La creación de un experto

Hace treinta años, dos educadores húngaros, László y Klara Polgár, decidieron desafiar la suposición popular de que las mujeres no triunfan en áreas que requieren un pensamiento espacial, como el ajedrez. Querían hacer una observación sobre el poder de la educación. Los Polgárs educaron en casa a sus tres hijas y, como parte de su educación, las niñas empezaron a jugar al ajedrez con sus padres a una edad muy temprana. Su entrenamiento sistemático y su práctica diaria dieron sus frutos. Para el año 2000, las tres hijas estaban entre las diez mejores jugadoras del mundo. La más joven, Judit, se convirtió en gran maestro a los 15 años, batiendo por un mes el récord anterior de la persona más joven en conseguir ese título, que ostentaba Bobby Fischer. Hoy Judit es una de las mejores jugadoras del mundo y ha derrotado a casi todos los mejores jugadores masculinos. No son solo las suposiciones sobre las diferencias de género en la experiencia las que han empezado a desmoronarse. En 1985, Benjamin Bloom, profesor de educación en la Universidad de Chicago, publicó un libro histórico, Desarrollar el talento en los jóvenes, en el que se examinaron los factores críticos que contribuyen al talento. Hizo un análisis retrospectivo profundo de la infancia de 120 artistas de élite que habían ganado concursos o premios internacionales en campos que iban desde la música y las artes hasta las matemáticas y la neurología. Sorprendentemente, el trabajo de Bloom no encontró indicadores tempranos que pudieran haber pronosticado el éxito de los virtuosos. Investigaciones posteriores que indican que no hay correlación entre el IQ y el desempeño de los expertos en campos como el ajedrez, la música, los deportes y la medicina han confirmado sus hallazgos. Las únicas diferencias innatas que resultan significativas (y son importantes sobre todo en los deportes) son la altura y el tamaño corporal. ¿Y qué? sí ¿correlacionar con el éxito? Una cosa se desprende muy claramente de la obra de Bloom: todos los magníficos artistas que investigó habían practicado intensamente, habían estudiado con profesores devotos y habían recibido el apoyo entusiasta de sus familias durante sus años de desarrollo. Investigaciones posteriores basadas en el estudio pionero de Bloom revelaron que la cantidad y la calidad de la práctica eran factores clave en el nivel de experiencia que alcanzaban las personas. De manera consistente y abrumadora, las pruebas muestran que los expertos siempre se hacen, no nacen. Estas conclusiones se basan en una investigación rigurosa que analizó el rendimiento excepcional utilizando métodos científicos que son verificables y reproducibles. La mayoría de estos estudios se recopilaron en El manual de Cambridge sobre la experiencia y el desempeño de los expertos , publicado el año pasado por Cambridge University Press y editado por K. Anders Ericsson, uno de los autores de este artículo. El manual, de más de 900 páginas, incluye contribuciones de más de 100 científicos destacados que han estudiado la experiencia y el mejor rendimiento en una amplia variedad de ámbitos: cirugía, actuación, ajedrez, escritura, programación de ordenadores, ballet, música, aviación, extinción de incendios y muchos otros. De manera consistente y abrumadora, las pruebas muestran que los expertos siempre se hacen, no nacen. El viaje hacia un rendimiento realmente superior no es para los débiles de corazón ni para los impacientes. El desarrollo de una experiencia genuina requiere esfuerzo, sacrificio y una autoevaluación honesta y a menudo dolorosa. No hay atajos. Tardará al menos una década en adquirir experiencia y tendrá que invertir ese tiempo con prudencia, dedicándose a una práctica «deliberada», una práctica que se centre en tareas que superen su nivel actual de competencia y comodidad. Necesitará un entrenador bien informado no solo que lo guíe en la práctica deliberada, sino que también le ayude a aprender a entrenarse a sí mismo. Por encima de todo, si quiere lograr el máximo rendimiento como director y líder, tiene que olvidar el folclore sobre la genialidad que hace que mucha gente piense que no puede adoptar un enfoque científico para desarrollar la experiencia. Estamos aquí para ayudarlo a hacer estallar esos mitos. Empecemos nuestra historia con un poco de vino. ¿Qué es un experto? En 1976, tuvo lugar un fascinante acontecimiento conocido como la «Sentencia de París». Una tienda de vinos de propiedad inglesa en París organizó una cata a ciegas en la que nueve expertos en vinos franceses valoraron los vinos franceses y californianos: diez blancos y diez tintos. Los resultados conmocionaron al mundo del vino: los vinos de California recibieron las puntuaciones más altas del panel. Lo que sorprende aún más es que, durante la degustación, los expertos solían confundir los vinos estadounidenses con vinos franceses y viceversa. Ese día se pusieron en tela de juicio dos suposiciones. La primera fue la superioridad hasta ahora incuestionable de los vinos franceses sobre los estadounidenses. Pero fue el desafío a la segunda —la suposición de que los jueces poseían genuinamente un conocimiento de élite sobre el vino— lo que fue más interesante y revolucionario. La degustación sugirió que los supuestos expertos en vinos no eran más precisos a la hora de distinguir los vinos en condiciones de pruebas a ciegas que los bebedores habituales de vino, un hecho que más tarde confirmaron nuestras pruebas de laboratorio. Las investigaciones actuales han revelado muchos otros campos en los que no hay pruebas científicas de que la supuesta experiencia conduzca a un rendimiento superior. Un estudio mostró que los psicoterapeutas con títulos avanzados y décadas de experiencia no tienen más éxito en el tratamiento de los pacientes asignados al azar que los terapeutas novatos con solo tres meses de formación. Incluso hay ejemplos de experiencia que parece disminuir con la experiencia. Cuanto más tiempo lleven los médicos sin formación, por ejemplo, menos capaces serán de identificar enfermedades inusuales de los pulmones o el corazón. Como se encuentran con estas enfermedades tan raramente, los médicos olvidan rápidamente sus rasgos característicos y tienen dificultades para diagnosticarlos. El rendimiento solo mejora después de que los médicos se sometan a un curso de actualización. Entonces, ¿cómo puede darse cuenta cuando se trata de un auténtico experto? La verdadera experiencia debe superar tres pruebas. En primer lugar, debe conducir a un rendimiento que sea siempre superior al de los compañeros del experto. En segundo lugar, la verdadera experiencia produce resultados concretos. Los neurocirujanos, por ejemplo, no solo deben ser hábiles con los bisturíes, sino que también deben obtener buenos resultados con sus pacientes. Un jugador de ajedrez debe poder ganar partidas en los torneos. Por último, la verdadera experiencia se puede replicar y medir en el laboratorio. Como dijo el científico británico Lord Kelvin: «Si no puede medirlo, no puede mejorarlo». Cosas a tener en cuenta al juzgar la experiencia Los relatos individuales de experiencia no suelen ser fiables. Las anécdotas, el recuerdo selectivo y los hechos puntuales pueden presentar ejemplos de experiencia insuficientes y a menudo engañosos. Hay una enorme cantidad de literatura sobre recuerdos falsos, sesgos egoístas y recuerdos alterados como resultado de las creencias actuales o el paso del tiempo. Informar no es lo mismo que investigar. Se cree erróneamente que muchas personas poseen experiencia. Tenga en cuenta que la verdadera experiencia se demuestra con un rendimiento superior, cuantificable y constante. Algunos supuestos expertos solo son superiores cuando se trata de explicar por qué cometieron errores. Tras la sentencia de París de 1976, por ejemplo, cuando los vinos de California superaron a los franceses en una cata a ciegas, los «expertos» en vinos franceses sostuvieron que los resultados eran una aberración y que los tintos de California, en particular, nunca envejecerían tan bien como los famosos tintos franceses. (En 2006, se recreó la degustación de los tintos y California volvió a triunfar). Si no hubiera sido por los resultados objetivos de las catas a ciegas, es posible que los expertos en vinos franceses nunca se hubieran convencido de la calidad de los vinos estadounidenses. La intuición puede llevarlo por el sendero del jardín. La idea de que puede mejorar su rendimiento relajándose y «simplemente confiando en sus instintos» es popular. Si bien puede ser cierto que la intuición es valiosa en situaciones rutinarias o familiares, la intuición informada es el resultado de una práctica deliberada. No puede mejorar constantemente su capacidad de tomar decisiones (o su intuición) sin una cantidad considerable de práctica, reflexión y análisis. No necesita un putter diferente. Muchos entrenadores esperan mejorar repentinamente el rendimiento mediante la adopción de nuevos y mejores métodos, del mismo modo que los jugadores de golf pueden pensar que pueden bajar sus puntuaciones con un palo nuevo y mejor. Sin embargo, cambiar a un putter diferente puede aumentar la variabilidad del tiro del golfista y, por lo tanto, dificultar su habilidad para jugar bien. En realidad, la clave para mejorar la experiencia es la coherencia y los esfuerzos cuidadosamente controlados. Los sistemas de gestión del conocimiento no capturan la experiencia. Los sistemas de gestión del conocimiento rara vez, si es que alguna vez, abordan lo que los psicólogos llaman conocimiento. Son depósitos de imágenes, documentos y rutinas: datos externos que las personas pueden ver e interpretar mientras tratan de resolver un problema o tomar una decisión. No hay atajos para adquirir una verdadera experiencia. La habilidad en algunos campos, como los deportes, es fácil de medir. Las competiciones están estandarizadas para que todos compitan en un entorno similar. Todos los competidores tienen las mismas líneas de salida y meta, por lo que todos pueden ponerse de acuerdo en quién llegó primero. Esa estandarización permite hacer comparaciones entre personas a lo largo del tiempo y, desde luego, también es posible en los negocios. En los primeros días de Wal-Mart, por ejemplo, Sam Walton organizó concursos entre los gerentes de las tiendas para identificar a aquellos cuyas tiendas tenían la mayor rentabilidad. Cada tienda de la cadena de ropa Nordstrom publica la clasificación de sus vendedores, en función de sus ventas por hora, para cada período de pago. Sin embargo, a menudo puede resultar difícil medir el desempeño de los expertos, por ejemplo, en proyectos que tardan meses o incluso años en completarse y a los que pueden contribuir docenas de personas. El liderazgo experto es igualmente difícil de evaluar. La mayoría de los desafíos de liderazgo son muy complejos y específicos para una empresa determinada, lo que dificulta comparar el desempeño entre empresas y situaciones. Sin embargo, eso no significa que los científicos deban levantar la mano y dejar de intentar medir el rendimiento. Una metodología que utilizamos para hacer frente a estos desafíos consiste en tomar una situación representativa y reproducirla en el laboratorio. Por ejemplo, presentamos a las enfermeras de la sala de emergencias escenarios que simulan situaciones que ponen en peligro la vida. Después, comparamos las respuestas de las enfermeras en el laboratorio con los resultados reales en el mundo real. Hemos descubierto que el rendimiento en las simulaciones de medicina, ajedrez y deportes se correlaciona estrechamente con las medidas objetivas del rendimiento de los expertos, como el historial de un jugador de ajedrez en cuanto a victorias en partidas. También se pueden diseñar metodologías de prueba para profesiones creativas, como el arte y la escritura. Los investigadores han estudiado las diferencias entre los artistas visuales individuales, por ejemplo, haciendo que produzcan dibujos del mismo conjunto de objetos. Con la identidad de los artistas oculta, estos dibujos fueron evaluados por jueces de arte, cuyas valoraciones coincidieron claramente con la competencia de los artistas, especialmente en lo que respecta a los aspectos técnicos del dibujo. Otros investigadores han diseñado tareas objetivas para medir las habilidades perceptivas superiores de los artistas sin la ayuda de los jueces. Practica deliberadamente Para las personas que nunca han alcanzado un nivel de competencia nacional o internacional, puede parecer que la excelencia es simplemente el resultado de practicar a diario durante años o incluso décadas. Sin embargo, vivir en una cueva no lo convierte en geólogo. No todos los entrenamientos hacen al maestro. Necesita un tipo de práctica en particular... práctica deliberada—desarrollar experiencia. Cuando la mayoría de las personas practican, se centran en las cosas que ya saben hacer. La práctica deliberada es diferente. Implica esfuerzos considerables, específicos y sostenidos para hacer algo que no puede hacerlo bien, o incluso nada. Las investigaciones en todos los dominios muestran que solo trabajando en lo que no puede hacer se convierte en el experto en el que quiere convertirse. Para ilustrar este punto, imaginemos que está aprendiendo a jugar al golf por primera vez. En las primeras fases, trata de entender los golpes básicos y se centra en evitar errores graves (como meter la pelota contra otro jugador). Practica en el putting green, golpea bolas en un campo de prácticas y juega rondas con otros que probablemente sean novatos como usted. En un tiempo sorprendentemente corto (quizás 50 horas), desarrollará un mejor control y su juego mejorará. A partir de entonces, desarrollará sus habilidades conduciendo y poniendo más bolas y participando en más juegos, hasta que sus golpes pasen a ser automáticos: pensará menos en cada tiro y jugará más por intuición. Su juego de golf ahora es una excursión social, en la que de vez en cuando se concentra en su tiro. A partir de ahora, pasar más tiempo en el campo no mejorará sustancialmente su rendimiento, que puede permanecer en el mismo nivel durante décadas. ¿Por qué ocurre esto? No mejora porque cuando juega a un juego, solo tiene una oportunidad de hacer un tiro desde un lugar determinado. No puede averiguar cómo puede corregir los errores. Si se le permitiera hacer de cinco a diez tiros desde el mismo lugar exacto del campo, recibiría más comentarios sobre su técnica y empezaría a ajustar su estilo de juego para mejorar su control. De hecho, los profesionales suelen hacer varios tiros desde el mismo lugar cuando entrenan y cuando salen de un campo antes de un torneo. Este tipo de práctica deliberada se puede adaptar al desarrollo de la experiencia empresarial y de liderazgo. El ejemplo clásico es el método de casos que enseñan muchas escuelas de negocios, que presenta a los estudiantes situaciones de la vida real que requieren acción. Como se conocen los resultados finales de esas situaciones, los estudiantes pueden evaluar inmediatamente los méritos de las soluciones propuestas. De esta forma, pueden practicar la toma de decisiones de diez a 20 veces a la semana. Los juegos de guerra cumplen una función de entrenamiento similar en las academias militares. Los oficiales pueden analizar las respuestas de los alumnos en un combate simulado y hacer una evaluación inmediata. Estos simulacros de operaciones militares agudizan las habilidades de liderazgo con una práctica deliberada que permite a los alumnos explorar áreas inexploradas. Analicemos más de cerca cómo la práctica deliberada podría funcionar para el liderazgo. A menudo escucha que un elemento clave del liderazgo y la dirección es el carisma, lo cual es cierto. Ser líder con frecuencia requiere ponerse delante de sus empleados, sus compañeros o su junta directiva e intentar convencerlos de una cosa u otra, especialmente en tiempos de crisis. Un número sorprendente de ejecutivos cree que el carisma es innato y no se puede aprender. Sin embargo, si actuaran en una obra con la ayuda de un director y un entrenador, la mayoría de ellos podrían parecer considerablemente más carismáticos, especialmente con el tiempo. De hecho, en colaboración con una importante escuela de teatro, hemos desarrollado una serie de ejercicios de actuación para directores y líderes diseñados para aumentar su poder de encanto y persuasión. Los ejecutivos que realizan estos ejercicios han demostrado una mejora notable. Así que el carisma se puede aprender mediante la práctica deliberada. Tenga en cuenta que incluso Winston Churchill, una de las figuras más carismáticas del siglo XX, practicó su estilo de oratoria frente a un espejo. Los verdaderos expertos no solo practican deliberadamente sino también pensar deliberadamente. El golfista Ben Hogan explicó una vez: «Mientras practico, también intento desarrollar mi poder de concentración. Nunca me acerco y golpeo la pelota». Hogan decidiría de antemano adónde quería que fuera la pelota y cómo llevarla allí. De hecho, rastreamos este tipo de procesos de pensamiento en nuestra investigación. Presentamos un escenario a los artistas expertos y les pedimos que piensen en voz alta mientras lo avanzan. Los jugadores de ajedrez, por ejemplo, describirán cómo dedican de cinco a diez minutos a explorar todas las posibilidades de su próxima jugada, pensando en las consecuencias de cada una de ellas y planificando la secuencia de movimientos que podrían seguir. Hemos observado que, cuando un curso de acción no funciona como se esperaba, los jugadores expertos vuelven a sus análisis anteriores para evaluar en qué se equivocaron y cómo evitar errores en el futuro. Trabajan continuamente para eliminar sus puntos débiles. La práctica deliberada implica dos tipos de aprendizaje: mejorar las habilidades que ya tiene y ampliar el alcance y el alcance de sus habilidades. La enorme concentración necesaria para realizar estas dos tareas limita la cantidad de tiempo que puede dedicar a hacerlas. El famoso violinista Nathan Milstein escribió: «Practique todo lo que sienta que puede lograr con la concentración. Una vez, cuando me preocupé porque las personas que me rodeaban practicaban todo el día, le pregunté [a mi mentor] el profesor Auer cuántas horas debía practicar y me dijo: «La verdad es que no importa cuánto tiempo. Si practica con los dedos, ninguna cantidad es suficiente. Si practica con la cabeza, dos horas son suficientes'». Es interesante observar que, entre una amplia gama de expertos, incluidos atletas, novelistas y músicos, muy pocos parecen ser capaces de dedicarse a más de cuatro o cinco horas de alta concentración y práctica deliberada a la vez. De hecho, la mayoría de los profesores y científicos expertos solo dedican un par de horas al día, normalmente por la mañana, a sus actividades mentales más exigentes, como escribir sobre nuevas ideas. Si bien puede parecer una inversión relativamente pequeña, son dos horas al día más de lo que la mayoría de los ejecutivos y directivos dedican a desarrollar sus habilidades, ya que la mayor parte del tiempo lo dedican a reuniones y preocupaciones del día a día. Esta diferencia suma unas 700 horas más al año, o unas 7 000 horas más en una década. Piense en lo que podría lograr si dedicara dos horas al día a la práctica deliberada. Es muy fácil descuidar la práctica deliberada. Los expertos que alcanzan un alto nivel de rendimiento suelen responder automáticamente a situaciones específicas y pueden llegar a confiar exclusivamente en su intuición. Esto genera dificultades cuando se enfrentan a casos atípicos o poco frecuentes, porque han perdido la capacidad de analizar una situación y encontrar la respuesta correcta. Es posible que los expertos no reconozcan este creciente sesgo de intuición, por supuesto, porque no hay penalización hasta que se encuentran con una situación en la que la respuesta habitual fracase y tal vez incluso cause daño. Los profesionales de más edad con mucha experiencia son particularmente propensos a caer en esta trampa, pero desde luego no es inevitable. Las investigaciones han demostrado que los músicos mayores de 60 años que siguen practicando de forma deliberada unas diez horas a la semana pueden igualar la velocidad y las habilidades técnicas de los músicos expertos de 20 años cuando se pone a prueba su habilidad para tocar una pieza musical desconocida. Salir de su zona de confort tradicional de logros requiere una motivación y un sacrificio sustanciales, pero es una disciplina necesaria. Como dijo una vez el campeón de golf Sam Snead: «Es parte de la naturaleza humana querer practicar lo que ya sabe hacer bien, ya que es muchísimo menos trabajo y muchísimo más divertido». Solo cuando se dé cuenta de que la práctica deliberada es el medio más eficaz para lograr el fin deseado (convertirse en el mejor de su campo), se comprometerá con la excelencia. Snead, que murió en 2002, ostentaba el récord de ganar más eventos del PGA Tour y era famoso por tener uno de los swings más hermosos del deporte. La práctica deliberada fue la clave de su éxito. «La práctica pone el cerebro en los músculos», dijo. Tómese el tiempo que necesite A estas alturas ya habrá quedado claro que se necesita tiempo para convertirse en experto. Nuestras investigaciones muestran que incluso los artistas más talentosos necesitan un mínimo de diez años (o 10 000 horas) de entrenamiento intenso antes de ganar competiciones internacionales. En algunos campos, el aprendizaje es más largo: ahora la mayoría de los músicos de élite necesitan de 15 a 25 años de práctica constante, de media, antes de que triunfen a nivel internacional. Se necesita tiempo para convertirse en experto. Incluso los artistas más talentosos necesitan un mínimo de diez años de entrenamiento intenso antes de ganar competiciones internacionales. Aunque hay ejemplos históricos de personas que alcanzaron un nivel internacional de experiencia a una edad temprana, también es cierto que, en el siglo XIX y principios del XX, las personas podían alcanzar niveles de talla mundial más rápidamente. En la mayoría de los campos, el listón de rendimiento ha subido de forma constante desde entonces. Por ejemplo, los corredores de maratones aficionados y los nadadores de instituto de hoy en día suelen mejorar los tiempos de los medallistas de oro olímpicos de principios del siglo XX. La competencia cada vez más dura hace que sea casi imposible superar la regla de los diez años. Una excepción notable, Bobby Fischer, se las arregló para convertirse en gran maestro de ajedrez en solo nueve años, pero es probable que lo haga dedicando más tiempo a practicar cada año. Mucha gente es ingenua en cuanto al tiempo que se tarda en convertirse en experto. Leo Tolstoi observó una vez que la gente le decía que no sabía si podían o no escribir una novela porque no lo habían intentado, como si solo tuvieran que hacer un intento de descubrir su habilidad natural de escribir. Del mismo modo, los autores de muchos libros de autoayuda parecen dar por sentado que sus lectores están preparados para el éxito y que simplemente necesitan tomar unas cuantas medidas más sencillas para superar los grandes obstáculos. La tradición popular está llena de historias sobre atletas, escritores y artistas desconocidos que se hacen famosos de la noche a la mañana, al parecer por su talento innato; son «naturales», dice la gente. Sin embargo, al examinar las historias de desarrollo de los expertos, descubrimos infaliblemente que dedicaron mucho tiempo a la formación y la preparación. Sam Snead, al que llamaban «el mejor jugador natural de la historia», dijo Resumen de golf, «La gente siempre decía que tenía un swing natural. Pensaban que no era muy trabajador. Pero cuando era joven, jugaba y practicaba todo el día, y luego practicaba más de noche junto a los faros del coche. Me sangraron las manos. Nadie se esforzó más en el golf que yo». No solo tiene que estar preparado para invertir tiempo en convertirse en experto, sino que también tiene que empezar pronto, al menos en algunos campos. Su capacidad para lograr el desempeño de un experto se ve claramente limitada si tiene menos oportunidades de dedicarse a la práctica deliberada, y esto está lejos de ser una limitación trivial. Una vez, tras dar una charla, un miembro del público preguntó a K. Anders Ericsson si él o cualquier otra persona podía ganar una medalla olímpica si comenzaba a entrenar a una edad madura. Hoy en día, respondió Ericsson, sería prácticamente imposible que alguien ganara una medalla individual sin un historial de entrenamiento comparable al de los artistas de élite actuales, casi todos los cuales comenzaron muy pronto. Muchos niños simplemente no tienen la oportunidad, por la razón que sea, de trabajar con los mejores profesores y de participar en el tipo de práctica deliberada que necesitan para alcanzar el nivel olímpico en un deporte. Encuentre entrenadores y mentores Podría decirse que el profesor de violín más famoso de todos los tiempos, Ivan Galamian, señaló que los maestros en ciernes no practican deliberadamente de forma espontánea: «Si analizamos el desarrollo de los artistas más conocidos, vemos que, en casi todos los casos, el éxito de toda su carrera dependió de la calidad de su práctica. Prácticamente en todos los casos, la práctica la supervisaba constantemente el profesor o un asistente del profesor». Las investigaciones sobre artistas de talla mundial han confirmado la observación de Galamian. También ha demostrado que los futuros expertos necesitan diferentes tipos de profesores en diferentes etapas de su desarrollo. Al principio, la mayoría son entrenados por profesores locales, personas que pueden donar generosamente su tiempo y elogios. Sin embargo, más adelante, es esencial que los artistas busquen profesores más avanzados para seguir mejorando sus habilidades. Con el tiempo, todos los mejores resultados trabajan en estrecha colaboración con los profesores que han alcanzado niveles internacionales de rendimiento. Contar con entrenadores expertos marca la diferencia en varios sentidos. Para empezar, pueden ayudarlo a acelerar su proceso de aprendizaje. El filósofo y científico del siglo XIII Roger Bacon sostuvo que sería imposible dominar las matemáticas en menos de 30 años. Sin embargo, hoy en día las personas pueden dominar marcos tan complejos como el cálculo en su adolescencia. La diferencia es que, desde entonces, los académicos han organizado el material de tal manera que es mucho más accesible. Los estudiantes de matemáticas ya no tienen que escalar el Everest solos; pueden seguir una guía por un camino muy transitado. El desarrollo de la experiencia requiere entrenadores que sean capaces de dar comentarios constructivos, incluso dolorosos. Los verdaderos expertos son estudiantes muy motivados que buscan ese tipo de comentarios. También son expertos en entender cuándo y si los consejos de un entrenador no les funcionan. Los artistas de élite que estudiamos sabían lo que hacían bien y se concentraban en lo que hacían mal. Eligieron deliberadamente entrenadores poco sentimentales que los desafiarían y los llevarían a niveles de rendimiento más altos. Los mejores entrenadores también identifican los aspectos de su rendimiento que deberán mejorarse en su siguiente nivel de habilidad. Si un entrenador lo empuja demasiado rápido, con demasiada fuerza, solo se sentirá frustrado e incluso se verá tentado a dejar de intentar mejorar. Los verdaderos expertos buscan comentarios constructivos e incluso dolorosos. También son expertos en entender cuándo y si los consejos de un entrenador no les funcionan. Sin embargo, confiar en un entrenador tiene sus límites. Las estadísticas muestran que los radiólogos diagnostican correctamente el cáncer de mama a partir de las radiografías alrededor del 70% de las veces. Por lo general, los radiólogos jóvenes aprenden la habilidad de interpretar las radiografías trabajando junto a un «experto». Así que no es de extrañar que la tasa de éxito se haya mantenido en el 70% durante mucho tiempo. Imagínese cuánto mejor podría mejorar la radiología si los radiólogos practicaran, en lugar de ello, emitiendo juicios diagnósticos mediante rayos X en una biblioteca de casos antiguos verificados, donde pudieran determinar inmediatamente su precisión. Estamos viendo que este tipo de técnicas se utilizan con más frecuencia en el entrenamiento. Hay un mercado emergente de simulaciones elaboradas que pueden ofrecer a los profesionales, especialmente de la medicina y la aviación, una forma segura de practicar deliberadamente con los comentarios adecuados. Entonces, ¿qué pasa cuando se convierte en medallista de oro olímpico, maestro internacional de ajedrez o CEO? Lo ideal es que, a medida que aumente su experiencia, su entrenador lo haya ayudado a ser cada vez más independiente, de modo que pueda establecer sus propios planes de desarrollo. Al igual que los buenos padres que animan a sus hijos a dejar el nido, los buenos entrenadores ayudan a sus alumnos a aprender a confiar en un «entrenador interior». El autoentrenamiento se puede realizar en cualquier campo. Los cirujanos expertos, por ejemplo, no se preocupan únicamente por el estado posoperatorio del paciente. Estudiarán cualquier imprevisto que se haya producido durante la cirugía para tratar de averiguar cómo se pueden evitar los errores o los errores de juicio en el futuro. Benjamin Franklin ofrece uno de los mejores ejemplos de autoentrenamiento motivado. Cuando quiso aprender a escribir de forma elocuente y persuasiva, comenzó a estudiar sus artículos favoritos de una popular publicación británica, la Espectador. Días después de leer un artículo que le gustaba especialmente, intentaba reconstruirlo de memoria con sus propias palabras. Luego lo comparaba con el original para poder descubrir y corregir sus defectos. También se esforzó por mejorar su sentido del lenguaje traduciendo los artículos a versos que rimaban y luego del verso a la prosa. Del mismo modo, los pintores famosos a veces intentan reproducir los cuadros de otros maestros. Cualquiera puede aplicar estos mismos métodos en el trabajo. Supongamos que tiene a alguien en su empresa que es un comunicador magistral y se entera de que va a dar una charla en una unidad que va a despedir trabajadores. Siéntese y escriba su propio discurso y, a continuación, compare su discurso real con el que escribió. Observe las reacciones a su discurso e imagine cuáles serían las reacciones ante la suya. Cada vez que puede generar usted mismo decisiones, interacciones o discursos que coincidan con los de las personas que sobresalen, se acerca un paso más a alcanzar el nivel de un intérprete experto. • • • Antes de que la práctica, la oportunidad y la suerte se combinen para crear experiencia, el aspirante a experto tiene que desmitificar el logro de un rendimiento de primer nivel, porque la idea de que el genio nace, no se hace, está muy arraigada. Quizás lo ejemplifique mejor en la persona de Wolfgang Amadeus Mozart, a quien normalmente se presenta como un niño prodigio con un genio musical innato y excepcional. Nadie duda de que los logros de Mozart fueron extraordinarios en comparación con los de sus contemporáneos. Sin embargo, lo que a menudo se olvida es que su desarrollo fue igual de excepcional para su época. Su tutela musical comenzó antes de los cuatro años y su padre, también un hábil compositor, fue un famoso profesor de música y escribió uno de los primeros libros sobre instrucciones para el violín. Como otros artistas de talla mundial, Mozart no nació experto, se convirtió en uno.

La creación de un experto

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