Entender a qué se enfrenta su gerente de ventas

Durante los últimos 12 años, hemos realizado una encuesta anual entre los directores de ventas, los ejecutivos a cargo de las iniciativas de venta de sus empresas. Uno de los propósitos es entender a qué desafíos se enfrentan sus organizaciones de ventas y cómo esos desafíos cambian con el tiempo. Las 1275 respuestas a nuestra encuesta de 2006 indican una aceleración de las tendencias establecidas en los últimos años. En todos los sectores, el contexto de venta ha cambiado, los compradores se comportan de manera diferente y el trabajo que se exige a la organización de ventas es cada vez más difícil. Empecemos con el hecho de que el 85% de las empresas informan de un aumento en la amplitud de sus líneas de productos y en la complejidad de los productos, y participación en nuevos mercados. El impacto en la organización de ventas se presenta de muchas formas. Se tarda más en conseguir que un nuevo vendedor alcance su plena productividad: el 62% de las empresas informan de un período de aumento de más de siete meses. El porcentaje ha aumentado en cada uno de los últimos cuatro años, pero su salto más dramático en un año fue del 2005 al 2006. Las cuotas que se asignan a los vendedores también han aumentado sustancialmente. Si bien es de esperar, dado el repunte de las principales economías del mundo, nos sorprendió el nivel de cambio: un aumento de casi un 20%, de media, entre 2005 y 2006. Mientras tanto, los representantes de ventas reciben menos ayuda para cumplir sus objetivos. Se amplió la relación entre el personal de apoyo de ventas y los representantes de ventas y entre los directores de ventas y los representantes de ventas. El ochenta y cinco por ciento de las empresas informan de aumentos en la amplitud de sus líneas de productos y en la complejidad de los productos, y participación en nuevos mercados. De alguna manera, incluso con exigencias tan altas, el cumplimiento de las cuotas no se ha visto afectado: el 58% de los representantes alcanzaron sus cuotas en 2005 y el 59% en 2006. Sin embargo, varios indicadores de conversión sugieren que este aumento de la producción es el resultado de mucho más trabajo. Por ejemplo, en los últimos años se ha reducido el porcentaje de clientes potenciales que se han traducido en reuniones iniciales, reuniones iniciales que han llevado a presentaciones formales y presentaciones que se han traducido en ventas. Solo el año pasado hubo una caída del 5 al 8% en estos indicadores, un gran paso atrás en la productividad. (Consulte la exposición «Más trabajo, menos que mostrar»). Más trabajo, menos que mostrar Las ventas son un juego de números: dada la cantidad de clientes potenciales, los vendedores solo convertirán un número limitado en reuniones. Un porcentaje de esas reuniones pasará a ser presentaciones formales. Y una fracción de esas presentaciones generará ventas. Los datos de nuestra encuesta muestran que todas esas cifras empeoraron en 2006 en comparación con 2005, lo que continúa con una tendencia de deterioro de varios años. El efecto neto es que ahora se necesitan muchos más clientes potenciales (y mucho más trabajo) para conseguir la misma cantidad de negocios. Estas cifras son un síntoma de las más de 100 métricas de rendimiento de ventas por las que preguntamos. No todos los indicadores muestran un deterioro, pero es difícil imaginar que alguien concluya a partir de nuestros datos que las ventas se han convertido en un trabajo más fácil. Ciclos divergentes Las entrevistas exhaustivas con los ejecutivos de ventas ayudan a aclarar por qué los datos tienen esa tendencia. En el sentido más amplio, se debe a que el ciclo del comprador se ha disociado del del vendedor. Los compradores siempre han tenido un ciclo de compra, que comienza en el momento en que perciben una necesidad. Los vendedores siempre han tenido un ciclo de ventas, que comienza en el momento en que detectan a un cliente potencial. Antes estaban sincronizadas, ya sea porque el vendedor creó la percepción de necesidad del comprador o porque la única manera de que los compradores cumplieran su deseo era ponerse en contacto con un vendedor (con frecuencia para obtener información sobre el producto). Bien, el ciclo de compra suele estar muy avanzado antes de que el vendedor se dé cuenta de que hay un ciclo. No hay que ir muy lejos para encontrar pruebas de que es así. Como parte de una charla reciente, pedimos que levantaran la mano: ¿Cuántas personas habían comprado un coche en los últimos dos años? Alrededor de un tercio de los delegados sí. Les pedimos que dejaran la mano en alto si iban a la Web a buscar información sobre los coches antes de comunicarse con un concesionario. Prácticamente todas las manos permanecieron levantadas. El mismo hallazgo aparece más científicamente en un estudio tras otro, tanto en el comercio de empresa a consumidor como de empresa a empresa. Está claro que las tornas han cambiado en torno al poder de negociación y la ventaja de la asimetría de la información es ahora del comprador. Esto es profundamente disruptivo porque los representantes de ventas solían vivir, más que casi nadie en una empresa, de lo que tenían en sus carpetas. Eran los guardianes de las hojas de datos, las listas de referencias, los libros blancos y las listas de precios. Tanto si el cliente era el propietario de una casa que intentaba encontrar el seguro que necesitaba, un gerente que comparaba bases de datos comerciales o un ingeniero de un transbordador espacial que especificaba un transformador por peso y rendimiento a determinadas temperaturas, todo ello solía requerir conversaciones directas con el representante de ventas del proveedor y, a veces, durante períodos prolongados. Hoy en día, la información está disponible en Internet, no solo de vendedores, sino de otros compradores y terceros. Las tres tareas que acabamos de mencionar y muchas más se pueden realizar a través de Internet en el tiempo que se tarda en escribir (si no leer) esta sección de nuestro artículo. Así que las fuerzas de ventas se encuentran en una situación difícil. Sus representantes llegan tarde a la fiesta y deben estar preparados para responder a una línea de preguntas bien fundamentada, si es que llegan a la fiesta. Hicimos una evaluación comparativa de un fabricante de plásticos que publicó más de 10 000 páginas de información sobre productos en su sitio web. Poco después, su jefe de ventas observó un preocupante deterioro de su tasa de conversión de clientes potenciales y contrató a una empresa externa para descubrir la causa. Las entrevistas con clientes potenciales que nunca compraron en el fabricante mostraron que muchos de ellos se sentían tan bien informados por la información en Internet que no vieron la necesidad de reunirse personalmente o por teléfono con un representante de la empresa. Mientras tanto, la competencia, normalmente sin superioridad en los productos y, desde luego, sin ninguna ventaja en la Web, irrumpieron y se fueron con las ventas. De hecho, la facilidad de acceso a la información del producto se había convertido en un obstáculo para la empresa que la proporcionaba. Tomadores de decisiones esquivos Otra tendencia profunda detrás de la caída de la productividad de las ventas tiene que ver con los cambios en la forma en que los compradores toman las decisiones. Los vendedores conocen desde hace tiempo el concepto de «responsable de la toma de decisiones económicas», esa persona única, especialmente en un negocio importante, que es el responsable final de la decisión de compra. Pero esas personas son una raza que está desapareciendo. Los sustituyen los comités o varios niveles de aprobación, todos igual de importantes para la decisión de seguir adelante. En parte, esta es la razón por la que la duración del ciclo medio de ventas sigue aumentando. En nuestras encuestas de 2004 y 2005, aproximadamente el 18% de las empresas declararon ciclos de ventas de siete o más meses. Este año, esa cifra se acercó al 25%. En el extremo opuesto de la curva, solo el 42% de las empresas de la encuesta de 2006 declararon que su ciclo de ventas era de tres meses o menos, en comparación con el 51% de 2005. Al mismo tiempo, el número de llamadas que tienen que hacer los vendedores antes de tomar una decisión ha aumentado en los últimos cuatro años. Nuestras entrevistas pusieron de relieve que no se trata de más convocatorias para las mismas personas, sino de más llamadas para más personas, ya que las ofertas requieren más niveles de aprobación y el apoyo de más partes interesadas. Prioridades y planes Una parte del objetivo de nuestra encuesta es entender los desafíos a los que se enfrentan los líderes de ventas, pero la parte más valiosa es descubrir cómo responden a estos desafíos y qué acciones producen resultados positivos. Mientras planifican las iniciativas para los próximos 12 meses, los ejecutivos de ventas centran sus inversiones, como se muestra en la exposición «Las principales prioridades de la gestión de ventas de 2006». Principales prioridades de gestión de ventas para 2006 Preguntamos a los ejecutivos de ventas qué áreas pretendían mejorar en 2006. Más que cualquier otra cosa, su objetivo es mejorar la generación de leads. Esto tiene sentido dado que las tasas de conversión de clientes potenciales se han reducido. Cuanto más pueda confiar una vendedora en un buen programa de generación de leads, menos tiempo tendrá que dedicar a llamadas en frío con poca rentabilidad . No nos sorprende que la generación de leads sea, con diferencia, la principal prioridad. Dos estudios comparativos que realizamos en la segunda mitad de 2005 pusieron de relieve esta conclusión. Ambos destacaron la importancia de aumentar los índices de respuesta de las campañas, mejorar la tasa de aciertos a la hora de convertir los clientes potenciales iniciales en clientes potenciales cualificados y aprovechar al máximo los clientes potenciales cuando se generan. Todas las agujas apuntan en la misma dirección, hacia reinventar la forma de llamar la atención de los posibles compradores. Para un vendedor, un flujo constante de clientes potenciales dignos es prácticamente el nirvana. En este momento, según nuestra encuesta, alrededor del 20% del tiempo de los vendedores se dedica a la prospección. El valor de liberar parte de ese tiempo para dedicarse a oportunidades ya definidas es obvio. Además, cuando el flujo de clientes potenciales es más sólido, la calificación de esos clientes potenciales tiende a ser más rigurosa; los candidatos que llegan a la cartera de ventas tienden a tener ciclos de venta más cortos, mayores contribuciones a los beneficios, menos complicaciones y índices de satisfacción de los clientes más altos. Esto plantea la pregunta: ¿Qué es lo que hace que un lead sea cualificado? Para demasiados vendedores, la respuesta sigue siendo: cualquiera que pueda empañar un espejo. Sus jefes esperan que una mejor gestión del talento en ventas, procesos más disciplinados y tecnologías en evolución puedan poner un punto más fino a las cosas. La profundidad de un vendedor Los ejecutivos de ventas entienden que el nuevo contexto de venta tiene implicaciones reales en la forma en que contratan, forman, gestionan, capacitan y retienen a los vendedores. Los representantes de ventas ahora deben poder profundizar, responder a preguntas técnicas específicas y volar alto, proporcionando argumentos que justifiquen la compra, casos de negocio sólidos y evaluaciones del impacto general en el rendimiento. Deben proporcionar un conocimiento de las aplicaciones más matizado y ser capaces de «desenganchar» parte de lo que los compradores creen saber sin alejarlos. La presión por mejorar el juego del vendedor es aún más intensa porque, cuando los clientes no perciben ningún valor añadido de su interacción con el vendedor, el proceso de compra puede cambiar drásticamente. Los ejecutivos de un fabricante de hardware informático nos dijeron que, para una de sus líneas de productos, más del 36% de las ventas de 2005 se realizaron mediante «subastas inversas», esos ejercicios de carrera a fondo en los que el cliente dice que comprará un número determinado de unidades y los vendedores con productos comparables hacen una oferta baja del precio para cerrar la oferta. La buena noticia es que las inversiones planificadas por las empresas en formación han aumentado este año y la mayoría de esos recursos se destinarán a ir más allá de desarrollar la experiencia en productos, que ha sido la contribución tradicional del vendedor. Muchos pensadores de gestión antes que nosotros han descrito los niveles a través de los que los vendedores deben ascender en sus relaciones con los clientes. Lo vemos como un progreso de cuatro pasos: de vendedor a vendedor preferente, luego a consultor, luego a colaborador y, por último, a socio. Cada avance se ve recompensado generosamente, ya que aumenta la credibilidad, el acceso, los márgenes y la repetición de negocios, y reduce la competencia, la sensibilidad a los precios y la duración del ciclo de ventas. Pero tenga en cuenta lo que se le exige a la fuerza de ventas para lograr ese progreso. Si bien un vendedor solo necesita un buen producto o servicio, un vendedor preferente debe tener un mayor nivel de comprensión de cómo lo utilizará el vendedor y qué funciones se requieren. Un consultor debe entender el negocio de un cliente, un colaborador debe entender el sector del cliente y un socio debe entender los problemas organizativos particulares del cliente. La escasez de vendedores con los conocimientos y el talento suficientes para alcanzar esos niveles superiores se agravará aún más el año que viene, ya que nuestra encuesta indica un aumento general de las nuevas contrataciones netas. (Consulte la exposición «Las fuerzas de ventas crecerán»). Las fuerzas de ventas crecerán Conserve a sus mejores representantes: más de dos tercios de los encuestados de 2006 dijeron que tenían previsto aumentar el tamaño de sus fuerzas de ventas. La actitud correcta. A medida que los ejecutivos de ventas contratan a estas nuevas contrataciones, nos dicen que están buscando representantes que estén o estén dispuestos a estar orientados a los procesos. Hablaremos de lo que significa estar orientado a los procesos en la siguiente sección, pero por ahora permítanos compartir un consejo básico: corra, no se vaya, de ningún candidato que diga: «Mire, si no hago mis números, puede despedirme». Le dicen expresamente que no están abiertos a la inspección ni a la idea de mejora continua. Pero dejando de lado los candidatos, incluso algunos de sus principales productores actualmente contratados pueden tener esta actitud, así como otro impulso contraproducente: «Nadie habla con mis clientes sin mí». Durante muchos años y de muchas maneras, los representantes de ventas han luchado por «ser dueños» de sus cuentas y, básicamente, negociar relaciones con los clientes. Toda la comunicación se realizaba a través del representante de ventas y, a menudo, se mantenía en secreto exactamente quién participó (o no) en el diálogo por parte del comprador. Sin embargo, hoy en día es vital que un representante de ventas actúe como facilitador entre las dos organizaciones, uniendo las conversaciones entre pares. Entonces, ¿cómo se cambia el comportamiento de acaparamiento? En primer lugar, reconozca que sus representantes tienen sus cuentas como moneda de cambio. Entonces, reflexione sobre por qué sienten la necesidad de hacerlo. Si fomentaran la comunicación entre la empresa y sus cuentas, ¿los recompensaría la cultura? O preguntaría: «Ya que somos nosotros los que hacemos el trabajo de mantener todas estas conversaciones, ¿por qué le pagamos tanto a este tío?» Comportamientos similares surgen cuando las empresas implementan soluciones tecnológicas, como los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), y descubren el obstáculo al que se enfrentan en la adopción por parte de los usuarios. Los representantes de ventas piensan para sí mismos: «Hmm. Si sabe a quién llamo, tiene todos sus datos de contacto, sabe cuándo fue la última vez que hablamos y de qué hablamos...» La naturaleza humana tiende a terminar la idea con el peor miedo: «... entonces ya no me necesita». De nuevo, como los representantes sienten la necesidad de negociar, ocultan información y conocimientos. Hora en posición. El aumento previsto del número de nuevas contrataciones en 2006, y el objetivo de los representantes experimentados, también debería servir de advertencia. Los ejecutivos de ventas inteligentes están poniendo en marcha programas y políticas para retener a sus mejores talentos. Hacerlo tiene claras ventajas. Nuestra encuesta indica que cuanto mayor sea la permanencia media del personal de ventas, mayor será el porcentaje de representantes que hagan la cuota, mayor será el tamaño medio de las ofertas y más corto será el ciclo medio de ventas. Este año, hicimos una evaluación comparativa de varias empresas que se centraban en la retención del personal de ventas. Por ejemplo, una editorial tiene un programa que permite al 10% de sus representantes más altos (según el desempeño del año anterior) contratar a su propio personal administrativo para el año siguiente y facturar a la empresa los gastos. Esto hace que estas estrellas sean aún más productivas y ha reducido su tasa de rotación al 0%. Una empresa de software trabaja para que las ventas sean una verdadera profesión del ciclo de vida. Sus nuevas estructuras laborales permiten a los vendedores progresar como colaboradores individuales, en lugar de pasar a la dirección para avanzar en sus carreras. Otras empresas también están motivando a su personal de soporte de ventas para que permanezcan en sus puestos de trabajo. Una empresa de tecnología, al realizar las evaluaciones de satisfacción de los clientes, descubrió que las valoraciones de los clientes solían estar directamente relacionadas con la antigüedad del personal de soporte técnico que trabajaba en sus cuentas. Sin embargo, el sistema de compensación de la empresa alentaba a esos representantes de tecnología a pasar a otros puestos, de desarrollo, marketing técnico o formación. La empresa cambió ese sistema al ofrecer incentivos financieros a los representantes de tecnología para que siguieran trabajando dentro de las relaciones establecidas con los clientes. Destreza en el proceso Entre las prioridades de la gestión de ventas, revisar el proceso de ventas no va muy lejos de la principal prioridad de generar más clientes potenciales. Pero tener un proceso no es lo mismo que usar un proceso. En nuestra encuesta de 2006, el 39% de los encuestados dijo que menos de la mitad de su fuerza de ventas utiliza habitualmente el proceso que la empresa ha establecido como estándar, y otro 31% dijo que menos de las tres cuartas partes de sus representantes siguen el proceso estándar. Tras haber trabajado con muchas organizaciones de ventas, nos hemos dado cuenta de que hay cuatro niveles de destreza en los procesos. En nuestra encuesta de 2006, el 39% de los encuestados dijo que menos de la mitad de su fuerza de ventas utiliza habitualmente el proceso que la empresa ha establecido como estándar. Empresas de nivel 1 puede percibirse como antiproceso, aunque lo que realmente les falta es un proceso estándar único. Cada uno hace lo suyo a su manera. Estar en el nivel 1 no significa que una empresa no tenga éxito, pero sí que es impredecible. Empresas de nivel 2 esperan que sus vendedores sigan un proceso, pero el uso no se monitorea ni se mide. Esto describe casi la mitad de las empresas de nuestra encuesta. Empresas de nivel 3 normalmente hacen cumplir el uso de un proceso estándar, a veces de forma religiosa, pero como su supervisión mira estrictamente hacia atrás, siguen siendo susceptibles de cometer errores y traspiés en un mercado en constante cambio. Empresas de nivel 4 supervise y proporcione comentarios de forma dinámica sobre el uso del proceso estándar por parte de los representantes. Estas organizaciones modifican el proceso cuando detectan cambios incluso menores en las condiciones del mercado. Las empresas de nivel 4 son poco frecuentes, pero descubrimos que son competidores formidables, especialmente si también han implementado sistemas de CRM. Como se muestra en la exposición «El proceso vale la pena», sus calificaciones de desempeño tienden a ser mucho más altas que las del resto de la población encuestada. El proceso da sus frutos Preguntamos a los encuestados sobre el desempeño de sus organizaciones de ventas en seis dimensiones importantes. Por separado, evaluamos las capacidades de cada empresa en la gestión de los procesos de venta. Tenga en cuenta la enorme diferencia de rendimiento entre las organizaciones que descubrimos que estaban en el nivel 4 en cuanto a su destreza en los procesos y el resto del resto. Los compradores también tienen un proceso. Si bien un número sorprendente de empresas no formalizan sus procesos de venta, las que sí lo hacen suelen definir las etapas del vendedor en el proceso. Sugerimos que las empresas vayan aún más lejos y hagan un seguimiento de las medidas necesarias para compradores . Estas acciones podrían incluir explicar por qué la oportunidad es fundamental, describir el tiempo y el presupuesto, identificar las principales influencias de compra, ofrecerse a hacer presentaciones y detallar los procesos de compra y aprobación. ¿Por qué molestarse? Como vendedor, cada paso del proceso de venta es suyo; puede parecer que usted controla prácticamente todas las acciones. Pero hay una excepción: no puede cerrar la oportunidad usted solo. Por lo tanto, la mejor prueba de su progreso hacia el cierre exitoso de una oferta (y, por lo tanto, una base más precisa de previsión) es lo que hace el comprador para anticipar la venta. Vale la pena definir y hacer un seguimiento de las medidas que se toman desde el punto de vista de las compras para hacer avanzar una oferta. El marketing inicia el ciclo de ventas. La tercera prioridad de la lista de los ejecutivos de ventas es alinear más las ventas y el marketing. De nuevo, gracias a la gran cantidad de información en Internet disponible en la actualidad, los compradores están realizando investigaciones tempranas y detalladas antes de ponerse en contacto con cualquier vendedor. Por lo tanto, lo más probable es que la primera respuesta de ventas no esté en manos de las ventas sino en las del marketing, donde la responsabilidad del sitio web recae más a menudo. Otros enfoques, como los portales de telemarketing y marketing, crean aún más superposiciones, ya que ambas funciones informan a los clientes potenciales y los califican. Donde antes existía un límite claro entre las dos áreas, ahora las cosas se han vuelto borrosas. Como resultado, la fuerza de ventas tiene que estar mucho más al tanto de las actividades de marketing y comunicar mejor las suyas. Los clientes potenciales y los clientes tienen una tolerancia notablemente baja a tener que repetir o a hacer presentaciones repetitivas, especialmente cuando ya se han tomado el tiempo de informarse sobre las capacidades de los productos y servicios del vendedor. Para muchos vendedores, la principal ventaja de una mayor alineación entre estas dos funciones será un mejor flujo de información en torno a los clientes potenciales. Los vendedores se quejan constantemente al departamento de marketing de que no hay suficientes clientes potenciales. El marketing suele responder preguntándose: «¿Qué ha pasado con los clientes potenciales que le dimos?» Cada pista tiene una vida y no hay razón para que ambos grupos no conozcan el estado de cada una. Y esto, cómodamente, nos lleva al tema de la tecnología. Tecnología y conocimiento Empezando con los primeros programas de gestión de contactos, pasando a la automatización de la fuerza de ventas y, finalmente, transformándose en la gestión de las relaciones con los clientes, se han dedicado innumerables horas y dinero a la aplicación de la tecnología a las ventas. Los primeros esfuerzos se centraron principalmente en mejorar la eficiencia, es decir, en hacer las cosas más rápido. Los esfuerzos actuales se centran más en la eficacia, en hacer las cosas mejor. Nuestra encuesta indica que las nuevas inversiones se concentrarán en las aplicaciones de CRM, los recursos de gestión del conocimiento de ventas (incluidas las suscripciones a servicios de minería de información, portales internos de gestión de documentos y herramientas internas para compartir las mejores prácticas) y la colaboración a través de la tecnología (por ejemplo, reuniones basadas en la web, funciones de mensajería instantánea y formación impartida por ordenador). Igual de importante es que los usuarios actuales de estas aplicaciones nos han enseñado que cada vez son más fáciles de instalar y gestionar y que las tasas de adopción de los usuarios finales están aumentando. Con diferencia, el uso más común del CRM en la actualidad es la gestión de contactos. Los vendedores están más interesados en tener una base de datos de contactos, una función de calendario, correo electrónico e integración con plantillas de documentos. Los primeros avances del CRM, como la posibilidad de generar una carta modelo basada en campos designados y formateada sin espacios adicionales, ahora parecen pintorescos. Hoy en día, los procesos automatizados del CRM guían a los contactos por rutas predeterminadas mediante la lógica de ramificación (por ejemplo, si no responde al último correo, envíe la carta B; si se contacta por teléfono, envíe la carta D), el cumplimiento de la documentación y más. Aun así, la mayoría de estas funciones se centran únicamente en la eficiencia. Muchas de las funciones más recientes, específicamente los análisis y los paneles (como las visualizaciones gráficas de los datos), hacen que los procesos sean más eficaces. Permiten a los líderes de ventas monitorear cosas como los informes de antigüedad en busca de oportunidades en trámite durante más tiempo que la media del ciclo; oportunidades que se han saltado varios pasos del proceso y luego se han estancado; patrones de consecuencias (pasos en los que las oportunidades se han perdido de la cartera); y calificaciones de calidad de los clientes potenciales. El número de métricas que se puedan desmoltar (piense en el amor de los fanáticos del béisbol por las estadísticas intrascendentes) no es tan importante como cuántas de ellas son los principales indicadores del desempeño futuro de las ventas. El orden establecido sigue siendo: aclare el proceso y, a continuación, automatice. Determine primero cuáles son los puntos de mayor influencia (por ejemplo, compartir las mejores prácticas, aumentar la precisión de los pedidos y hacer un seguimiento eficaz de las campañas de marketing) y, a continuación, priorícelos. La mayor parte de lo que se captura y almacena en los informes de llamadas, las previsiones, los informes de ganancias y pérdidas y los sistemas CRM son datos. Y la mayor parte de esto no es útil porque, históricamente, no había un proceso bien definido detrás de la creación de los datos que garantizara la coherencia. (Consulte la exposición «Cuando el CRM se queda corto».) Si lo duda, piense en cómo responde un gerente de ventas típico a una serie de previsiones de los representantes. Su primera reacción es pensar: «Sé que el 60% de Ted es diferente del 60% de Suzie, que es diferente del 60% de Jim». Donde el CRM se queda corto Un sistema de gestión de relaciones con los clientes es tan bueno como los datos en los que se basa. Así que quizás no sorprenda que las exigencias de rellenar una base de datos a gran escala y mantenerla actualizada constituyan el mayor desafío en los proyectos de CRM. Los avances en ese sentido sin duda abordarían el segundo mayor obstáculo: lograr que los vendedores utilizaran el sistema. De hecho, las dos cosas van de la mano. Contar con un proceso que defina lo que significa el 60% y que, con la supervisión de la dirección, se aplique de manera uniforme y correcta proporciona la base para una sólida datos . Tener una aplicación (ya sea inteligencia empresarial, herramientas de minería de datos o funciones analíticas integradas en la aplicación CRM) para analizar esos datos produce información . Clasificar y almacenar esta información para que sea accesible y procesable lleva a conocimiento . Crear una cultura que premie el compartir y reconozca la contribución reúne todos estos componentes para crear una organización de ventas y marketing competitiva. El arte de vender A menudo hacemos un seguimiento con las empresas en las que hemos impartido formación formal en ventas. En una de esas empresas, habíamos equipado a los vendedores con un formulario para que lo utilizaran en su trabajo. El formulario reunía varios conceptos enseñados en el curso y, al hacerlo, podía revelar rápidamente los puntos fuertes y débiles de una oportunidad de venta determinada. Al regresar, descubrimos que su uso del formulario no era precisamente riguroso. El vicepresidente de ventas se cubrió un poco y dijo: «No somos religiosos a la hora de usar el formulario. Es decir, solemos usarlo en ofertas más importantes... Algunos representantes lo usan más que otros...» En lugar de limitarnos a repetir los conceptos, pedimos a los representantes de ventas que revisaran sus archivadores y cajones del escritorio y encontraran cualquier formulario que se hubiera rellenado durante las campañas de ese año. Treinta representantes se las arreglaron para producir unos cuantos formularios cada uno. Nuestras instrucciones eran sencillas: «Estos formularios son su equivalente a las películas de juegos. Juntos, cubren casi cien ofertas que ha realizado este año. Divídalos en victorias y derrotas y mírelos. Averigüe lo que están intentando decirle». Compartimos esta historia porque las «películas» nos enseñaron algo. Increíblemente, entre las operaciones ganadas y las perdidas, no había diferencia en lo que creíamos que era una métrica clave: el éxito de los representantes a la hora de llegar al que más toma las decisiones. Sin embargo, en los acuerdos que se habían ganado, los representantes habían dejado claro desde el principio y de forma continua que querían y estaban intentando llegar a ese responsable de la toma de decisiones, y habían explicado por qué era importante. Parecía que sus esfuerzos claros y continuos por llegar al responsable de la toma de decisiones ejercieron una presión positiva sobre el resultado de esas operaciones, a pesar de que, en muchos casos, los representantes nunca llegaron a esa persona clave. Para dos expertos en ventas que llevan años recopilando datos, fue uno de esos hallazgos contradictorios que hacen que el trabajo sea interesante. Era tentador recurrir a esa conclusión clásica: que vender es una ciencia, excepto cuando es un arte. Pero sabemos que los más vendidos ahora están altamente automatizados y orientados a los procesos, y que una medición cuidadosa produce información y una mejora continua. Así que prevaleció otra tentación: había una nueva hipótesis sobre la venta. Con datos suficientes, podríamos probarlo.

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