Rob Goffee

Gareth Jones

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Quién la mayoría ¿determina el éxito de su empresa? Gente inteligente—empleados cuyos conocimientos y habilidades les permiten generar un valor desproporcionado para su empresa. Piense en el investigador farmacéutico que formula un nuevo fármaco o en el programador que crea un nuevo código. Su única innovación puede financiar a toda su organización durante una década.
 Para asegurarse de que las personas inteligentes hacen su mejor trabajo en su empresa, debe aprovechar su talento. Pero eso no es fácil: los inteligentes no quieren que los dirijan. No les importan los títulos ni los ascensos. Y se aburren fácilmente.
 ¿Qué hacer? Goffee y Jones sugieren dirigir este equipo de otra manera. Sea un guardián benevolente, no un jefe tradicional, protegiéndolo de normas y políticas complejas. Cree un entorno seguro en el que puedan experimentar y fallar. Respete su experiencia y, al mismo tiempo, demuestre la suya en voz baja.
 Dirija a su gente inteligente verdad manera, y usted da rienda suelta a todo su potencial. Ellos y su organización gana.
 La idea en la práctica
 Para sacar el máximo provecho de sus inteligentes personas, comprenda qué es lo que las hace diferentes. A diferencia de los empleados típicos, ellos:
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 <li>Conozca lo que valen</li>
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 <li>Sepa cómo conseguir financiación para proyectos favoritos</li>
 </ul>
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 <li>Espere un acceso instantáneo a los altos mandos</li>
 </ul>
 <ul>
 <li>Están conectados a amplias redes de conocimiento</li>
 </ul>
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 <li>No le agradeceré que los haya dirigido bien</li>
 </ul>
 Para aumentar el valor de las personas inteligentes y evitar la deserción:
 <ul>
 <li> Reduzca las distracciones administrativas. Proteja a las personas inteligentes de las normas y la política asociadas a las actividades de gran presupuesto. Por ejemplo, en un periódico, el editor deja que un periodista de investigación se salte las reuniones editoriales. En una gran empresa de bienes de consumo, un líder filtra las solicitudes de información de la oficina central para que un elaborador de perfiles de consumidores pueda experimentar con un nuevo plan de marketing.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Mantener la diversidad de ideas. Evite las estructuras de gestión centralizadas que sofocan el pensamiento innovador.</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 El gigante farmacéutico suizo Roche anima a las personas inteligentes de sus tres empresas a llevar a cabo diferentes proyectos como mejor les parezca. El CEO Franz Humer les dice: «Haga lo que quiera [en Genentech] y nosotros haremos lo que queramos en Roche, y dentro de cinco años lo sabremos. A veces tiene razón y a veces nosotros tenemos razón».
 <ul>
 <li> Haga que sea seguro fallar. Los líderes eficaces saben que por cada producto exitoso, muchos fracasarán. Lo ideal es que los éxitos recuperen con creces los costes de los fracasos. Al ayudar a sus personas inteligentes a vivir con sus fracasos, aumenta las posibilidades de tener más éxitos.</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 Cuando tres de los antibióticos de alta tecnología de Glaxo fallaron en las fases finales del ensayo clínico, el presidente Sir Richard Sykes envió cartas a los líderes del equipo. Les dio las gracias por su arduo trabajo, pero también por su decisión de acabar con las drogas. Luego los animó a pasar al siguiente desafío.
 <ul>
 <li> Deje que las personas inteligentes se dediquen a sus esfuerzos privados. Estos esfuerzos pueden generar nuevas oportunidades de negocio para su empresa.</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 Google permite a los empleados dedicar un día a la semana a Googletes, sus propias ideas para empresas emergentes. ¿Resultado? La innovación a una velocidad que avergüenza a las grandes organizaciones burocráticas. Por ejemplo, la red social Orkut, afiliada a Google, comenzó como Googlette.
 <ul>
 <li> Demuestre que es un experto por derecho propio. Demuestre cómo su experiencia complementa o apoya la experiencia de su gente inteligente. Establecerá credibilidad con ellos.</li>
 </ul>
 Ejemplo: 
 Un director de marketing de una cervecería sabía poco sobre las técnicas tradicionales de elaboración de cerveza. Pero podría citar detalles sobre el desempeño de las ventas de su empresa. Su claro dominio de la parte empresarial le dio autoridad y credibilidad, por lo que los cerveceros respetaban sus opiniones sobre el desarrollo de sus productos.
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</article-ideainbrief>Franz Humer, director ejecutivo y presidente de la gigante farmacéutica suiza Roche, sabe lo difícil que es encontrar buenas ideas. «En mi negocio de investigación, las economías de escala no existen», afirma. «Hoy en día, en todo el mundo gastamos 4 000 millones de dólares en I+D cada año. En la investigación no hay economías de escala, hay economías de ideas».

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Reprint: R0703D
In an economy driven by ideas and intellectual know-how, top executives recognize the importance of employing smart, highly creative people. But if clever people have one defining characteristic, it&#8217;s that they do not want to be led. So what is a leader to do?
The authors conducted more than 100 interviews with leaders and their clever people at major organizations such as PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, the BBC, and Roche. What they learned is that the psychological relationships effective leaders have with their clever people are very different from the ones they have with traditional followers. Those relationships can be shaped by seven characteristics that clever people share: They know their worth&#8212;and they know you have to employ them if you want their tacit skills. They are organizationally savvy and will seek the company context in which their interests are most generously funded. They ignore corporate hierarchy; although intellectual status is important to them, you can&#8217;t lure them with promotions. They expect instant access to top management, and if they don&#8217;t get it, they may think the organization doesn&#8217;t take their work seriously. They are plugged into highly developed knowledge networks, which both increases their value and makes them more of a flight risk. They have a low boredom threshold, so you have to keep them challenged and committed. They won&#8217;t thank you&#8212;even when you&#8217;re leading them well.
The trick is to act like a benevolent guardian: to grant them the respect and recognition they demand, protect them from organizational rules and politics, and give them room to pursue private efforts and even to fail. The payoff will be a flourishing crop of creative minds that will enrich your whole organization.

Leading Clever People

Reimpresión: R0703D En una economía impulsada por las ideas y los conocimientos intelectuales, los altos ejecutivos reconocen la importancia de emplear a personas inteligentes y muy creativas. Pero si las personas inteligentes tienen una característica que las define, es que no quieren que las guíen. Entonces, ¿qué debe hacer un líder? Los autores realizaron más de 100 entrevistas con líderes y su gente inteligente en organizaciones importantes como PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, la BBC y Roche. Lo que han aprendido es que las relaciones psicológicas que los líderes efectivos tienen con sus personas inteligentes son muy diferentes de las que tienen con sus seguidores tradicionales. Esas relaciones pueden moldearse según siete características que comparten las personas inteligentes: saben lo que valen y saben que tiene que emplearlas si quiere sus habilidades tácitas. Son expertos en organización y buscarán el contexto empresarial en el que sus intereses se financien de la manera más generosa. Ignoran la jerarquía empresarial; aunque el estatus intelectual es importante para ellos, no puede atraerlos con ascensos. Esperan tener acceso instantáneo a la alta dirección y, si no lo tienen, pueden pensar que la organización no se toma su trabajo en serio. Están conectados a redes de conocimiento muy desarrolladas, lo que aumenta su valor y hace que supongan un mayor riesgo de fuga. Tienen un umbral de aburrimiento bajo, así que hay que mantenerlos desafiados y comprometidos. No se lo agradecerán, ni siquiera cuando los dirija bien. El truco consiste en actuar como un guardián benevolente: concederles el respeto y el reconocimiento que exigen, protegerlos de las normas organizativas y de la política y darles espacio para dedicarse a esfuerzos privados e incluso para que fracasen. La payoff será una floreciente generación de mentes creativas que enriquecerán a toda su organización.

Liderar a personas inteligentes

Reprint: R0703D In an economy driven by ideas and intellectual know-how, top executives recognize the importance of employing smart, highly creative people. But if clever people have one defining characteristic, it’s that they do not want to be led. So what is a leader to do? The authors conducted more than 100 interviews with leaders and their clever people at major organizations such as PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, the BBC, and Roche. What they learned is that the psychological relationships effective leaders have with their clever people are very different from the ones they have with traditional followers. Those relationships can be shaped by seven characteristics that clever people share: They know their worth—and they know you have to employ them if you want their tacit skills. They are organizationally savvy and will seek the company context in which their interests are most generously funded. They ignore corporate hierarchy; although intellectual status is important to them, you can’t lure them with promotions. They expect instant access to top management, and if they don’t get it, they may think the organization doesn’t take their work seriously. They are plugged into highly developed knowledge networks, which both increases their value and makes them more of a flight risk. They have a low boredom threshold, so you have to keep them challenged and committed. They won’t thank you—even when you’re leading them well. The trick is to act like a benevolent guardian: to grant them the respect and recognition they demand, protect them from organizational rules and politics, and give them room to pursue private efforts and even to fail. The payoff will be a flourishing crop of creative minds that will enrich your whole organization.

Liderar a personas inteligentes

Resumen.

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