Qué significa trabajar aquí

La idea en pocas palabras ¿Qué diferencia a las grandes empresas de las que son simplemente buenas? Las empresas excepcionales atraen y retienen a las personas adecuadas: empleados que se sienten motivados por la cultura y los valores de la empresa y que recompensan a la organización con lealtad y un rendimiento sobresaliente. ¿Cómo conseguir que se incorporen las personas adecuadas? No intente ser todo para todos los empleados, aconsejan Erickson y Gratton. En su lugar, comunique la experiencia distintivade su empresa: la práctica característicaque mejor transmite cómo es realmente trabajar en su empresa y qué la hace única. Considere la experiencia distintiva de Whole Foods Market: la contratación basada en el equipo. Los empleados de cada departamento de todas las tiendas votan si un nuevo empleado se queda o se va tras un periodo de prueba de cuatro semanas. Esta experiencia transmite un mensaje claro sobre los valores fundamentales de la empresa: la colaboración y la descentralización. Descarta a los lobos solitarios y atrae únicamente a personas que comparten esos valores. ¿Cuál es la recompensa de Whole Foods? Trabajadores altamente comprometidos y productivos en todos los equipos. La idea en la práctica Para establecer y aprovechar la experiencia distintiva de su empresa, Erickson y Gratton ofrecen estas pautas: Defina a sus empleados objetivo Identifique a sus empleados potenciales objetivo con el mismo rigor con el que identifica a sus clientes. Ejemplo: Al no poder pagar a los agentes de reservas los salarios estándar del sector, JetBlue se centró en personas que valoraban los horarios flexibles. Creó un sistema de reservas que constituye una experiencia distintiva: los agentes trabajan desde sus hogares e intercambian turnos mediante un tablón comunitario en línea. Su satisfacción laboral ha generado un aumento del 30 % en la productividad de los agentes y un incremento del 38 % en los niveles de servicio al cliente en comparación con los promedios del sector. Aborde las necesidades empresariales Cree una experiencia distintiva que responda a un reto empresarial específico. Ejemplo: Para ayudar a integrar cinco empresas petroleras recientemente adquiridas, BP desarrolló una experiencia distintiva denominada «peer assist»: los jefes de unidad asignados a grupos de pares intercambian ideas sobre lo que funciona y lo que no en sus negocios. La experiencia ha permitido a BP cumplir los objetivos financieros y de seguridad, al tiempo que ha descartado a los directivos que no se comprometen con su experiencia distintiva. Comparta sus historias Anime a los empleados a relatar experiencias emblemáticas y legendarias a los posibles candidatos. Ejemplo: Una leyenda que probablemente haya oído cualquier estudiante de MBA en todo el mundo es la de la experiencia de contratación distintiva de Goldman Sachs. Generaciones sucesivas de estudiantes de escuelas de negocios transmiten la historia del estudiante de MBA que pasó por 60 entrevistas antes de ser contratado. Los candidatos que disfrutan conociendo a los socios en las innumerables sesiones de entrevistas son precisamente aquellos que serán capaces de construir las redes y las relaciones de colaboración de las que depende el éxito de la empresa. Busque la coherencia Refuerce su experiencia distintiva con procesos que transmitan mensajes coherentes a los empleados. Ejemplo: Whole Foods respalda su proceso de incorporación basado en el trabajo en equipo con prácticas de remuneración, recompensas y reconocimiento para los empleados, y criterios de promoción que también se basan firmemente en el trabajo en equipo. Las bonificaciones, por ejemplo, están explícitamente vinculadas al rendimiento del grupo, no al individual. ¿El resultado? Los miembros del equipo eligen cuidadosamente a sus aprendices: quieren personas trabajadoras, no amigos. Tenga el valor de sus convicciones Acepte que no necesita ser —ni debe intentar ser— todo para todos. Independientemente del contenido de su experiencia distintiva, puede utilizarla para atraer a personas que se adapten a la cultura de su organización y que deseen impulsar sus objetivos. Es el equivalente en recursos humanos a «ir a la par de los Jones»: en su afán por encontrar y retener a los mejores talentos, las empresas suelen intentar igualar las ofertas de la competencia, asegurándose de que sus planes de remuneración, prestaciones sanitarias, programas de formación y otras prácticas de gestión del talento estén en consonancia con el resto del sector. Si bien esta estrategia puede resultar útil para atraer a candidatos a la empresa, no es necesariamente la forma más eficaz de conseguir que las personas adecuadas crucen el umbral: empleados excelentes que se muestren entusiastas con su trabajo y ferozmente leales a la organización y a su misión. Tampoco el hecho de seguir ciegamente los estándares del sector promueve que las empresas reflexionen sobre lo que hace únicas sus historias y valores, ni sobre las actitudes de los posibles empleados hacia el trabajo. Sin duda, un salario razonable y una amplia gama de opciones de asistencia sanitaria son importantes para los posibles candidatos, al igual que las tareas que tendrán que desempeñar. Pero las personas también eligen un empleo —y, lo que es más importante, se comprometen con su trabajo— en función de hasta qué punto sus preferencias y aspiraciones encajan con las de la organización. Imagine que la suya es una de las tres ofertas de trabajo que está barajando una candidata con talento. Ella recibe información sobre el programa de orientación de cada empresa. En su empresa, los tres primeros meses son de prueba: como nueva contratada, la candidata trabajaría en estrecha colaboración con un equipo asignado y, al cabo de 90 días, los miembros del equipo votarían si se queda o se va. La dirección no tendrá la última palabra. En la segunda empresa, la candidata trabajaría en una serie de proyectos creativos y de ritmo acelerado durante sus tres primeros meses, bajo la estrecha supervisión de la alta dirección. Al final de ese periodo, se esperaría que encontrara un proyecto que se ajustara a sus habilidades. En la tercera empresa, la nueva contratada recibiría una formación intensiva durante los tres primeros meses, aprendiendo las formas bien definidas de trabajar de la organización; después de eso, realizaría un periodo de aprendizaje prolongado con uno de los empleados con mejor rendimiento de la empresa. Ninguna de estas experiencias de orientación es intrínsecamente mejor que las demás; la candidata elegirá la empresa cuyo programa de incorporación refleje mejor sus propios valores y preferencias. Si le gusta el riesgo y es capaz de soportar la ambigüedad, es posible que disfrute de los retos y el ritmo de la segunda empresa, pero probablemente se sentiría incómoda con las limitaciones de la tercera. Si le gusta el trabajo en equipo, es posible que se decante por su empresa. Estos ejemplos ponen de relieve la importancia de las preferencias de los empleados en la guerra por el talento. Lamentablemente, a menudo se pasan por alto. Lo que realmente convierte a las buenas empresas en excelentes es su capacidad para atraer y retener a las personas adecuadas: empleados que se sienten motivados por lo que hacen y por el entorno en el que trabajan. Es más probable que estas personas se impliquen profundamente en su trabajo y menos probable que persigan salarios o prestaciones ligeramente mejores. Encontrarán formas de satisfacer sus propias preferencias y aspiraciones, al tiempo que satisfacen la necesidad de la organización de aportar soluciones creativas y productivas a los problemas empresariales. Su compromiso se vuelve contagioso, contagiando a los clientes y a los posibles empleados. De hecho, los empleados comprometidos son la antítesis de los mercenarios que van y vienen de puestos críticos: son productivos a largo plazo. Sin embargo, no conseguirá atraer y retener a este tipo de personas simplemente imitando las mejores prácticas o las estrategias de gestión del talento de otras empresas. Debe ser capaz de explicar a los nuevos empleados y a los candidatos potenciales cómo es trabajar en su empresa, y de expresar con claridad los valores y las características que hacen que trabajar en su empresa sea una experiencia única. Debe ofrecer una «experiencia distintiva» que transmita el mensaje adecuado sobre su empresa. De este modo, animará a las personas que comparten sus valores y su entusiasmo por el trabajo a elegir voluntariamente su empresa, sentando así las bases para unas relaciones entre empleados y empleadores altamente productivas. Dar vida a la singularidad Una experiencia distintiva es un elemento visible y característico de la experiencia global de los empleados en una organización. Por sí misma, genera valor para la empresa, pero también constituye un símbolo potente y constante de la cultura y los valores de la organización. Esta experiencia se crea a partir de un conjunto de rutinas cotidianas, o procesos distintivos, que resultan difíciles de imitar para la competencia precisamente porque se han desarrollado internamente y reflejan la tradición de la empresa y la filosofía del equipo directivo. El concepto de «experiencias distintivas» surgió de la investigación organizativa que hemos llevado a cabo durante los últimos cinco años. Inicialmente, analizamos detenidamente las empresas con empleados altamente comprometidos (según lo medido por encuestas en el lugar de trabajo y otras herramientas) y nos propusimos elaborar una lista de prácticas comunes que estas empresas utilizaban para fomentar el entusiasmo, el compromiso y la conciencia de la misión entre los empleados de todos los niveles. Sorprendentemente, sus enfoques en materia de gestión del talento variaban enormemente. Por ejemplo, algunas empresas ofrecían salarios muy por encima de la media, mientras que otras pagaban por debajo de ella. Algunas presumían de grupos de trabajo muy flexibles en los que los propios empleados gestionaban sus horarios; otras presentaban entornos más estructurados, en los que «todos echaban una mano». Las filosofías subyacentes de las empresas sobre la relación entre empleador y empleado también variaban, desde lo paternalista hasta lo no intervencionista. Cuanto más lo analizábamos, más nos dábamos cuenta de que la variación en las prácticas no era solo ruido en el sistema; de hecho, era un elemento fundamental de la capacidad de las empresas para alcanzar altos niveles de compromiso por parte de los empleados. Estas organizaciones destacan por expresar lo que las hace únicas. Saben quiénes son, y no pretenden ser todo para todos. Entienden a sus empleados actuales y futuros con la misma claridad con la que la mayoría de las empresas entienden a sus clientes actuales y futuros. Reconocen que las personas trabajan por diferentes motivos y realizan las tareas de formas distintas. Y demuestran quiénes son de manera vívida, con historias de prácticas y acontecimientos reales, no a través de eslóganes en la pared o tarjetas plastificadas con valores en cada escritorio. En consecuencia, estas empresas contratan a personas que se integran con facilidad y entusiasmo, y de ese modo cultivan una plantilla más comprometida. Para comprender cómo estas empresas atraen, comprometen y retienen al talento adecuado, analicemos más de cerca las tres experiencias de orientación distintivas que describimos anteriormente. Whole Foods Market. La primera experiencia distintiva —la contratación basada en equipos— es similar a la experiencia de orientación que se lleva a cabo en Whole Foods Market, con sede en Austin, Texas. Se informa a los posibles candidatos de que cada departamento de cada tienda (carnicería, frutería, panadería, etc.) está formado por un pequeño equipo emprendedor descentralizado cuyos miembros tienen pleno control sobre quién se une al grupo. Tras un periodo de prueba de cuatro semanas, los miembros del equipo votan si el nuevo empleado se queda o se va; el aprendiz necesita el apoyo de dos tercios del equipo para incorporarse de forma permanente a la plantilla. Esta experiencia distintiva está en consonancia con el programa de participación en los beneficios de Whole Foods. Trece veces al año, la empresa calcula el rendimiento de cada equipo. Los miembros de los equipos que obtienen buenos resultados reciben hasta 2 dólares extra por hora en sus nóminas. Esa bonificación está vinculada explícitamente al rendimiento del grupo y no al individual, por lo que los miembros del equipo eligen a sus aprendices con cuidado: quieren trabajadores, no amigos. Sin duda, este proceso de incorporación a la empresa descarta a los lobos solitarios y transmite un mensaje claro sobre los valores fundamentales de la empresa: la colaboración y la descentralización. Esta experiencia distintiva parece estar dando resultados: Whole Foods ha aparecido en la lista de Fortunede las 100 mejores empresas para trabajar durante nueve años consecutivos. Trilogy Software. La segunda experiencia de orientación descrita anteriormente —la «prueba de fuego»— se inspira en la experiencia emblemática de Trilogy Software, un proveedor de software y servicios en rápido crecimiento con sede también en Austin, Texas. Los nuevos empleados pasan por un agotador proceso de inmersión de tres meses, una especie de «campamento de entrenamiento» organizativo, en el que la alta dirección, incluido el CEO, supervisa cada uno de sus pasos. Durante el primer mes, los nuevos empleados participan en proyectos creativos de ritmo acelerado, en equipos de unos 20 miembros, bajo la tutoría de compañeros con más experiencia denominados «líderes de sección». En el segundo mes, los equipos de proyecto se reorganizan y se dividen en «equipos de innovación» más pequeños, encargados de idear productos o servicios, crear modelos de negocio, construir prototipos y desarrollar planes de marketing, todo ello a un ritmo hiperacelerado. En el tercer mes, los nuevos empleados deben demostrar su capacidad de iniciativa personal. Algunos continúan trabajando en sus equipos de innovación; otros buscan patrocinadores en otras áreas de la empresa y trabajan en sus proyectos. Al finalizar el programa, los candidatos se someten a una evaluación rigurosa y reciben comentarios detallados sobre su desempeño por parte de sus compañeros, los jefes de sección y la alta dirección. Los nuevos empleados son destinados a diferentes áreas de la organización, pero los lazos que establecen durante este periodo de orientación extrema se mantienen sólidos a lo largo de sus carreras. La experiencia de orientación característica de Trilogy constituye el principal motor de I+D de la empresa: los proyectos de los nuevos empleados han generado más de 25 millones de dólares en ingresos directos y han sentado las bases para más de 100 millones de dólares en nuevos negocios. La experiencia también sirve como campo de pruebas para la próxima generación de líderes de Trilogy: los mentores y formadores que guían a los miembros de los equipos innovadores, así como a los propios nuevos empleados. Lo más importante es que la experiencia de orientación de Trilogy ofrece una ilustración convincente de la vida en la empresa. Un candidato que prefiera un entorno de trabajo claro y bien definido rechazará casi con toda seguridad la oferta tras conocer los detalles del proceso de inmersión. Sin embargo, un candidato al que le gusten los retos intensos y sea capaz de tolerar cierta ambigüedad desde el principio probablemente se lanzará a la aventura. The Container Store. La tercera experiencia de orientación —una formación exhaustiva y un adoctrinamiento en un enfoque de eficacia probada— procede de The Container Store, una empresa minorista con sede en Dallas dedicada a soluciones de almacenamiento que van desde lo básico (Tupperware) hasta lo sofisticado (sistemas de estanterías a medida). Algunos de sus productos son bastante caros —un solo sistema de armarios diseñado a medida, por ejemplo, puede costar varios miles de dólares—, por lo que la capacidad del personal de tienda para satisfacer las expectativas de los clientes puede tener enormes implicaciones financieras. Dado que la empresa depende de que los empleados sean capaces de sugerir opciones de almacenamiento que se ajusten a los requisitos del cliente, su proceso de incorporación consiste en una formación inmediata e intensa. Todos los nuevos contratados en las tiendas, los centros de distribución y la sede central (tanto empleados a tiempo completo como temporales) pasan por la «Semana de Fundación»: cinco días dedicados a asimilar información sobre los productos, los procesos y los valores de The Container Store, además de trámites de RR. HH. y lecturas complementarias. Los nuevos empleados asumen horarios de trabajo regulares solo después de haber completado los cinco días completos de formación, e incluso entonces suelen pasar un tiempo en prácticas con algunos de los mejores empleados de la empresa. La formación de los empleados no se detiene ahí: durante su primer año en The Container Store, todo el personal recibe al menos 235 horas de formación reglada, en comparación con una media de unas siete horas en el sector minorista en general. Los empleados pasan tiempo en diferentes funciones y unidades para adquirir una perspectiva más amplia y conocer los retos estratégicos de la empresa. La experiencia distintiva de The Container Store transmite los mensajes adecuados sobre la adecuación de los empleados y las oportunidades a largo plazo: más del 40 % de los nuevos empleados son recomendados por amigos que trabajan en la empresa. Las encuestas a los empleados revelan que, de media, el 97 % de ellos está de acuerdo con la declaración: «Aquí las personas se preocupan unas por otras». Y la rotación de personal es inferior al 30 %, una cifra significativamente más baja que la media del sector. Es evidente que algunos candidatos quedarán impresionados por la claridad y el rigor del compromiso de The Container Store con la formación; otros, no. Pero la descripción que hace el responsable de contratación de esta intensa experiencia de orientación sin duda envía una señal clara a un posible empleado sobre lo que se necesita para tener éxito en la empresa. Las empresas que logran crear y comunicar experiencias distintivas comprenden que cada tipo de persona destaca en una empresa diferente y que no todos los trabajadores buscan lo mismo. Al definir y comunicar sus valores fundamentales y sus atributos distintivos de formas únicas y memorables, Whole Foods Market, Trilogy Software y The Container Store permiten a los posibles candidatos tomar decisiones de empleo bien informadas. Del mismo modo, estas empresas aumentan la probabilidad de incorporar a trabajadores altamente comprometidos y motivados. Descubra su sello distintivo Las empresas que logran crear y transmitir experiencias distintivas comprenden que cada tipo de persona destaca en una empresa diferente, y que no todos los trabajadores buscan lo mismo. En una serie de estudios realizados conjuntamente con los investigadores Ken Dychtwald y Bob Morison, Tamara Erickson clasificó a los trabajadores en seis segmentos en función de por qué y cómo les gusta trabajar. A algunos les importan profundamente las relaciones sociales y las amistades que se forjan en el lugar de trabajo, por ejemplo. Otros solo quieren ganar tanto dinero como sea posible con la mayor flexibilidad y el menor compromiso posible. Algunos tienen apetito por el riesgo. Otros anhelan la estabilidad de un ascenso profesional bien estructurado y a largo plazo. (Véase el anexo «Un trabajo con cualquier otro nombre»). Un trabajo, llámese como se llame A medida que muchas sociedades se vuelven cada vez más prósperas, cada vez más personas pueden permitirse el lujo de que el trabajo desempeñe diversas funciones en sus vidas. Los estudios realizados por Tamara Erickson y los investigadores Ken Dychtwald y Bob Morison sugieren que el trabajo desempeña seis funciones generales, que se corresponden con seis tipos de empleados, según sus características psicodemográficas. Cada segmento de trabajadores concede gran importancia a varios aspectos de la relación entre empleado y empleador, y poca a los demás. Las empresas que hemos estudiado y que han logrado crear plantillas altamente productivas y comprometidas reconocen y abordan estas diferencias de manera más eficaz que sus competidores. En concreto, siguen una serie de principios generales para crear, fomentar y mantener las experiencias únicas de sus empleados: Diríjase a un segmento de empleados potenciales. La mayoría de los ejecutivos saben identificar a los consumidores que comprarán sus productos o servicios. Sin embargo, son pocos los que cuentan con la misma perspicacia para determinar qué candidatos se integrarán en la cultura de la organización y se adaptarán a su flujo de trabajo. Las empresas que se dirigen a los posibles empleados con el mismo rigor con el que se dirigen a los posibles clientes pueden obtener una ventaja competitiva sostenible. Así ha sido en el caso de JetBlue. Desde su lanzamiento en 1999, la aerolínea ha desafiado muchas prácticas habituales del sector, incluido el enfoque tradicional de las reservas de vuelos. Cuando la mayoría de las aerolíneas utilizaban centros de atención telefónica estándar, JetBlue ideó un sistema basado íntegramente en el trabajo desde los hogares de los empleados. Esto se ha convertido en una de las experiencias distintivas de la aerolínea y en parte de su tradición corporativa, atrayendo a una plantilla sólida y productiva que valora más la flexibilidad horaria que una remuneración superior a la media. La mayoría de los ejecutivos saben decir qué consumidores comprarán sus productos o servicios. Sin embargo, son pocos los que tienen la misma capacidad para saber qué candidatos se integrarán en la cultura de la organización y se adaptarán a su flujo de trabajo. Según el fundador y CEO, David Neeleman, no fue solo el ahorro de costes lo que llevó a la empresa a crear esta experiencia distintiva. Al igual que la tripulación de vuelo, los agentes de reservas son la imagen de JetBlue, y se encargan de garantizar unos altos niveles de satisfacción del cliente que se traducirán en un aumento de los ingresos. Sin embargo, la empresa no podía permitirse pagarles salarios elevados, por lo que la alta dirección decidió motivarlos de otra manera: permitiéndoles trabajar desde sus hogares. «Los formamos, los enviamos a casa y ellos están contentos», afirma Neeleman. JetBlue intenta adaptarse a las diversas necesidades horarias de los agentes del centro de atención telefónica —algunos pueden trabajar solo 20 horas a la semana, por ejemplo, o pueden necesitar intercambiar turnos en el último momento—, pero la aerolínea concilia esas preferencias con sus objetivos empresariales. Los empleados disponen de privilegios ilimitados para intercambiar turnos, que pueden negociar a través de un tablón comunitario en línea. Este proceso de autoorganización de horarios mantiene a los empleados motivados y satisfechos, lo que significa que es más probable que presten una mejor atención al cliente. Por su parte, JetBlue ha experimentado un aumento del 30 % en la productividad de los agentes, un incremento del 38 % en los niveles de servicio al cliente y una reducción del 50 % en la carga de trabajo de la dirección por agente, en comparación con las normas del sector. Bright Horizons, proveedor líder de servicios de guardería patrocinados por la empresa, ha creado una experiencia distintiva que también parte de la reconceptualización de una función organizativa fundamental: la de los educadores de aula en sus centros. A estas personas nunca se les denomina con términos comunes como «cuidador infantil» o «niñera». En su lugar, Bright Horizons contrata a «educadores de la primera infancia» para sus aulas, atrayendo así a personas que se consideran profesionales a largo plazo en un sector repleto de trabajadores temporales. Este importante cambio sienta las bases para una experiencia de los empleados acorde con la declaración de misión de la empresa, que, entre otras cosas, se compromete a «fomentar las cualidades y el potencial únicos de cada niño» y a «crear un entorno de trabajo que fomente la profesionalidad». Refuerzan esta experiencia distintiva el enfoque de contratación basado en el trabajo en equipo de la empresa; un programa de bienvenida que deja claro a los nuevos empleados (y a sus familias) que se han incorporado a una organización que se toma en serio la excelencia y la profesionalidad; y unas sólidas oportunidades de formación y promoción basadas en las competencias. En un sector conocido por su elevada rotación de personal —la media ronda el 50 %—, la rotación de Bright Horizons oscila entre el 20 % y el 22 %. Responder a las necesidades específicas de la empresa. Las experiencias distintivas de algunas empresas surgen de necesidades empresariales fundamentales. Por ejemplo, hace varios años, Lord John Browne, CEO de BP, se enfrentó a la ardua tarea de unificar cinco empresas petroleras que BP había adquirido recientemente. El reto consistía en crear una cultura de aprendizaje en las 120 unidades de negocio de la empresa; sin esa integración, ninguna de las sinergias de coste-beneficio previstas se materializaría. En aquel momento, muchos de los responsables de las unidades de negocio eran expertos en competir, pero pocos lo eran en colaborar. Para subsanar esta carencia, Browne y sus colegas desarrollaron una experiencia distintiva denominada «ayuda entre pares». Los responsables de las unidades de negocio se asignan a grupos de pares que representan hasta 13 unidades, y se exige a los miembros que intercambien ideas e información sobre lo que funciona y lo que no en sus negocios. (Para fomentar el intercambio de conocimientos, gran parte de la bonificación de cada responsable de unidad de negocio depende del rendimiento de todo el grupo de pares.) Los empleados están aprendiendo unos de otros. Gracias en parte a estos grupos interdepartamentales, BP ha cumplido sus objetivos financieros y sus criterios de gestión del talento. La belleza de esta iniciativa emblemática radica en que demuestra claramente la filosofía operativa básica de Browne: la colaboración entre compañeros será la base del éxito de BP. Los directivos que no se comprometan con esta iniciativa no malgastarán ni su tiempo ni el de la organización. Identifique y preserve su historia. La semilla de una experiencia distintiva ya existe en muchas empresas. Su reto consiste en encontrarla, ampliarla o adaptarla a las necesidades de los negocios actuales, y protegerla. Piense en el Royal Bank of Scotland, que puede atribuir su ascenso de un pequeño banco nacional a una de las instituciones financieras más grandes del mundo a un entorno de trabajo que valora la acción y la rapidez. Quienes obtienen mejores resultados en el banco ofrecen resultados de alta calidad con rapidez y bajo una intensa presión; por eso es necesario que los clientes potenciales conozcan la experiencia distintiva histórica del RBS. En el siglo XVIII, cuando se fundó la entidad financiera, la banca era una actividad propia de caballeros. Los asuntos del día solían concluirse a la hora del almuerzo, de modo que los empresarios pudieran dedicarse a asuntos más importantes por la tarde: la pesca, la caza y otras actividades similares. Ese horario era posible gracias a la reunión matutina. Hoy en día, por supuesto, la banca es un negocio que funciona las 24 horas del día, y hay mucho menos tiempo para las excursiones vespertinas por las colinas escocesas. Pero la reunión matutina sigue vigente. Los sucesivos CEOs del RBS han adoptado esta práctica y la han hecho suya. El actual equipo directivo se reúne con el CEO, Sir Fred Goodwin, todas las mañanas entre las 8 y las 9 para hablar de los acontecimientos del día anterior, repasar la agenda del día y planificar el futuro. Estas sesiones obligan a los empleados a pensar en la rapidez de comercialización; en el RBS se habla de completar proyectos en un plazo de 30, 60 o 90 días —no se mencionan semanas ni meses—. Las reuniones matutinas refuerzan la responsabilidad colectiva del equipo directivo. RBS es consciente de que las reuniones a primera hora de la mañana y los proyectos a corto plazo y de ritmo acelerado no son del agrado de todo el mundo. Por eso, su experiencia distintiva transmite un mensaje claro a los posibles candidatos: hay muchos puestos de trabajo para quienes necesitan un chute de cafeína y unos minutos para leer el Times antes de tomar una decisión, pero no en RBS. Otra empresa con una experiencia distintiva arraigada en su historia es W.L. Gore & Associates, una empresa privada con sede en Delaware. El producto más conocido de la empresa, Gore-Tex, se utiliza en la ropa que visten los aventureros de todo el mundo. W.L. Gore atribuye su crecimiento constante a una experiencia de los empleados basada en el denominado sistema de gestión «en red»: sin jerarquías, sin canales de comunicación predeterminados y sin puestos de trabajo definidos que encasillen a los asociados (a los que nunca se les llama empleados) en tareas concretas. Este enfoque, que el fundador Bill Gore introdujo hace más de 40 años, se ha protegido y reforzado desde entonces. Los asociados tienen patrocinadores, no jefes. No tienen puestos de trabajo; se comprometen voluntariamente a cumplir con las expectativas generales dentro de áreas funcionales —por ejemplo, manejar una máquina concreta o realizar cálculos numéricos—. Por su parte, los patrocinadores se comprometen a ayudar a los nuevos asociados a encontrar «éxitos rápidos»: proyectos que sitúan a los recién incorporados en la vía rápida hacia el éxito, al tiempo que se adaptan a la organización. Los procesos generales de W.L. Gore respaldan esta experiencia distintiva. Por ejemplo, la remuneración de los empleados se basa en la cantidad, la calidad y los resultados financieros de su trabajo. El rendimiento se evalúa dos veces al año, y los compañeros y patrocinadores pueden opinar sobre el trabajo de sus colegas. Comparten sus comentarios con un comité de remuneración —hay unos 15 comités de este tipo dentro de la empresa, uno por cada área funcional del negocio— que luego clasifica a las personas que desempeñan una función concreta, desde el mayor contribuyente hasta el menor. (La clasificación del empleado se determina por sus contribuciones al éxito del negocio, no solo por sus logros personales.) Siguiendo directrices basadas en datos salariales externos, la empresa remunera a los empleados que encabezan la lista con un salario superior al de los que se encuentran al final. El objetivo es ser justos internamente y competitivos externamente. Es probable que a los empleados que buscan una definición clara de su trabajo no les guste el énfasis que pone W.L. Gore en la responsabilidad personal y el compromiso; en cambio, aquellos que se sienten cómodos en un entorno muy gratificante, aunque algo incierto, probablemente prosperarán. Comparta sus experiencias. Una de las leyendas que probablemente escuchará cualquier estudiante de MBA es la del característico proceso de selección de Goldman Sachs. Generaciones sucesivas de estudiantes de escuelas de negocios de todo el mundo se transmiten la historia del estudiante de MBA que tuvo que pasar por 60 entrevistas antes de ser contratado. Esa historia no es un mito urbano. El proceso de selección es realmente una prueba de resistencia que requiere enormes recursos. En un año determinado, unos 5.000 candidatos se entrevistan con diez miembros de la empresa, y los 2.500 mejores se entrevistan con más de 30. Cada año, Goldman Sachs invierte más de 100.000 horas de trabajo en conversaciones con posibles empleados. Las entrevistas, que parecen no tener fin, no están pensadas para evaluar la capacidad intelectual de los candidatos ni sus experiencias laborales previas; para eso están las puntuaciones del GMAT y los formularios de solicitud. El proceso refleja el profundo compromiso de la empresa con la colaboración interna y el trabajo en red, y sirve como anticipo de cómo es la vida en la firma. En Goldman Sachs no hay lugar para estrellas individuales. La empresa considera que los candidatos potenciales que escuchan las historias y disfrutan conociendo a los socios en las innumerables sesiones de entrevistas son precisamente aquellos que serán capaces de crear redes de contactos y establecer sólidas relaciones de colaboración. Los empleados de Starbucks tienen sus propias historias que contar. A la hora de contratar baristas, la empresa busca personas con una personalidad extrovertida y grandes habilidades sociales. Para transmitir estos atributos y animar a las personas con don de gentes a postularse por iniciativa propia, Starbucks informa a todos los candidatos sobre su proceso obligatorio de inmersión en el establecimiento. Todos los nuevos empleados de Starbucks —incluso a nivel corporativo— pasan por un módulo de formación remunerado de 24 horas denominado «First Impressions». El plan de estudios estandarizado se centra en el aprendizaje sobre el café y en crear una experiencia positiva para el cliente. A esto le sigue la formación en tienda: los empleados dedican tiempo a preparar bebidas, hablar con los clientes y aprender el negocio sobre el terreno. Los empleados de todos los niveles afirman que esta experiencia práctica es una preparación esencial para cualquier puesto dentro de la empresa. Y se cuentan historias sobre candidatos que abandonaron el proceso en las primeras fases, simplemente porque no querían pasar semanas trabajando en las tiendas. De hecho, los que se mantuvieron satisfechos, perseveraron y sirvieron cafés con leche durante un tiempo, relatan estas anécdotas con gran orgullo. Busque la coherencia. Una experiencia distintiva debe estar respaldada por procesos que transmitan mensajes coherentes a los empleados. Nuestra investigación muestra que una de las causas más comunes del bajo compromiso en las organizaciones es la percepción de los empleados de que algunos elementos de la experiencia laboral no son exactamente como se les había anunciado. ¿Cuántas veces hemos oído a personas, tras seis meses en un puesto de trabajo, decir: «Simplemente no es lo que esperaba ni lo que quería»? Elementos del compromiso Para fomentar el compromiso profundo de los empleados, necesita lo siguiente: Una comprensión exhaustiva de los tipos de personas que serán productivas en su organización a largo plazo. ¿Qué tipo de habilidades deben tener? ¿Cuál debe ser su actitud hacia el trabajo? Una experiencia distintiva bien definida y bien comunicada que transmita a los posibles candidatos y refuerce entre los empleados los atributos y valores de la organización. Una experiencia coherente para los empleados: ninguno de los elementos del entorno de su empresa debe dar una imagen errónea de cómo es realmente trabajar allí. Hace varios años, una gran empresa industrial nos pidió que le ayudáramos a rediseñar su proceso de orientación, ya que los directivos de la empresa consideraban que estaba desmotivando a las personas y provocando su marcha. Tras analizarlo detenidamente, llegamos a la conclusión de que el proceso de orientación no era el problema; de hecho, reflejaba fielmente el carácter altamente estructurado y estrictamente gestionado de la organización. El problema se producía mucho antes, durante la fase de selección, cuando la empresa prometía a los posibles empleados un entorno de trabajo flexible, lleno de entusiasmo e innovación. Esta empresa no era un mal lugar para trabajar, pero no estaba haciendo un buen trabajo a la hora de identificar y atraer a personas que pudieran prosperar en ella. Necesitaba cambiar bien el discurso que utilizaba con los candidatos, bien la experiencia de trabajar en la empresa. Whole Foods respalda su proceso de incorporación basado en el trabajo en equipo con prácticas de remuneración, sistemas de recompensas y reconocimiento para los empleados, y criterios de promoción que también se basan en gran medida en el trabajo en equipo. Todos los elementos de la experiencia global del empleado están alineados. Del mismo modo, el compromiso de Goldman Sachs con las redes de cooperación y su mentalidad de «una sola empresa» se refuerzan de múltiples maneras, entre ellas a través de sus prácticas de promoción. Se presta atención no solo a la perspicacia comercial de cada persona, sino también al grado en que esta es portadora de la cultura de la empresa. Representantes de toda la empresa, y no solo de divisiones o líneas de productos específicas, participan en la evaluación y selección de socios. Tenga el valor de sus convicciones. Las empresas —incluso las de gran tamaño— no tienen por qué satisfacer las necesidades de todo el mundo. De hecho, no deberían intentar hacerlo. Independientemente del contenido de su experiencia distintiva, puede atraer a personas que encajen en la cultura de su organización y estén interesadas en promover sus objetivos. Por el contrario, debe estar dispuesto a aceptar que su propuesta de empleo no resultará atractiva para todo el mundo. Exxon Mobil, por ejemplo, reconoce abiertamente que su entorno altamente estructurado no es para todo el mundo, y que varios empleados deciden marcharse al poco tiempo de incorporarse. Las exigencias de la empresa son muy estrictas; se espera que los empleados sigan protocolos de comunicación claros y normas de seguridad rigurosas, como cabría esperar en un sector en el que la seguridad es una prioridad fundamental. Sin embargo, resulta interesante que la rotación entre los empleados que superan los cinco años de antigüedad sea prácticamente nula, y que el nivel de compromiso entre ellos sea muy alto. Quizás exista una forma más eficaz de que la empresa comunique la naturaleza estructurada de su experiencia laboral a los posibles candidatos, pero la experiencia distintiva de Exxon Mobil es lo suficientemente sólida y cohesionada como para retener a aquellos que probablemente se comprometan y sean productivos en la empresa a largo plazo. Las empresas —incluso las de gran tamaño— no tienen por qué satisfacer las necesidades de todo el mundo. De hecho, no deberían intentar hacerlo. Los directivos de la empresa reconocen con serenidad su difícil situación. «El traje les quedaba demasiado ajustado», afirman al referirse a quienes abandonaron la empresa en una fase temprana. Esa declaración sirve como un recordatorio cortés, pero contundente, de que es poco probable que la experiencia de los empleados de Exxon Mobil se adapte a las preferencias de una sola persona y de que abandonar la empresa es una opción aceptable. La dirección comprende que la experiencia característica de la empresa no se ajusta necesariamente a todas las etapas del ciclo de vida de los empleados. Y la dirección protege con cuidado y sensibilidad los procesos que contribuyen a esta experiencia segura y estructurada. Por ejemplo, la empresa consideró recientemente pasar de un plan de prestaciones definidas a un plan de aportaciones definidas, que es el que la mayoría de las empresas prefieren hoy en día para sus empleados. Al final, llegó a la conclusión de que la seguridad que ofrece el plan de prestaciones definidas está más en sintonía con los valores de los empleados que la empresa espera retener. • • • Los empleados se convertirán en trabajadores comprometidos a largo plazo con su empresa si su experiencia laboral es la que esperan y si los valores y características de su empresa coinciden con los suyos. Si intenta complacer a todo el mundo, estará perjudicando a su organización —y a los posibles empleados—. La mejor estrategia para salir adelante en la guerra por el talento no consiste en fichar a todo el mundo a la vista, a menos que quiera lidiar con las consecuencias: alta rotación de personal, elevados costes de contratación y formación, y empleados desmotivados e improductivos. En su lugar, debe convencer a las personas adecuadas —aquellas a quienes les intriga y entusiasma el entorno laboral que puede ofrecer de forma realista y que le recompensarán con su lealtad— para que le elijan a usted.

Qué significa trabajar aquí

Resumen.

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