Rob Goffee

Gareth Jones

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Quem a maioria determina o sucesso da sua empresa? Pessoas inteligentes—funcionários cujos conhecimentos e habilidades lhes permitem produzir valor desproporcional para sua empresa. Pense no pesquisador farmacêutico que formula um novo medicamento ou no programador que cria um novo código. Sua única inovação pode financiar toda a organização por uma década.
 Para garantir que pessoas inteligentes façam o melhor trabalho em sua empresa, você deve aproveitar seus talentos. Mas isso não é fácil: pessoas inteligentes não querem ser lideradas. Eles não se importam com títulos ou promoções. E eles se entediam facilmente.
 O que fazer Goffee e Jones sugerem liderar essa equipe de forma diferente. Seja um guardião benevolente, não um chefe tradicional, protegendo-os de regras e políticas complexas. Crie um ambiente seguro onde eles possam experimentar e falhar. Respeite a experiência deles enquanto demonstra discretamente a sua.
 Conduza seu pessoal inteligente ao certo caminho, e você libera todo o seu potencial. Eles e sua organização vence.
 A ideia na prática
 Para tirar o máximo proveito de suas pessoas inteligentes, entenda o que as torna diferentes. Diferentemente dos funcionários comuns, eles:
 <ul>
 <li>Conheça o valor deles</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Saiba como conseguir financiamento para projetos com animais de estimação</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Espere acesso instantâneo aos superiores</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Estão conectados a extensas redes de conhecimento</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Não vou agradecer por liderá-los bem</li>
 </ul>
 Para aumentar o valor das pessoas inteligentes e evitar o desgaste:
 <ul>
 <li> Reduza as distrações administrativas. Proteja pessoas inteligentes das regras e políticas associadas a atividades de grande orçamento. Por exemplo, em um jornal, o editor permite que um repórter investigativo pule as reuniões editoriais. Em uma grande empresa de bens de consumo, um líder filtra as solicitações de informações da sede para que um perfilador de consumidores possa experimentar um novo plano de marketing.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Mantenha a diversidade de ideias. Evite estruturas de gerenciamento centralizadas que sufocam o pensamento inovador.</li>
 </ul>
 Exemplo: 
 A gigante farmacêutica suíça Roche incentiva as pessoas inteligentes de suas três empresas a realizarem projetos diferentes da maneira que acharem melhor. O CEO Franz Humer diz a eles: “Vocês fazem o que querem [na Genentech], e nós faremos o que quisermos na Roche, e em cinco anos saberemos. Às vezes você estará certo e às vezes nós estaremos certos.”
 <ul>
 <li> Faça com que seja seguro falhar. Líderes eficazes sabem que, para cada produto bem-sucedido, muitos falharão. Idealmente, os sucessos mais do que recuperarão os custos das falhas. Ao ajudar seu pessoal inteligente a conviver com seus fracassos, você aumenta as chances de mais sucesso.</li>
 </ul>
 Exemplo: 
 Quando três dos antibióticos de alta tecnologia da Glaxo falharam nos estágios finais do ensaio clínico, o presidente Sir Richard Sykes enviou cartas aos líderes da equipe. Ele agradeceu a eles pelo trabalho árduo, mas também pela decisão de eliminar as drogas. Ele então os incentivou a passar para o próximo desafio.
 <ul>
 <li> Deixe que pessoas inteligentes busquem esforços privados. Esses esforços podem gerar novas oportunidades de negócios para sua empresa.</li>
 </ul>
 Exemplo: 
 O Google permite que os funcionários passem um dia por semana no Googlettes — suas próprias ideias de start-up. Resultado? Inovação em uma velocidade que envergonha grandes organizações burocráticas. Por exemplo, o site de rede social Orkut, afiliado ao Google, começou como Googlette.
 <ul>
 <li> Demonstre que você é um especialista por direito próprio. Mostre como sua experiência complementa ou apóia a experiência de seu pessoal inteligente. Você estabelecerá credibilidade com eles.</li>
 </ul>
 Exemplo: 
 O diretor de marketing de uma cervejaria sabia pouco sobre as técnicas tradicionais de fabricação de cerveja. Mas ele poderia citar detalhes sobre o desempenho de vendas de sua empresa. Seu claro domínio do lado comercial lhe deu autoridade e credibilidade, então os cervejeiros respeitaram suas opiniões sobre o desenvolvimento de produtos.
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</article-ideainbrief>Franz Humer, CEO e presidente da gigante farmacêutica suíça Roche, sabe como é difícil encontrar boas ideias. “No meu negócio de pesquisa, economias de escala não existem”, diz ele. “Hoje, globalmente, gastamos 4 bilhões de dólares em P&amp;D todos os anos. Na pesquisa, não há economias de escala, há economias de ideias.”

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Reprint: R0703D
In an economy driven by ideas and intellectual know-how, top executives recognize the importance of employing smart, highly creative people. But if clever people have one defining characteristic, it&#8217;s that they do not want to be led. So what is a leader to do?
The authors conducted more than 100 interviews with leaders and their clever people at major organizations such as PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, the BBC, and Roche. What they learned is that the psychological relationships effective leaders have with their clever people are very different from the ones they have with traditional followers. Those relationships can be shaped by seven characteristics that clever people share: They know their worth&#8212;and they know you have to employ them if you want their tacit skills. They are organizationally savvy and will seek the company context in which their interests are most generously funded. They ignore corporate hierarchy; although intellectual status is important to them, you can&#8217;t lure them with promotions. They expect instant access to top management, and if they don&#8217;t get it, they may think the organization doesn&#8217;t take their work seriously. They are plugged into highly developed knowledge networks, which both increases their value and makes them more of a flight risk. They have a low boredom threshold, so you have to keep them challenged and committed. They won&#8217;t thank you&#8212;even when you&#8217;re leading them well.
The trick is to act like a benevolent guardian: to grant them the respect and recognition they demand, protect them from organizational rules and politics, and give them room to pursue private efforts and even to fail. The payoff will be a flourishing crop of creative minds that will enrich your whole organization.

Leading Clever People

Reimpressão: R0703D Em uma economia impulsionada por ideias e conhecimento intelectual, os principais executivos reconhecem a importância de empregar pessoas inteligentes e altamente criativas. Mas se pessoas inteligentes têm uma característica definidora, é que elas não querem ser lideradas. Então, o que um líder deve fazer? Os autores conduziram mais de 100 entrevistas com líderes e suas pessoas inteligentes em grandes organizações, como PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, BBC e Roche. O que eles aprenderam é que as relações psicológicas que os líderes eficazes têm com suas pessoas inteligentes são muito diferentes das que eles têm com os seguidores tradicionais. Esses relacionamentos podem ser moldados por sete características que as pessoas inteligentes compartilham: elas sabem o que valem e sabem que você precisa empregá-las se quiser suas habilidades tácitas. Eles têm experiência organizacional e buscarão o contexto da empresa no qual seus interesses sejam financiados de forma mais generosa. Eles ignoram a hierarquia corporativa; embora o status intelectual seja importante para eles, você não pode atraí-los com promoções. Eles esperam acesso instantâneo à alta gerência e, se não conseguirem, podem pensar que a organização não leva seu trabalho a sério. Eles estão conectados a redes de conhecimento altamente desenvolvidas, o que aumenta seu valor e os torna mais expostos ao risco de fuga. Eles têm um baixo limite de tédio, então você precisa mantê-los desafiados e comprometidos. Eles não agradecerão, mesmo quando você os estiver liderando bem. O truque é agir como um guardião benevolente: conceder-lhes o respeito e o reconhecimento que exigem, protegê-los das regras organizacionais e da política e dar-lhes espaço para realizar esforços privados e até mesmo falhar. A recompensa será uma safra florescente de mentes criativas que enriquecerão toda a sua organização.

Liderando pessoas inteligentes

Reprint: R0703D In an economy driven by ideas and intellectual know-how, top executives recognize the importance of employing smart, highly creative people. But if clever people have one defining characteristic, it’s that they do not want to be led. So what is a leader to do? The authors conducted more than 100 interviews with leaders and their clever people at major organizations such as PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, the BBC, and Roche. What they learned is that the psychological relationships effective leaders have with their clever people are very different from the ones they have with traditional followers. Those relationships can be shaped by seven characteristics that clever people share: They know their worth—and they know you have to employ them if you want their tacit skills. They are organizationally savvy and will seek the company context in which their interests are most generously funded. They ignore corporate hierarchy; although intellectual status is important to them, you can’t lure them with promotions. They expect instant access to top management, and if they don’t get it, they may think the organization doesn’t take their work seriously. They are plugged into highly developed knowledge networks, which both increases their value and makes them more of a flight risk. They have a low boredom threshold, so you have to keep them challenged and committed. They won’t thank you—even when you’re leading them well. The trick is to act like a benevolent guardian: to grant them the respect and recognition they demand, protect them from organizational rules and politics, and give them room to pursue private efforts and even to fail. The payoff will be a flourishing crop of creative minds that will enrich your whole organization.

Liderando pessoas inteligentes

Resumo.

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