres servicios, ¡les enviamos tres facturas! Cuando tienen dudas, les hacemos hablar con centros de atención al cliente en tres países diferentes. ¿De verdad cree que la gente renovará sus contratos con nosotros por nostalgia?» «¿De verdad cree que la gente renovará sus contratos con nosotros por nostalgia?» «Ni se le ocurra ofrecer nuestro servicio de forma gratuita», dijo Emeline. «TelZip puede permitírselo porque su negocio de banda ancha es totalmente nuevo. Nosotros tenemos una cuota de mercado del 60 % y, en estos momentos, aportamos el 25 % de la facturación total. Además, somos la parte de la empresa que crece más rápido y tenemos los márgenes más altos. Así que no pueden acabar con nosotros. Si Meridicom va a ofrecer descuentos, todas las líneas de productos tendrán que asumir el coste». «No deberíamos hacer ningún descuento», dijo Adam. «Pero si lo hacemos, desde luego no saldrá de nuestro negocio. Somos los número uno en nuestro mercado, con el 70 % de los ingresos de Meridicom. ¿Por qué deberíamos bajar los precios?». Ese era el problema. Segner quería poner fin a esas disputas y centrar a todas las unidades en mejorar la experiencia del cliente. Llevaba seis meses frustrado por su propia falta de avances, por lo que decidió recurrir a Joe para que le ayudara. En teoría, los jefes de división deberían estar de acuerdo con la estrategia del CEO. Pero a la hora de la verdad, les importaba más proteger su territorio que trabajar juntos. Eran operadores cuasi independientes, cuya remuneración seguía basándose en el rendimiento de sus propias unidades. Y dado que los tres seguían generando beneficios para la empresa, resultaría difícil apartarlos del statu quo. Frank había estado bebiendo té en silencio y tomando notas en su Moleskine. Adam y Emeline, cuyos departamentos eran varias veces más grandes que el suyo, lo llamaban «el garabateador» a sus espaldas. Pero Joe lo consideraba el más reflexivo de los tres. —Adam —dijo Frank—, creo que está pasando por alto que TelZip es ahora un actor importante en el mercado de la telefonía móvil. Cuenta con una cuota de mercado del 25 %, frente a nuestro 5 %, y goza de un gran reconocimiento de marca. La única forma de alcanzarles a ellos y a otros competidores en ese sector es ofreciendo algo más atractivo. Por supuesto, a los clientes les importan tanto el servicio como el precio, especialmente hoy en día. Pero también quieren saber con certeza cuáles serán sus gastos cada mes, y la telefonía móvil es el componente más importante y variable de ese gasto. La banda ancha es menos preocupante porque se trata de una tarifa fija. Aun así, si busca tarifas fiables, “gratis para siempre” es lo mejor que se puede ofrecer». Joe suspiró. Sí, «gratis para siempre» era difícil de superar. Fuego y vino Joe estaba frente a la pequeña tienda de vinos situada a la vuelta de la esquina de su oficina, tratando de recordar si su esposa quería vino tinto o blanco para la cena de esa noche, cuando oyó un grito a sus espaldas. «Joe, me alegro mucho de encontrarme con usted». Era Charles DeGraff, jefe de ventas de Meridicom. «¿Este asunto de TelZip le ha llevado a la bebida?». «Ha sido duro. Pero no, mi mujer me pidió que comprara vino, y sé que este tipo siempre se escabulle antes de las 7». «Debería probar el que hay al final de la calle: abre hasta las 11 y ofrece un 10 % de descuento al comprar seis botellas. En fin, ya que le tengo aquí, quiero decirle que este asunto de TelZip supone una gran oportunidad para nosotros. Deberíamos igualar su apuesta: un anuncio a toda página en el Financial Times de mañana. Demostrémosles a todos esos pequeños quién manda aquí. Claro, puede que los márgenes se vean afectados durante un tiempo. Pero acabaremos con todos los demás y mantendremos —incluso aumentaremos— nuestra cuota de mercado». «¿De verdad cree que deberíamos combatir el fuego con fuego?» «Mire, lo único que oigo de nuestros principales clientes empresariales es que somos demasiado caros. Me dicen: “¿Cómo podemos dirigir una empresa con éxito si les pagamos tanto a ustedes?”. Segner quiere que nos centremos en el cliente, ¿verdad? Pues bien, el cliente quiere que reconozcamos la competencia en nuestro mercado y les ofrezcamos una oferta mejor». ¿Esperar o levantarse? Joe se había perdido la hora de acostar a sus hijos y estaba a punto de llegar tarde con el vino para la cena cuando Segner se detuvo al salir del edificio. «Solo quería saber cómo va lo de TelZip. ¿Cuál es el plan?». La verdad era que Joe no se había decidido. No hacer nada, como le había aconsejado Adam, podría tener sentido. TelZip no era un competidor importante, y a Segner le importaban más el poder de fijación de precios y los márgenes que las pequeñas caídas en la cuota de mercado. Pero tal vez Charles tenía razón al abogar por una respuesta directa. Meridicom era lo suficientemente grande como para que la promesa de «gratis para siempre» resultara creíble, quizá incluso para convertir este desafío en una oportunidad. La cuestión era cómo —y, dada la dificultad que Joe ya había tenido para lograr que las divisiones trabajaran juntas—, con qué rapidez. ¿Qué haría usted? Algunos consejos de nuestros lectores: Joe debería plantearse una posible campaña publicitaria que generara miedo, incertidumbre y dudas sobre la banda ancha «gratuita» y que posicionara a Meridicom como un socio fiable. Pero el verdadero trabajo es a largo plazo, estratégico y estructural. Neil LaChapelle, especialista en desarrollo del aprendizaje, The Co-operators, Ontario, Canadá Si los clientes que impulsan la rentabilidad de Meridicom desean un socio tecnológico que les ayude a estar preparados para cualquier eventualidad, responder al desafío de TelZip sería una mala inversión. Lo que se necesita es una experiencia del cliente integrada, algo que TelZip no puede igualar. Linda Ireland, socia, Aveus, St. Paul, Minnesota Quizás la forma más inteligente en que Meridicom podría contraatacar a TelZip sería agrupar todos sus servicios —telefonía fija, banda ancha y móvil— para clientes empresariales con un buen descuento. Para beneficiarse de este precio especial, los participantes tendrían que firmar un contrato a largo plazo. Greg Howard, consultor de marketing, St. Louis Meridicom debería lanzar un ataque frontal al mercado de la telefonía móvil. La banda ancha y la telefonía fija deberían generar ingresos suficientes para mantener la rentabilidad de la empresa, al tiempo que igualan o superan los precios de los servicios inalámbricos de TelZip. Ben Hoffman, estudiante de posgrado, Universidad Estatal de Dakota del Norte ¿Debería Joe ignorar o responder a la audaz iniciativa de TelZip? Georg Tacke es codirector general de Simon-Kucher & Partners. Reside en Bonn, Alemania. A lo largo de mis 20 años de experiencia en consultoría de telecomunicaciones, he presenciado a menudo situaciones como la de Joe, aunque el ataque competitivo contra su empresa es especialmente grave. La falta de un plan de reacción por parte de Meridicom y la actitud de sus jefes de división también me resultan familiares. El ataque de TelZip es un ejemplo típico de los que lanzan los competidores que desean introducirse en nuevas áreas de negocio. Eligen un campo de batalla en el que pueden hacer verdadero daño al operador establecido sin exponerse a una canibalización excesiva. En este caso, TelZip saca su arma más poderosa en el ámbito de la banda ancha: «gratis de por vida». Pero eso es solo un servicio; sus clientes siguen teniendo que pagar por la telefonía móvil y fija. Según mi experiencia, limitarse a igualar los precios de un competidor pequeño es la peor reacción posible. Se envía una señal de «guerra de precios» a los demás actores del mercado y los beneficios se esfuman. Los atacantes rara vez se retiran y, a menudo, una adquisición les mantiene con vida. Un operador establecido que iguale los precios de todos los competidores acabará regalándolo todo. Limitarse a igualar los precios de un competidor pequeño es la peor reacción posible. No hacer nada puede ser una estrategia válida. En este caso, sin embargo, es necesario actuar. TelZip tiene una presencia considerable en el mercado de la telefonía móvil, y Meridicom tiene que resolver problemas ajenos al ataque. No existe una solución infalible para Joe, pero los siguientes principios podrían ayudarle a elaborar un plan de acción viable: 1. No limite su respuesta al área de productos que está siendo atacada. En su lugar, abra otro frente de batalla que presente un menor riesgo de canibalización. Por ejemplo, Meridicom podría contraatacar en los servicios móviles, donde solo tiene una cuota de mercado del 5 %, y poner a TelZip a la defensiva. 2. Tenga en cuenta no solo el nivel de precios, sino también las reacciones ante los distintos modelos de precios. Una medida de este tipo puede satisfacer las necesidades de los clientes sin poner en tan alto riesgo los beneficios. Swisscom, por ejemplo, cambió su modelo de pago por minuto a pago por llamada, y de este modo defendió su posición dominante en el mercado suizo. 3. Aproveche la amplitud de su cartera. Diseñe paquetes atractivos y desarrolle modelos de descuento inteligentes para fidelizar a los clientes y maximizar su cuota de gasto. Esto resulta especialmente eficaz con los clientes B2B, ya que los precios de catálogo y los precios unitarios son menos importantes para ellos que para los consumidores particulares. Lamentablemente, Meridicom sigue teniendo la mentalidad compartimentada y centrada en la tecnología propia de la antigua «industria de las telecomunicaciones». Las organizaciones modernas y centradas en los clientes, como Swisscom, Optus y Deutsche Telekom (antiguos clientes de mi empresa), pueden abordar los retos con mayor flexibilidad, utilizando enfoques como la integración de productos, la facturación global, los puntos de contacto únicos y los programas de fidelización coordinados. Meridicom debe actuar más al estilo de esas empresas. Anne Gro Gulla es directora de marca del Grupo Telenor en Oslo, Noruega. Comparto la opinión de Charles, el director de ventas, cuyo consejo instintivo es «combatir el fuego con fuego». Pero, ¿hasta qué punto es eso inteligente? Como sexto operador móvil más grande del mundo (en número de abonados) y con posiciones de liderazgo en nuestros 13 mercados, Telenor se enfrenta con frecuencia a estos retos. Mantener el liderazgo implica comprender y responder a las necesidades de los clientes. Los abonados solo son fieles hasta que surge una oferta mejor. Si el precio es la razón principal por la que los clientes desean cambiar de proveedor, entonces Meridicom no ha incorporado un valor real a su oferta. La marca de la empresa puede ser sinónimo de confianza y calidad, pero los clientes que siguen recibiendo facturas de tres divisiones diferentes claramente merecen algo mejor. Ese tipo de cambio no se produce de la noche a la mañana y requiere la implicación de toda la empresa. Sin embargo, una vez logrado, los competidores no pueden imitarlo fácilmente. Entonces, ¿qué debería hacer Joe antes de sus vacaciones? Pues bien, no debería entrar en una guerra de precios publicando inmediatamente un anuncio en el Financial Times, como sugiere Charles. Una oferta «gratuita» similar erosionaría no solo los márgenes de Meridicom, sino también los de todo el sector en ese segmento de mercado. Sin embargo, Joe debe asegurarse de que todos los empleados que tratan con los clientes tengan a mano buenas respuestas sobre por qué merece la pena seguir con Meridicom. También podría elaborar un anuncio que se centre en la calidad de la marca. Y lo que es más importante, en cuanto Joe regrese de sus vacaciones, debería empezar a reestructurar la empresa para convertirla en una defensora de sus clientes. Debe ofrecer a los directores de división un incentivo para que colaboren y generen más valor en toda la gama de ofertas de Meridicom. Es posible que sea necesario modificar la estrategia de precios. En varios de los mercados de Telenor contamos con marcas competitivas que se centran en servicios muy sensibles al precio; entre ellas se incluyen Talkmore y Glocalnet, nuestras respectivas ofertas de telefonía móvil en Noruega y Suecia. Estas marcas derivadas podrían restar cuota de mercado a la marca matriz, pero creemos que es mejor mantener a todos los «caníbales» en la familia que ser devorados vivos por extraños. Es mejor mantener a todos los «caníbales» en la familia. Al final, es posible que Joe se sienta agradecido de que TelZip haya sido un catalizador del cambio en Meridicom.

Estudio de caso de HBR: El asalto del recién llegado

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