O que significa trabalhar aqui

A ideia em resumo O que distingue as grandes empresas das que são meramente boas? As empresas excepcionais atraem e retêm as pessoas certas — funcionários que se entusiasmam com a cultura e os valores da empresa e que retribuem à organização com lealdade e desempenho exemplar. Como atrair as pessoas certas? Não tente agradar a todos os funcionários, aconselham Erickson e Gratton. Em vez disso, comunique a experiência característicada sua empresa — a prática diferenciada que melhor transmite como é realmente trabalhar na sua empresa e o que torna a sua empresa única. Considere a experiência característica da Whole Foods Market: a contratação baseada em equipe. Os funcionários de cada departamento em todas as lojas votam se um novo contratado permanece ou sai após um período de experiência de quatro semanas. Essa experiência transmite uma mensagem forte sobre os valores centrais da empresa: colaboração e descentralização. Ela elimina os “lobos solitários” — e atrai apenas pessoas que compartilham esses valores. A recompensa da Whole Foods? Funcionários altamente engajados e produtivos em todas as equipes. A ideia na prática Para estabelecer e aproveitar a experiência característica da sua empresa, Erickson e Gratton oferecem estas diretrizes: Defina seus funcionários-alvo Identifique seus funcionários potenciais-alvo de forma tão metódica quanto faz com os clientes. Exemplo: Incapaz de pagar aos agentes de reservas os salários padrão do setor, a JetBlue direcionou-se a pessoas que valorizam horários flexíveis. Ela criou um sistema de reservas que constitui uma experiência de marca: os agentes trabalham de casa e trocam turnos por meio de um quadro comunitário online. A satisfação no trabalho gerou um aumento de 30% na produtividade dos agentes e um salto de 38% nos níveis de atendimento ao cliente em comparação com as médias do setor. Atenda às necessidades do negócio Crie uma experiência exclusiva que atenda a um desafio específico de negócios. Exemplo: Para ajudar a integrar cinco empresas petrolíferas recentemente adquiridas, a BP desenvolveu uma experiência exclusiva chamada “peer assist”: chefes de unidade designados para grupos de pares trocam ideias sobre o que está e o que não está funcionando em seus negócios. A experiência permitiu à BP atingir metas financeiras e de segurança, ao mesmo tempo em que eliminou gerentes que não se identificavam com sua experiência exclusiva. Compartilhe suas histórias Incentive os funcionários a relatar experiências marcantes e lendárias a potenciais candidatos. Exemplo: Uma lenda que qualquer aluno de MBA em todo o mundo provavelmente já ouviu é a da experiência de recrutamento exclusiva da Goldman Sachs. Turmas sucessivas de alunos de escolas de administração de empresas transmitem a história do aluno de MBA que passou por 60 entrevistas antes de ser contratado. Os candidatos a emprego que gostam de conhecer os sócios nas inúmeras sessões de entrevista são exatamente aqueles que serão capazes de construir as redes e as relações de colaboração das quais depende o sucesso da empresa. Busque a consistência Reforce sua experiência marcante com processos que transmitam mensagens consistentes aos funcionários. Exemplo: A Whole Foods reforça seu processo de integração baseado em equipe com práticas de remuneração, recompensas e reconhecimento aos funcionários, além de critérios de promoção que também são fortemente baseados no trabalho em equipe. O pagamento de bônus, por exemplo, está explicitamente vinculado ao desempenho do grupo, e não ao desempenho individual. Resultado? Os membros da equipe escolhem seus estagiários com cuidado: eles querem pessoas que trabalhem duro, não amigos. Tenha a coragem de suas convicções Aceite que você não precisa ser — nem deve tentar ser — tudo para todas as pessoas. Independentemente do conteúdo de sua experiência de marca, você pode usá-la para atrair pessoas que sejam adequadas à cultura da sua organização — e que queiram promover seus objetivos. É o equivalente, no mundo dos RH, a tentar acompanhar os vizinhos: em sua busca por encontrar e reter os melhores talentos, as empresas frequentemente tentam igualar as ofertas dos concorrentes, garantindo que seus planos de remuneração, benefícios de saúde, programas de treinamento e outras práticas de gestão de talentos estejam alinhados com os demais participantes do setor. Embora essa estratégia possa ser útil para atrair candidatos a vagas, não é necessariamente a maneira mais eficaz de fazer com que as pessoas certas cruzem a porta — excelentes funcionários que se entusiasmem com seu trabalho e sejam extremamente leais à organização e à sua missão. Seguir cegamente os padrões do setor também não leva as empresas a refletir sobre o que há de único em suas histórias e valores, nem sobre as atitudes dos potenciais funcionários em relação ao trabalho. Certamente, uma remuneração justa e uma ampla gama de opções de assistência médica são importantes para os candidatos, assim como as tarefas que terão de desempenhar. Mas as pessoas também escolhem empregos — e, mais importante ainda, se comprometem com seu trabalho — com base na medida em que suas preferências e aspirações se alinham com as da organização. Imagine que a sua é uma das três ofertas de emprego que uma candidata talentosa está avaliando. Ela ouve um pouco sobre o programa de integração de cada empresa. Na sua empresa, os primeiros três meses são de período de experiência: como nova contratada, a candidata trabalharia em estreita colaboração com uma equipe designada e, ao completar 90 dias, os membros da equipe votariam se ela permanece ou sai. A gerência não terá a palavra final. Na segunda empresa, a candidata trabalharia em uma série de projetos criativos e dinâmicos durante seus primeiros três meses, sob o escrutínio rigoroso da alta gerência. Ao final desse período, esperaria-se que ela encontrasse um projeto que correspondesse às suas habilidades. Na terceira empresa, a recém-contratada passaria por um treinamento intensivo durante os primeiros três meses, aprendendo as formas bem definidas de a organização conduzir seus negócios; depois disso, ela seria aprendiz por um período prolongado com um dos profissionais de melhor desempenho da empresa. Nenhuma dessas experiências de orientação é, por si só, melhor do que as outras; a candidata escolherá a empresa cujo programa de integração reflita mais fielmente seus próprios valores e preferências. Se ela gosta de riscos e consegue lidar com a ambiguidade, poderá apreciar os desafios e o ritmo da segunda empresa, mas provavelmente se sentiria infeliz com as restrições da terceira. Se ela gosta de trabalhar em equipe, poderá se sentir mais atraída pela sua empresa. Esses exemplos ressaltam a importância das preferências dos funcionários na disputa por talentos. Infelizmente, elas são frequentemente ignoradas. O que realmente torna as boas empresas excelentes é sua capacidade de atrair e reter as pessoas certas — funcionários que se entusiasmam com o que fazem e com o ambiente em que atuam. Essas pessoas tendem a estar mais profundamente engajadas em seu trabalho e menos propensas a buscar salários ou benefícios ligeiramente melhores. Elas encontrarão maneiras de satisfazer suas próprias preferências e aspirações, ao mesmo tempo em que atendem à necessidade da organização de apresentar soluções criativas e produtivas para os problemas de negócios. Seu comprometimento se torna contagiante, influenciando clientes e potenciais funcionários. De fato, funcionários engajados são a antítese dos profissionais contratados temporariamente que entram e saem de funções críticas — eles são produtivos a longo prazo. No entanto, não será possível atrair e reter esses profissionais simplesmente imitando as práticas recomendadas ou as estratégias de gestão de talentos de outras empresas. É preciso ser capaz de explicar aos novos e potenciais funcionários como é trabalhar na sua empresa, bem como expressar os valores e atributos que tornam a experiência profissional na sua empresa única. É necessário proporcionar uma “experiência marcante” que conte a história certa sobre a sua empresa. Nesse processo, você capacitará as pessoas que compartilham seus valores e entusiasmo pelo trabalho a se auto-selecionarem para ingressar na sua empresa, criando assim a base para relações empregador-empregado altamente produtivas. Dando vida à singularidade Uma experiência marcante é um elemento visível e distintivo da experiência geral dos funcionários de uma organização. Por si só, ela gera valor para a empresa, mas também funciona como um símbolo poderoso e constante da cultura e dos valores da organização. Essa experiência é criada por um conjunto de rotinas cotidianas, ou processos marcantes, que são difíceis de serem imitados pelos concorrentes justamente porque evoluíram internamente e refletem a tradição da empresa e a filosofia da equipe de liderança. O conceito de “experiências marcantes” surgiu a partir de pesquisas organizacionais que conduzimos nos últimos cinco anos. Inicialmente, analisamos detalhadamente empresas com funcionários altamente engajados (conforme medido por pesquisas no local de trabalho e outras ferramentas) e nos propusemos a compilar uma lista de práticas comuns que essas empresas utilizavam para fomentar funcionários entusiastas, comprometidos e conscientes da missão em todos os níveis. Surpreendentemente, suas abordagens à gestão de talentos variavam consideravelmente. Por exemplo, algumas empresas pagavam salários bem acima da média, enquanto outras pagavam abaixo dela. Algumas se orgulhavam de ter grupos de trabalho altamente flexíveis, com horários autogeridos; outras apresentavam ambientes mais estruturados, do tipo “todos a postos”. As filosofias subjacentes das empresas sobre a relação empregador-empregado também variavam, desde o paternalismo até a não intervenção. Quanto mais analisávamos, mais percebíamos que a variação nas práticas não era apenas ruído no sistema; era, na verdade, um elemento fundamental da capacidade das empresas de alcançar altos níveis de engajamento dos funcionários. Essas organizações se destacam por expressar o que as torna únicas. Elas sabem quem são, e não pretendem ser tudo para todos. Compreendem seus funcionários atuais e futuros com a mesma clareza com que a maioria das empresas compreende seus clientes atuais e futuros. Reconhecem que as pessoas trabalham por motivos diferentes e realizam tarefas de maneiras distintas. E demonstram quem são de forma vívida, com histórias de práticas e eventos reais, não por meio de slogans na parede ou cartões plastificados com valores em cada mesa. Como consequência, essas empresas contratam pessoas que se adaptam com facilidade e entusiasmo, cultivando assim uma força de trabalho mais comprometida. Para entender como essas empresas atraem, engajam e retêm o tipo certo de talento, vamos examinar mais de perto as três experiências de orientação características que descrevemos anteriormente. Whole Foods Market. A primeira experiência marcante — a contratação baseada em equipes — é semelhante à experiência de integração da Whole Foods Market, com sede em Austin, Texas. Os candidatos a vagas são informados de que cada departamento de cada loja (carnes, hortifrutigranjeiros, padaria e assim por diante) é composto por uma pequena equipe empreendedora descentralizada, cujos membros têm controle total sobre quem se junta ao grupo. Após um período de experiência de quatro semanas, os membros da equipe votam se um novo contratado fica ou sai; o estagiário precisa do apoio de dois terços da equipe para se juntar ao quadro de funcionários de forma permanente. Essa experiência característica está alinhada com o programa de participação nos lucros da Whole Foods. Treze vezes por ano, a empresa calcula o desempenho de cada equipe. Os membros das equipes com bom desempenho recebem até US$ 2 por hora a mais em seus contracheques. Esse bônus está explicitamente vinculado ao desempenho do grupo, e não ao desempenho individual; por isso, os membros da equipe escolhem seus estagiários com cuidado — eles querem colegas de trabalho, não amigos. Esse processo de ingresso na empresa, sem dúvida, elimina os “lobos solitários” e transmite uma mensagem forte sobre os valores centrais da empresa: colaboração e descentralização. Essa experiência característica parece estar funcionando: a Whole Foods apareceu na lista da Fortunedas 100 Melhores Empresas para Trabalhar por nove anos consecutivos. Trilogy Software. A segunda experiência de orientação descrita anteriormente — o “teste sob pressão” — segue o modelo da experiência emblemática da Trilogy Software, uma provedora de software e serviços em rápido crescimento, também sediada em Austin, Texas. Os novos funcionários passam por um exaustivo processo de imersão de três meses, uma espécie de “campo de treinamento” organizacional, no qual a alta administração, incluindo o CEO, supervisiona cada passo deles. No primeiro mês, os novos contratados participam de projetos criativos em ritmo acelerado, em equipes de cerca de 20 pessoas, sob a orientação de colegas mais experientes chamados de líderes de seção. No segundo mês, as equipes de projeto são reorganizadas e divididas em “equipes de inovação” menores, encarregadas de inventar ideias de produtos ou serviços, criar modelos de negócios, construir protótipos e desenvolver planos de marketing — tudo isso em ritmo hiperacelerado. No terceiro mês, os recrutas precisam demonstrar sua capacidade de iniciativa pessoal. Alguns continuam trabalhando em suas equipes de inovação; outros encontram patrocinadores em outras áreas da empresa e trabalham em seus projetos. Após a conclusão do programa, os candidatos passam por uma avaliação rigorosa e recebem feedback detalhado sobre seu desempenho de colegas, líderes de seção e alta administração. Os novos contratados são encaminhados para diferentes setores da organização, mas os laços que desenvolvem durante esse período de orientação intensivo permanecem fortes ao longo de suas carreiras. A experiência de integração característica da Trilogy funciona como o principal motor de P&D da empresa: os projetos dos recém-contratados já geraram mais de US$ 25 milhões em receitas diretas e serviram de base para mais de US$ 100 milhões em novos negócios. A experiência também serve como um campo de provas para a próxima geração de líderes da Trilogy: os mentores e coaches que orientam os membros das equipes de inovação, bem como os próprios recém-contratados. Mais importante ainda, a experiência de orientação da Trilogy oferece uma ilustração convincente da vida na empresa. Um candidato que prefira um ambiente de trabalho claro e bem definido quase certamente recusará a oferta após ouvir os detalhes do processo de imersão. Mas um candidato que goste de desafios intensos e seja capaz de tolerar alguma ambiguidade no início provavelmente aceitará de imediato. A Loja de Recipientes. A terceira experiência de orientação — treinamento extensivo e inculcação de uma abordagem comprovada — vem da Container Store, uma rede varejista sediada em Dallas especializada em soluções de armazenamento que vão desde as mais básicas (Tupperware) até as mais sofisticadas (sistemas de prateleiras personalizados). Alguns de seus produtos são bastante caros — um único sistema de armários personalizado, por exemplo, pode custar vários milhares de dólares —, de modo que a capacidade da equipe de atendimento em atender às expectativas dos clientes pode ter enormes implicações financeiras. Como a empresa depende de funcionários capazes de sugerir opções de armazenamento que atendam às necessidades dos clientes, seu processo de integração consiste em um treinamento imediato e intensivo. Todos os novos contratados nas lojas, centros de distribuição e sede (funcionários em tempo integral e sazonais) passam pela “Semana de Fundamentos” — cinco dias dedicados à assimilação de informações sobre os produtos, processos e valores da Container Store, além de documentação e leituras extracurriculares de RH. Os novos funcionários assumem horários de trabalho regulares somente após terem concluído os cinco dias completos de treinamento — e, mesmo assim, geralmente passam por um período de aprendizagem com alguns dos melhores profissionais da empresa. A formação dos funcionários não para por aí: em seu primeiro ano na Container Store, todos os funcionários recebem pelo menos 235 horas de treinamento formal, em comparação com uma média de cerca de sete horas no setor de varejo como um todo. Os funcionários passam por diferentes funções e unidades para adquirir uma perspectiva mais ampla e aprender sobre os desafios estratégicos da empresa. A experiência característica da Container Store transmite as mensagens certas sobre a adequação dos funcionários e as oportunidades de longo prazo: mais de 40% dos novos funcionários são recomendados por amigos que trabalham na empresa. Pesquisas com funcionários revelam que, em média, 97% deles concordam com a declaração: “Aqui, as pessoas se preocupam umas com as outras”. E a movimentação de funcionários é inferior a 30%, significativamente mais baixa do que a média do setor. Obviamente, alguns candidatos a emprego ficarão impressionados com a clareza e o rigor do compromisso da Container Store com o treinamento; outros, não. Mas a descrição feita por um gerente de contratação dessa intensa experiência de orientação certamente transmite um sinal claro a um potencial funcionário sobre o que é necessário para ter sucesso na empresa. As empresas que conseguem criar e comunicar experiências marcantes compreendem que diferentes tipos de pessoas se destacam em diferentes empresas e que nem todos os trabalhadores desejam as mesmas coisas. Ao definir e comunicar seus valores fundamentais e atributos distintivos de maneiras únicas e memoráveis, a Whole Foods Market, a Trilogy Software e a Container Store capacitam os candidatos a tomar decisões de emprego bem informadas. Da mesma forma, essas empresas estão aumentando a probabilidade de contratar funcionários altamente engajados e motivados. Encontrando a sua marca registrada As empresas que conseguem criar e comunicar experiências marcantes compreendem que diferentes tipos de pessoas se destacam em diferentes empresas e que nem todos os trabalhadores desejam as mesmas coisas. Em uma série de estudos realizados em conjunto com os pesquisadores Ken Dychtwald e Bob Morison, Tamara Erickson classificou os trabalhadores em seis segmentos com base no motivo e na forma como gostam de trabalhar. Alguns se preocupam profundamente com as conexões sociais e as amizades formadas no local de trabalho, por exemplo. Outros querem apenas ganhar o máximo de dinheiro possível com o máximo de flexibilidade e o mínimo de compromisso possível. Alguns têm apetite pelo risco. Outros anseiam pela estabilidade de uma ascensão bem estruturada e de longo prazo na carreira. (Veja o anexo “Um emprego por qualquer outro nome”.) Um trabalho, seja qual for o nome que lhe dêem À medida que muitas sociedades se tornam cada vez mais prósperas, mais e mais pessoas têm o luxo de permitir que o trabalho assuma diversos papéis em suas vidas. Estudos conduzidos por Tamara Erickson e pelos pesquisadores Ken Dychtwald e Bob Morison sugerem que o trabalho desempenha seis funções gerais, que correspondem a seis tipos de funcionários, com base em características psicodemográficas. Cada segmento de trabalhadores se preocupa profundamente com vários aspectos da relação empregado-empregador e pouco com os demais. As empresas que estudamos e que conseguiram formar equipes altamente produtivas e engajadas reconhecem e lidam com essas diferenças de maneira mais eficaz do que seus concorrentes. Especificamente, elas seguem alguns princípios gerais para criar, apoiar e preservar as experiências únicas de seus funcionários: Focar em um segmento de potenciais funcionários. A maioria dos executivos sabe identificar quais consumidores comprarão seus produtos ou serviços. Poucos, porém, possuem a mesma perspicácia para identificar quais candidatos a vagas de emprego se identificarão com a cultura da organização e se adaptarão ao seu fluxo de trabalho. As empresas que abordam os potenciais funcionários com a mesma metódica que aplicam aos potenciais clientes podem obter uma vantagem de mercado sustentável. Esse tem sido o caso da JetBlue. Desde o seu lançamento em 1999, a companhia aérea desafiou muitas práticas comuns do setor, incluindo a abordagem tradicional para reservas de voos. Enquanto a maioria das companhias aéreas utilizava centrais de atendimento padrão, a JetBlue criou um sistema baseado inteiramente no trabalho dos funcionários a partir de casa. Isso se tornou uma das experiências marcantes da companhia aérea e parte de sua tradição organizacional, atraindo uma base sólida e produtiva de funcionários que consideram horários flexíveis mais valiosos do que uma remuneração acima da média. A maioria dos executivos sabe dizer quais consumidores comprarão seus produtos ou serviços. Poucos, porém, têm a mesma percepção sobre quais candidatos a vagas se identificarão com a cultura da organização e se adaptarão ao seu fluxo de trabalho. Segundo o fundador e CEO David Neeleman, não foi apenas a redução de custos que levou a empresa a criar essa experiência diferenciada. Assim como a tripulação de voo, os agentes de reservas são o rosto da JetBlue, responsáveis por garantir altos níveis de satisfação do cliente, o que se traduzirá em aumento de receitas. A empresa não tinha condições de pagar salários elevados aos agentes; por isso, a alta administração decidiu motivá-los de uma maneira diferente: permitindo que trabalhassem de casa. “Nós os treinamos, mandamos para casa e eles ficam felizes”, diz Neeleman. A JetBlue procura atender às diversas necessidades de horários dos agentes do call center — alguns podem trabalhar apenas 20 horas por semana, por exemplo, ou podem precisar trocar de turno de última hora —, mas a companhia aérea equilibra essas preferências com seus objetivos comerciais. Os funcionários têm privilégios ilimitados de troca de turnos, que podem negociar por meio de um fórum comunitário online. Esse processo de autoagendamento mantém os funcionários motivados e satisfeitos, o que significa que é mais provável que prestem um atendimento ao cliente de melhor qualidade. Por sua vez, a JetBlue obteve um aumento de 30% na produtividade dos agentes, um aumento de 38% nos níveis de atendimento ao cliente e uma redução de 50% na carga de trabalho da gerência por agente, em comparação com os padrões do setor. A Bright Horizons, uma das principais prestadoras de serviços de creche patrocinados por empregadores, criou uma experiência diferenciada que também começa com a reconceitualização de uma função organizacional fundamental: a dos professores de sala de aula em seus centros. Esses profissionais nunca são referidos por termos comuns como “cuidador infantil” ou “babá”. Em vez disso, a Bright Horizons contrata “educadores da primeira infância” para suas salas de aula, atraindo assim pessoas que se veem como profissionais de longo prazo em um campo repleto de trabalhadores temporários. Essa importante mudança prepara o terreno para uma experiência do funcionário alinhada com a declaração de missão da empresa, que, entre outras coisas, se compromete a “cultivar as qualidades e o potencial únicos de cada criança” e a “criar um ambiente de trabalho que incentive o profissionalismo”. Reforçando essa experiência característica estão a abordagem de contratação baseada em equipes da empresa; um programa de boas-vindas que deixa claro para os novos contratados (e suas famílias) que eles ingressaram em uma organização que leva a sério a excelência e o profissionalismo; e oportunidades sólidas de treinamento e promoção baseadas em competências. Em um setor conhecido pela alta movimentação — a média é de cerca de 50% —, a movimentação da Bright Horizons varia de 20% a 22%. Atender às necessidades específicas da empresa. As experiências emblemáticas de algumas empresas têm origem em necessidades comerciais críticas. Por exemplo, há vários anos, Lord John Browne, CEO da BP, enfrentou a difícil tarefa de integrar cinco empresas petrolíferas que a BP havia adquirido recentemente. O desafio consistia em criar uma cultura de aprendizagem nas 120 unidades de negócios da empresa; sem essa integração, nenhuma das sinergias de custo-benefício previstas se concretizaria. Na época, muitos dos chefes de unidades de negócios eram hábeis em competir, mas poucos eram hábeis em colaborar. Para lidar com essa lacuna, Browne e seus colegas desenvolveram uma experiência emblemática chamada “peer assist”. Os chefes de unidades de negócios são designados a grupos de pares que representam até 13 unidades, e os membros são obrigados a trocar ideias e informações sobre o que está e o que não está funcionando em seus negócios. (Para incentivar o compartilhamento de conhecimento, grande parte do bônus de cada líder de unidade de negócios depende do desempenho de todo o grupo de pares.) Os funcionários estão aprendendo uns com os outros. Graças, em parte, a esses grupos interplataformas, a BP atingiu suas metas financeiras e seus critérios de gestão de talentos. A beleza dessa experiência exclusiva é que ela demonstra claramente a filosofia operacional básica de Browne: colegas trabalhando juntos serão a base do sucesso da BP. Os gerentes que não aceitarem essa experiência exclusiva não desperdiçarão seu tempo nem o da organização. Identifique e preserve a sua história. A semente de uma experiência marcante já existe em muitas empresas. O desafio delas é encontrá-la, ampliá-la ou moldá-la às necessidades dos negócios atuais e protegê-la. Considere o Royal Bank of Scotland, que pode atribuir sua ascensão de um pequeno banco nacional a uma das maiores instituições financeiras do mundo a um ambiente de trabalho que valoriza a ação e a rapidez. Aqueles que têm melhor desempenho no banco entregam resultados de alta qualidade rapidamente e sob intensa pressão — e é por isso que os clientes em potencial precisam conhecer a experiência marcante e histórica do RBS. No século XVIII, quando a instituição financeira foi fundada, a atividade bancária era uma ocupação de cavalheiros. Os negócios do dia costumavam ser concluídos na hora do almoço, para que os empresários pudessem dedicar-se a assuntos mais importantes à tarde — pesca, caça e afins. Esse horário era viabilizado pela reunião matinal. Hoje, é claro, a atividade bancária é um negócio que funciona 24 horas por dia, e há muito menos tempo para passeios à tarde pelas colinas escocesas. Mas a reunião matinal continua viva. Os sucessivos CEOs do RBS adotaram essa prática e a tornaram parte de sua rotina. A atual equipe executiva se reúne com o diretor executivo, Sir Fred Goodwin, todas as manhãs entre 8 e 9 horas para discutir os acontecimentos do dia anterior, revisar a agenda do dia e planejar o futuro. Essas sessões obrigam os funcionários a pensar na rapidez de entrada no mercado; o RBS fala em concluir projetos em 30, 60 ou 90 dias — não há menção a semanas ou meses. As reuniões matinais reforçam a responsabilidade coletiva da equipe sênior. O RBS sabe que reuniões matinais e projetos de curto prazo e ritmo acelerado não agradam a todos. Por isso, sua experiência característica transmite uma mensagem clara aos candidatos em potencial: há muitas vagas disponíveis para quem precisa de uma dose de cafeína e de alguns minutos para ler o Times antes de tomar uma decisão — mas não no RBS. Outra empresa com uma experiência marcante enraizada em sua história é a W.L. Gore & Associates, uma empresa privada com sede em Delaware. O produto mais conhecido da empresa, o Gore-Tex, é utilizado em roupas usadas por aventureiros em todo o mundo. A W.L. Gore atribui seu crescimento constante a uma experiência dos colaboradores construída em torno do chamado sistema de gestão “lattice” — sem hierarquias, sem canais de comunicação pré-determinados e sem funções definidas que prendam os associados (eles nunca são chamados de funcionários) a tarefas específicas. Essa abordagem, introduzida pelo fundador Bill Gore há mais de 40 anos, tem sido preservada e reforçada desde então. Os associados têm patrocinadores, não chefes. Eles não têm cargos; fazem promessas voluntárias de atender às expectativas gerais dentro de áreas funcionais — operar uma máquina específica, por exemplo, ou fazer cálculos. Por sua vez, os patrocinadores se comprometem a ajudar os novos associados a encontrar “vitórias rápidas” — projetos que colocam os recém-contratados em um caminho rápido para o sucesso enquanto os aclimatam à organização. Os processos gerais da W.L. Gore reforçam essa experiência característica. Por exemplo, os colaboradores são remunerados com base na quantidade, na qualidade e nos resultados financeiros de seu trabalho. O desempenho é avaliado duas vezes por ano, e os colegas e patrocinadores têm a oportunidade de opinar sobre o trabalho de seus colegas. Eles compartilham seus comentários com um comitê de remuneração — há cerca de 15 comitês desse tipo na empresa, um para cada área funcional do negócio — que, em seguida, classifica as pessoas que desempenham uma determinada função, da que mais contribui à que menos contribui. (A classificação do colaborador é determinada pelas contribuições para o sucesso do negócio, não apenas pelas realizações pessoais.) Utilizando diretrizes baseadas em dados salariais externos, a empresa remunera os colaboradores no topo da lista com valores superiores aos daqueles na parte inferior. O objetivo é ser internamente justo e externamente competitivo. Os funcionários que buscam clareza nas suas funções provavelmente detestariam a ênfase da W.L. Gore na responsabilidade pessoal e no comprometimento; aqueles que se sentem à vontade em um ambiente de alta remuneração, mas um tanto incerto, provavelmente teriam sucesso. Compartilhem suas histórias. Uma das lendas que qualquer aluno de MBA provavelmente ouvirá é a da emblemática experiência de recrutamento da Goldman Sachs. Sucessivas turmas de alunos de escolas de administração de todo o mundo transmitem a história do aluno de MBA que passou por 60 entrevistas antes de ser contratado. Essa história não é um mito urbano. O processo de seleção é, de fato, um teste de resistência, que exige enormes recursos. Em um determinado ano, cerca de 5.000 candidatos conversam com dez membros da empresa, e os 2.500 melhores conversam com mais de 30. A cada ano, a Goldman Sachs investe mais de 100.000 horas de trabalho em conversas com candidatos a vagas. As entrevistas aparentemente intermináveis não têm como objetivo avaliar a capacidade intelectual dos candidatos ou suas experiências profissionais anteriores — é para isso que servem as notas do GMAT e os formulários de inscrição. O processo reflete o profundo compromisso da empresa com a colaboração interna e o trabalho em rede, e serve como uma amostra do que será a vida na empresa. Na Goldman Sachs, não há espaço para estrelas individuais. Os candidatos em potencial que ouvem as histórias e gostam de conhecer os sócios nas inúmeras sessões de entrevista são exatamente aqueles que, na opinião da empresa, serão capazes de construir redes de contatos e relações de colaboração sólidas. Os funcionários da Starbucks têm suas próprias histórias para contar. Ao recrutar baristas, a empresa busca pessoas com personalidade extrovertida e fortes habilidades sociais. Para transmitir esses atributos e incentivar indivíduos com facilidade no relacionamento com o cliente a se candidatarem espontaneamente à empresa, a Starbucks informa a todos os candidatos em potencial sobre seu processo obrigatório de imersão na loja. Todo novo funcionário da Starbucks — mesmo no nível corporativo — passa por um módulo de treinamento remunerado de 24 horas chamado First Impressions. O currículo padronizado se concentra no aprendizado sobre café e na criação de uma experiência positiva para o cliente. Em seguida, vem o treinamento na loja — os funcionários passam um tempo preparando bebidas, conversando com os clientes e aprendendo o negócio na prática. Funcionários de todos os níveis afirmam que essa experiência prática é uma preparação essencial para qualquer função dentro da empresa. E eles trocam histórias sobre candidatos que abandonaram o processo logo no início, simplesmente porque não queriam passar semanas trabalhando nas lojas. De fato, os que ficaram satisfeitos por terem persistido e servido lattes por um tempo contam essas histórias com grande orgulho. Busque a consistência. Uma experiência marcante deve ser sustentada por processos que transmitam mensagens consistentes aos funcionários. Nossa pesquisa mostra que uma das causas mais comuns do baixo engajamento nas organizações é a percepção dos funcionários de que alguns elementos da experiência de trabalho não são exatamente como foram anunciados. Quantas vezes já ouvimos pessoas, após seis meses no emprego, dizerem: “Simplesmente não é o que eu esperava ou queria.” Elementos do engajamento Para formar funcionários profundamente comprometidos, é necessário o seguinte: Uma compreensão abrangente dos tipos de pessoas que serão produtivas em sua organização a longo prazo. Que tipo de habilidades elas devem possuir? Qual deve ser a atitude delas em relação ao trabalho? Uma experiência de marca bem definida e bem comunicada que transmita aos candidatos em potencial e reforce para os funcionários os atributos e valores da organização. Uma experiência coerente para os funcionários — nenhum dos elementos do ambiente da sua empresa deve transmitir uma imagem distorcida de como realmente é trabalhar lá. Há vários anos, uma grande empresa industrial nos solicitou ajuda para reformular seu processo de integração, que, na opinião dos executivos da empresa, estava desmotivando e afastando os funcionários. Ao analisarmos a situação mais detalhadamente, concluímos que o processo de integração não era o problema; ele refletia com precisão a natureza altamente estruturada e rigidamente gerenciada da organização. O problema ocorria muito antes, durante o recrutamento, quando a empresa prometia aos candidatos um ambiente de trabalho flexível, cheio de entusiasmo e inovação. Essa empresa não era um mau lugar para se trabalhar, mas estava fazendo um trabalho insatisfatório ao identificar e atrair pessoas que pudessem se desenvolver ali. Ela precisava mudar ou o discurso utilizado com os candidatos a vagas ou a experiência de trabalhar na empresa. A Whole Foods complementa seu processo de integração baseado no trabalho em equipe com práticas de remuneração, recompensas e reconhecimento aos funcionários, além de critérios de promoção que também se baseiam fortemente no trabalho em equipe. Todos os elementos da experiência geral do funcionário estão alinhados. Da mesma forma, o compromisso da Goldman Sachs com redes de cooperação e sua mentalidade de “uma única empresa” são reforçados de várias maneiras, inclusive por meio de suas práticas de promoção. É dada atenção não apenas à perspicácia comercial do indivíduo, mas também à medida em que ele ou ela é um portador da cultura da empresa. Representantes de toda a empresa, e não apenas de divisões ou linhas de produtos específicas, participam da avaliação e seleção de sócios. Tenha a coragem de suas convicções. As empresas — mesmo as de grande porte — não precisam agradar a todos. Na verdade, nem devem tentar fazê-lo. Independentemente do conteúdo da sua experiência diferenciada, é possível atrair pessoas que se adaptem à cultura da sua organização e estejam interessadas em promover seus objetivos. Por outro lado, é preciso estar disposto a aceitar que sua proposta de emprego não será atraente para todos. A Exxon Mobil, por exemplo, reconhece abertamente que seu ambiente altamente estruturado não é para todos, e vários funcionários optam por sair logo no início de seus contratos. As exigências da empresa são rigorosas; espera-se que os funcionários sigam protocolos de comunicação claros e regulamentos de segurança rigorosos — como seria de se esperar em um setor em que a segurança é uma alta prioridade. Curiosamente, porém, a rotatividade entre os funcionários que ultrapassam a marca de cinco anos é quase nula, e o nível de engajamento entre eles é muito alto. Talvez haja uma maneira mais eficaz de a empresa comunicar a natureza estruturada de sua experiência de trabalho aos candidatos em potencial, mas a experiência característica da Exxon Mobil é forte e coesa o suficiente para reter aqueles que provavelmente se engajarão e serão produtivos na empresa a longo prazo. As empresas — mesmo as de grande porte — não precisam agradar a todos. Na verdade, nem deveriam tentar. Os executivos da empresa reconhecem com serenidade a sua situação. “O terno estava apertado demais”, afirmam, ao descreverem aqueles que se afastaram logo no início. Essa declaração serve como um lembrete educado, mas contundente, de que a experiência dos funcionários da Exxon Mobil dificilmente se adaptará às preferências de um único indivíduo e de que a saída da empresa é um caminho aceitável. A administração compreende que a experiência característica da empresa não se aplica necessariamente a todas as fases do ciclo de vida do funcionário. E a administração protege, com cuidado e sensibilidade, os processos que contribuem para essa experiência segura e estruturada. Por exemplo, a empresa considerou recentemente a mudança de um plano de benefícios definidos para um plano de contribuição definida, que a maioria das empresas hoje prefere para seus funcionários. No fim, concluiu que a segurança que o plano de benefícios definidos oferece está mais em sintonia com os valores dos funcionários que a empresa espera reter. • • • As pessoas se tornarão funcionários de longo prazo e profundamente comprometidos com a sua empresa se a experiência profissional que tiverem corresponder às suas expectativas e se os valores e atributos da sua empresa forem compatíveis com os deles. Você prejudica a sua organização — e os potenciais funcionários — se tentar agradar a todos. A melhor estratégia para sair na frente na guerra por talentos não é contratar todo mundo que aparecer, a menos que queira lidar com as consequências: alta movimentação, altos custos de recrutamento e treinamento, e funcionários desmotivados e improdutivos. Em vez disso, precisa convencer as pessoas certas — aquelas que estão intrigadas e entusiasmadas com o ambiente de trabalho que você pode oferecer de forma realista e que o recompensarão com sua lealdade — a escolherem você.

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Resumo.

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