Fuera de sitios que funcionan

La idea en resumen Si su equipo directivo es como la mayoría, dedica hasta una semana al año a una reunión de estrategia fuera de las instalaciones. Estas reuniones cuestan a las empresas estadounidenses cientos de millones al año solo en los salarios de los participantes. Sin embargo, a pesar del alto precio, la mayoría de las instalaciones externas no generar prioridades estratégicas que impulsen el desempeño corporativo. ¿El motivo? Muchos ejecutivos no se preparan adecuadamente para ir fuera de las sedes. En cambio, asumen que si programan una reunión, invitan a los principales líderes y añaden a un experto externo, la reunión generará automáticamente el conjunto de prioridades correcto. Pero son las medidas adoptadas antes una reunión que hace o deshace el éxito de una reunión externa. Cómo diseñar sitios externos que hagan un real ¿diferencia en el futuro de su empresa? Frisch y Chandler recomiendan primero aclarar el propósito de cada reunión: ¿necesita mantener una conversación amplia sobre las opciones estratégicas generales o debe tomar decisiones concretas sobre una prioridad específica, como mejorar la fidelidad de los clientes? A continuación, identifique el número correcto de participantes. (Una conversación amplia requiere un grupo más grande.) E dígales un «libro de datos», una recopilación de datos suficientes y relevantes sobre su empresa y su entorno externo, e insista en que lo lean con antelación. Con una preparación disciplinada, las actividades fuera de las sedes pasan de ser viajes sin sentido a auténticos puntos de inflexión para su empresa, lo que permite a su equipo ejecutivo hacer inteligencia y decisiones estratégicas rápidas. La idea en la práctica Se ha preparado cuidadosamente para su próxima visita fuera de las instalaciones. Ahora construya sobre esa base durante y después de la reunión. Los autores hacen las siguientes sugerencias: Durante la reunión Para inducir un compromiso genuino, no un acuerdo ritual: Reste importancia a su autoridad. Evite expresar opiniones firmes al principio del debate. Si su equipo espera que termine cada conversación con una decisión final, los miembros se limitarán a abordar los temas críticos y esperar sus respuestas. Neutralice la política. Presente los datos de manera que los participantes puedan evaluar los datos de forma objetiva, sin dejarse influir demasiado por consideraciones políticas. Ejemplo: Una empresa de servicios financieros identificó 23 posibles iniciativas para apoyar sus objetivos estratégicos y las sumó a las 19 iniciativas existentes. Para eliminar la lista demasiado larga, los ejecutivos colocaron notas adhesivas en un gráfico de tiro con arco indicando el impacto que pensaban que cada iniciativa tendría en cada objetivo. (Una «diana» indicaba un gran impacto.) El ejercicio separó la conversación sobre las iniciativas individuales de los vínculos políticos de ejecutivos específicos, lo que ayudó a los participantes a eliminar las iniciativas de bajo impacto sin ofender a quienes originaron las ideas. Dirige la conversación hacia los objetivos de la reunión. Utilice puntos de decisión estructurados, sesiones de trabajo y ejercicios para mantener la conversación encaminada. Ejemplo: En un sitio externo diseñado para generar ideas para superar a la nueva competencia, el banco de empleo en línea Monster.com utilizó los juegos de guerra para trazar las posibles jugadas y contrajugadas de los rivales en función de los cambios específicos en el entorno estratégico. Los participantes crearon escenarios creíbles pero no obvios con secuencias complejas de acontecimientos y discontinuidades radicales en los mercados. ¿Resultado? Una comprensión más sofisticada del panorama competitivo. Tras la reunión Para garantizar que las decisiones estratégicas se ejecutan: Ponerse de acuerdo en un plan de acción. Los mejores planes especifican las funciones, las responsabilidades y los hitos y definen las métricas y la frecuencia de los informes. Una empresa asignó un patrocinador ejecutivo a cada iniciativa estratégica que generaba fuera del sitio y utilizó el gráfico «RACI» para identificar quién debía ser R responsable, UN responsable, C Consultado, y YO Informado para cada entrega. Documente el resultado de la reunión. En una página de prosa clara y fácil de digerir, grabe los temas discutidos durante la reunión, las decisiones tomadas y los próximos pasos requeridos. Establecer mecanismos de seguimiento. Desarrollar formas de mantener las iniciativas en marcha una vez que comience la implementación. Un equipo ejecutivo revisó cada una de sus iniciativas estratégicas en sus reuniones mensuales periódicas. A medida que surgieron otras cuestiones, los miembros las examinaron para asegurarse de que estaban de acuerdo con las decisiones tomadas fuera de la sede. También reevaluaban regularmente la relevancia de cada iniciativa a medida que cambiaban las condiciones estratégicas. Ya sea que se reúnan en un resort, en un Marriott a la vuelta de la esquina o en una sala de conferencias al final del pasillo, casi todos los equipos directivos dedican de un día a una semana cada año a sus responsabilidades habituales para planificar el futuro. Las oficinas externas cuestan colectivamente a las empresas estadounidenses cientos de millones de dólares al año solo en salarios. Pero con demasiada frecuencia, los planificadores y los participantes asumen que la reunión fuera de las instalaciones, aparte de ofrecer una salida de golf, no es más que otra reunión. No lo es. Se diferencia en aspectos fundamentales de cualquier otra reunión a la que asisten los principales líderes. La estratégica fuera de las instalaciones es la única reunión de la que el CEO (o el jefe de división) es propietario en su totalidad. No importa quién lo dirija realmente, el líder empresarial lo convoca, ayuda a diseñarlo y, en última instancia, se medirá por sus resultados. Las expectativas para la sesión ejecutiva fuera de las instalaciones son más altas que las de una sesión ejecutiva típica, ya que normalmente es la única oportunidad que tiene el equipo directivo de explorar las cuestiones estratégicas en profundidad durante varios días. El alcance de los asuntos discutidos en una estrategia externa es más amplio que en una típica reunión de dirección. Al analizar temas generales, como el negocio en el que debe estar la empresa, así como cuestiones más centradas, como la forma de desarrollar nuevas competencias básicas, los ejecutivos deben mirar más allá del horizonte inmediato, de tres a diez años en el futuro. En lugar de concentrarse en sus áreas funcionales individuales, los participantes deben adoptar una perspectiva de toda la organización y sintetizar la información extraída de diferentes áreas de la empresa. Y a diferencia de las reuniones orientadas a las operaciones, cuyos objetivos son limitados y cuya función es principalmente periodística o táctica, la estrategia fuera de las sedes trata de información y temas que suelen ser ambiguos o especulativos, lo que hace que muchos ejecutivos se sientan incómodos. Pocos ejecutivos llamarían a sus oficinas externas un desastre absoluto, pero es el raro equipo directivo que puede mirar hacia atrás seis o 12 meses después y decir que la reunión cambió realmente la forma en que se dirige la empresa. La mayoría estaría de acuerdo con lo que dijo un vicepresidente sénior de una empresa de Internet sobre su última estrategia fuera de las instalaciones: «Simplemente no dejó huellas dactilares en el negocio». Cuantas más expectativas, más está en juego y la naturaleza única de las discusiones de estrategia requieren una planificación especial para garantizar que se llevan a cabo conversaciones significativas y constructivas. Sin embargo, sorprendentemente, existe poca orientación para diseñar estrategias fuera de las instalaciones. No faltan consejos para los líderes sobre cómo llevar a cabo una reunión. Hay muchas guías prácticas para los facilitadores de reuniones. Pero prácticamente no hay nada que ayude al diseñador externo —ya sea el ejecutivo que convoca la reunión, un subordinado o un facilitador externo— que vaya más allá de las restricciones habituales sobre la creación de objetivos claros y el desarrollo de una agenda. Una empresa externa exitosa puede alinear a los ejecutivos, impulsar el desempeño corporativo y reforzar la posición de la empresa en su sector. Durante dos décadas diseñando y facilitando la estrategia fuera de las sedes de todo el mundo, hemos trabajado con decenas de firmas, desde empresas familiares hasta Fortuna 10 multinacionales. Hemos extraído algunas de las mejores prácticas de nuestra experiencia que los diseñadores de reuniones pueden utilizar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual. Preparándose para la reunión El éxito de una estrategia fuera de las instalaciones depende en gran medida de lo que ocurre antes de que se reúna. Para asegurarse de que la reunión genere resultados tangibles, su diseñador debe hacer tres cosas. Primero, responda a las preguntas más básicas: ¿Quién debería estar ahí? ¿Hablando de qué, cuándo y por qué? En segundo lugar, recopilar y distribuir los datos pertinentes. En tercer lugar, cree una estructura para la reunión que impulse el progreso. 60 días para tener éxito fuera de las instalaciones Las preguntas básicas. La mayoría de los errores que cometen los diseñadores de reuniones en este momento se deben a una suposición errónea: si programa una reunión, invita a los principales líderes y quizás añade a un experto externo, una estrategia fuera de las instalaciones generará un conjunto de prioridades estratégicas. De hecho, eso es al revés. Primero debe entender en qué punto del proceso estratégico se encuentra y determinar los resultados que quiere de la reunión. ¿El grupo necesita mantener una conversación amplia sobre las opciones estratégicas generales o es hora de tomar algunas decisiones concretas? ¿Qué plazo se aplica a los temas que se discutirán: de tres a cinco años? ¿De cinco a diez? Las respuestas a esas preguntas determinarán los objetivos, que a su vez determinarán el orden del día y la lista de participantes. El éxito de una estrategia fuera de las instalaciones depende en gran medida de lo que ocurre antes de que se reúna. Muchos sitios externos se descarrilan porque el diseñador de la reunión carecía de la disciplina necesaria para restringir el alcance y el número de temas a considerar. Al final de la operación externa, la empresa termina con una larga lista de una docena o más de próximos pasos, pero no un plan de acción estratégico coherente. Por eso, antes de la reunión, debe dejar claro que el equipo restringirá el alcance de la conversación con el objetivo de generar un número manejable de iniciativas clave, normalmente de cuatro a diez. Como recordamos a menudo a los clientes, en muchos casos la estrategia consiste más en definir lo que usted no son va a hacer que decidir lo que va a hacer. Cuando la unidad de propiedad y accidentes de Allstate Insurance planificó su estrategia anual fuera de las instalaciones hace tres años, los ejecutivos tomaron una decisión consciente sobre en qué centrar sus energías. Sabían que la captación de clientes era importante, pero tras revisar las tasas de crecimiento de Allstate y comprobar que la fidelidad de los clientes estaba por debajo de la media del sector, decidieron que la retención era la preocupación más importante. Así que les ayudamos a diseñar la sede externa con el objetivo de desarrollar un conjunto centrado de iniciativas interfuncionales para mejorar la fidelización de los clientes, posponiendo las cuestiones de captación de nuevos clientes. Otro error que las empresas cometen con frecuencia es invitar a demasiados participantes. Un ejecutivo trae su séquito; otro, preocupado por que lo pongan en aprietos, trae subordinados a los que puede recurrir para reforzar su posición con hechos que lo respalden o con argumentos de negocios; asisten observadores de varios departamentos. Al final, lo externo se convierte en poco más que una reunión municipal, no en una conversación de estrategia cuidadosamente diseñada. El número y la identidad de los invitados deben basarse en el alcance y los objetivos de la reunión. Una conversación amplia sobre opciones amplias se beneficia de un grupo grande de participantes. Es mejor que las decisiones las tomen equipos más pequeños. En cualquier caso, comience por invitar a un equipo directivo que esté acostumbrado a reunirse con regularidad (a los ejecutivos de nivel C, por ejemplo, o, si la reunión es una sesión de unidad de negocio, al jefe de la unidad y a los subordinados directos) en lugar de crear una lista única. Y cuando piense en añadir expertos externos a la mezcla, asegúrese de que su experiencia está relacionada con los objetivos de la reunión. Invitar a una experta solo porque es una experta no lleva al equipo a ninguna parte, excepto quizás a dar un paseo en su caballo de batalla. Si contrata a un gurú del marketing, por ejemplo, analizará sus problemas corporativos desde una perspectiva de marketing. El proceso de desarrollo estratégico de la empresa nunca debe entregarse a una persona ajena para que se reduzca a un conjunto de opciones de opción múltiple. El equipo directivo tiene que averiguar primero qué temas son los más importantes. Solo entonces debería ponerse en contacto con expertos que puedan aclarar esas cuestiones. Contratar a un consultor para desarrollar la estrategia socava el compromiso interno porque los ejecutivos se sienten distantes, con razón. Hasta que no se dediquen a crear una estrategia por sí mismos no sentirán que realmente es suya. Si la mayoría de las empresas tienen demasiados participantes, tienen muy pocas sesiones fuera de las instalaciones, lo que normalmente restringe la reunión a una reunión que dura dos o tres días consecutivos. Es mucho más eficaz dividir la reunión externa en una reunión inicial de dos días y una sesión de seguimiento de un día un mes después o una serie de reuniones posteriores de medio día o día completo cada trimestre. ¿Por qué? Porque los equipos ejecutivos son en realidad legislaturas. Están, en efecto, el congresista de Ventas, el senador de Finanzas y el embajador de Operaciones. Cada uno representa a las poderosas circunscripciones del cuerpo político de la organización. Interrumpir la reunión da tiempo a los miembros del equipo para llevar los resultados de la sesión inicial a sus electores. Es poco probable que el director de fabricación, por ejemplo, firme un plan que, en última instancia, reduzca el número de plantas (por muy convincente que sea el argumento estratégico) hasta que no haya tenido la oportunidad de preparar el camino con su equipo. Los equipos ejecutivos son en realidad legislaturas. Están, en efecto, el congresista de Ventas, el senador de Finanzas y el embajador de Operaciones. Estructurar lo externo en varias sesiones también da tiempo a los participantes para recopilar datos y explorar los problemas imprevistos que han surgido. En lugar de dar respuestas espontáneas a preguntas difíciles, los miembros del equipo pueden llevar el fruto de su pensamiento reflexivo a las reuniones posteriores. Y cuando organiza más de una sesión, puede variar el tamaño del grupo para que se ajuste mejor a los objetivos. En la primera reunión, por ejemplo, un grupo de liderazgo pequeño podría fijar las prioridades y, a continuación, distribuirlas en un grupo más grande encargado de crear las opciones de implementación. O un grupo más grande podría decir «cielo azul» en la primera reunión, mientras que un grupo más pequeño reduce las opciones más adelante. Los datos pertinentes. Muchas empresas distribuyen voluminosos planes de negocios fuera de las instalaciones, a pesar de que no se puede esperar razonablemente que nadie absorba media docena o más de esos documentos, gran parte de los cuales no son relevantes para los objetivos de la reunión de todos modos. Hemos visto a otras firmas acumular una enorme cantidad de artículos, informes del sector, estudios de consultores, libros o todo lo que el vicepresidente de Estrategia ha recopilado en una carpeta de lectura durante el año. En lugar de sobrecargar a las personas (y prácticamente garantizar que no terminarán la lectura asignada), las empresas harían bien en crear un libro de datos, una recopilación de datos sobre la empresa y su entorno externo, que proporcionara una base común para la conversación. La lectura adicional debe elegirse de forma selectiva: un solo libro o unos pocos capítulos o artículos que sean relevantes para los objetivos. Una empresa que celebre una reunión centrada en el crecimiento podría, por ejemplo, distribuir «Seis claves para crear empresas de nuevo crecimiento», de Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor y Scott D. Anthony de Actualización sobre la gestión de Harvard; el primer capítulo de Michael Treacy Crecimiento de dos dígitos: cómo lo logran las grandes empresas, pase lo que pase, que evalúa la importancia del crecimiento a nivel macroeconómico e introduce las «cinco disciplinas del crecimiento» del autor; el artículo «Más allá de la unidad de negocio» de McKinsey Quarterly, que aborda los desafíos de desarrollar oportunidades de crecimiento en todas las unidades de negocio; y una sección sobre la estrategia de cartera de Perspectivas de la estrategia corporativa de The Boston Consulting Group, editado por Carl W. Stern y George Stalk, Jr. Una tarea centrada obliga a los participantes a pensar de nuevas maneras sobre los temas relevantes y da al equipo un marco de referencia para la conversación. «En medio de una apasionada discusión, pudimos ser brutalmente honestos pero no conflictivos al hacer referencia a algo de la lectura», afirma Duffy Smith, vicepresidente sénior de Rich Products, una empresa de alimentos con sede en Buffalo (Nueva York). «Cuando se trata de la estrategia de forma conceptual más que de forma detallada, es difícil chocar en los pitones y avanzar. Pero cuando puede citar, por ejemplo, el ciclo de caja de Dell a partir de la lectura, puede empezar a pensar en cómo lograrlo». Al distribuir los datos y la información básica, deje claro a los participantes que se espera que los absorban antes que fuera del sitio. La reunión no es el lugar para analizar los datos con ahínco; de hecho, Allstate tiene una norma que prohíbe explicar a los participantes el material de las reuniones que debería haberse distribuido de antemano. «Si vamos a estar juntos, vamos a resolver problemas o tomar decisiones, no a que diez personas revisen mazos de diapositivas de PowerPoint», afirma Tom Wilson, presidente y director de operaciones de la empresa. Hay que considerar aún más detenidamente la forma en que se presentan las opiniones fuera del sitio. Aunque son necesarias y deseables, las opiniones pueden degenerar fácilmente en anecdóticas e impresionistas. Debe prevalecer una especie de igualdad entre los participantes en una conversación de estrategia genuinamente sana, pero no tiene sentido negar que las opiniones de algunas personas son más iguales que las de otras. Por eso puede resultar útil cuantificar las opiniones de los participantes, recopiladas a través de entrevistas o encuestas, antes de la reunión. Utilizar esos datos anónimos como punto de partida para las conversaciones de estrategia puede revelar y resolver problemas críticos de forma desapasionada. Por ejemplo, cuando trabajábamos con Experian Information Solutions, realizábamos entrevistas individuales con ejecutivos antes de fuera de las instalaciones. Colocamos 12 fichas en el escritorio de cada persona. Cada uno llevaba una sola palabra o frase, como «cultura», «conocimiento del cliente» o «velocidad de comercialización». En un esfuerzo por descubrir problemas en toda la empresa, no se incluyó ningún nombre de áreas funcionales específicas en ninguna de las tarjetas. Los ejecutivos seleccionaron y clasificaron tres cartas con los temas que pensaban que tendrían el mayor impacto positivo en la empresa si se abordaran en los 36 meses siguientes. Tras preguntar a los ejecutivos por los motivos de sus elecciones, sintetizamos los comentarios representativos y anónimos y también hicimos un gráfico del número de veces que se seleccionó cada carta. El ejercicio de clasificación de cartas revela lo que es realmente importante para cada persona. También ayuda a entender mejor la nomenclatura. La «velocidad de comercialización», por ejemplo, podría definirla de manera diferente según los distintos ejecutivos, un descubrimiento importante en sí mismo. Descubrir esas divergencias en las percepciones es el primer paso hacia la alineación. Al utilizar esta técnica, el diseñador de la reunión debe compartir los datos de opinión cuantificados con la directora de la reunión para que pueda utilizar la información para guiar las conversaciones hacia puntos de convergencia y disputa y eliminar las causas subyacentes del desacuerdo. Es mejor ocultar estos datos a los demás participantes hasta la propia reunión, cuando la divulgación pública de los puntos de discusión cuantificados puede utilizarse para impulsar realmente el debate. Si el líder desea compartir los resultados con todo el mundo de antemano, es buena idea esperar hasta que se acerque la fecha de la reunión para hacerlo. De lo contrario, las personas que se sienten amenazadas podrían aprovechar el tiempo para preparar racionalizaciones elaboradas que impidan una conversación sincera. La estructura correcta. Una vez que el diseñador de la reunión comprenda las perspectivas de los participantes sobre las cuestiones estratégicas a las que se enfrenta la empresa, comienzan algunas de las planificaciones más interesantes: seleccionar las herramientas que, en última instancia, ayudarán al equipo a identificar las iniciativas estratégicas correctas y diseñar una agenda estructurada para la propia reunión. Al igual que ocurre con los expertos externos, los objetivos deben guiar la elección de los marcos estratégicos, no al revés. Los marcos estratégicos abundan: el análisis FODA, el modelo 7-S de McKinsey, la matriz de crecimiento y participación del Boston Consulting Group, el modelo de cinco fuerzas de Porter y el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, por nombrar solo algunos. Como el mapa «Usted está aquí» de un centro comercial, un marco le indica con precisión en qué punto de una conversación de estrategia se encuentra y proporciona una respuesta inmediata a la pregunta más frecuente: «¿Hacia dónde vamos con esto?» Los marcos también ayudan a organizar debates potencialmente ilimitados sobre temas importantes como el crecimiento o la innovación en categorías manejables y a centrar la conversación en los objetivos. Como el mapa «Usted está aquí» de un centro comercial, un marco proporciona una respuesta inmediata a la pregunta más frecuente: «¿Hacia dónde vamos con esto?» Las herramientas y los marcos ayudan a estructurar el debate de temas particulares, pero no son la estructura de la reunión en sí misma. Ese es el último paso de la preparación previa a la reunión: traducir los objetivos de la reunión en una estructura y previsualizar los objetivos y el orden del día con los participantes. Los líderes que planifican una estrategia fuera de las instalaciones suelen crear una agenda compuesta únicamente por bloques de tiempo dedicados a varios temas. Creyendo ingenuamente que la creatividad es sinónimo de falta de forma, dejan el debate abierto. Pero la experiencia demuestra que esto rara vez ayuda a que la reunión avance. Una agenda estructurada es mucho más eficaz, ya que incluye no solo la secuencia de temas y el tiempo asignado a cada uno, sino también los objetivos de cada segmento. Un orden del día tan detallado ayuda a los participantes a ver cómo las actividades del día llevarán sus debates hacia los objetivos finales. (Para ver un ejemplo del orden del día aún más elaborado que trae el facilitador de la reunión, consulte la exposición «La agenda del facilitador»). La agenda del facilitador Con demasiada frecuencia, el diseñador de una oficina externa programa la reunión, invita a los principales líderes y bloquea el tiempo de la agenda, con la esperanza de que el resto se arregle solo. Pero solo a partir de reuniones diseñadas rigurosamente surgen discusiones de estrategia verdaderamente sinceras. Este extracto de la agenda de un facilitador muestra cómo se pueden utilizar las herramientas, los ejercicios y las sesiones grupales para impulsar el progreso hacia los objetivos del equipo. Las dos primeras columnas forman el orden del día estructurado y se muestran a todos los participantes de la reunión con antelación. En la reunión Estructurar una obra externa no es lo mismo que ponerla en escena. A diferencia de, por ejemplo, las reuniones de la junta, que pueden ser tan formales y estilizadas como el teatro kabuki, las ubicaciones estratégicas fuera de las sedes deben diseñarse para inducir un compromiso genuino, no un acuerdo ritual. Los temas son demasiado importantes como para pasarlos por alto. Rich Products creó recientemente una empresa externa con una sola hoja de papel que decía: «Cuando los amigos discuten, la verdad ocurre». Para ayudar a que la verdad avance, el diseñador de la reunión debe prestar atención a la calidad de la conversación y al impulso del debate. La calidad de la conversación. Los ejecutivos, independientemente de su experiencia y profesionalismo, se ven influenciados no solo por los datos racionales sino también por los factores políticos y emocionales subyacentes. Gestionar esas corrientes invisibles es fundamental si quiere progresar de verdad. Desde el principio, recomendamos al propietario de la reunión que minimice su autoridad. Expresar una opinión firme al principio de una discusión es la forma más rápida de cerrar la conversación. Cuanto más importante sea el tema que se esté considerando, mayor será la necesidad de paciencia. El líder puede, a veces, tener que romper un atasco en la conversación, pero si la gente espera que el jefe termine cada debate con una decisión final, se limita a poner en marcha los temas críticos y esperar a que le den las respuestas. Es importante entender el subtexto de cualquier tema que se discuta y sus amplias ramificaciones para el futuro de determinadas funciones y carreras de las personas. Por eso el ejercicio de clasificación de cartas funcionó tan bien en Experian: cuando las opiniones se presentan como datos, y no como lo que le gusta o no a una persona, los temas se despersonalizan y los participantes son más capaces de navegar por los campos minados políticos de forma segura. (Para ver otro ejercicio que fomente la franqueza y ayude a reducir la jerarquía, consulte la barra lateral «Superar la política»). Superando la política Pedirle a un ejecutivo que abandone su iniciativa estratégica favorita puede ser como pedirle que mate a su cachorro. No solo cree sinceramente en sus méritos, sino que también le preocupa que matarlo pueda afectar negativamente a su departamento, a su carrera o a la percepción de su poder en la organización. Para despolitizar esos debates y fomentar una evaluación objetiva de las iniciativas, utilizamos un simple ejercicio de «tiro con arco». He aquí un ejemplo de cómo funciona. Una importante empresa de servicios financieros de EE. UU. estaba rastreando 19 iniciativas estratégicas. Durante una estancia fuera de las instalaciones, el equipo ejecutivo de la empresa desarrolló 23 posibles iniciativas adicionales, para un total de 42. El equipo también trabajó para definir los objetivos estratégicos generales y, cerca del final de la reunión, llegó a un acuerdo sobre cinco: desarrollar una gama de productos de primer nivel; aumentar de forma rentable la cuota de cartera con los socios de ventas y distribución; mejorar la escala, la eficacia y la eficiencia; mejorar sin descanso la estructura de costes; y desarrollar y retener el talento. Luego, para reducir la difícil lista de 42 iniciativas a un número manejable, el facilitador de la reunión puso cinco objetivos en la pared, uno para cada objetivo. Cada iniciativa estaba escrita en una nota adhesiva. Empezando por los 19 existentes, el facilitador pidió al grupo que decidiera cuál de los cinco objetivos de alto nivel tendría cada iniciativa el mayor impacto, si lo hubiera. Los ejecutivos calificaron entonces la importancia relativa de las iniciativas al decidir con precisión en qué parte del objetivo debía ir cada una: la diana, el círculo periférico o desviarse por completo del objetivo. Cuando los ejecutivos se dieron cuenta de que ninguna de las 42 iniciativas alcanzaba el objetivo de retener el talento, el grupo hizo una lluvia de ideas sobre iniciativas específicas destinadas a retener y, a continuación, repitió el ejercicio con la nueva lista. En cuanto al objetivo de compartir la cartera, tres nuevas iniciativas dieron en el blanco: establecer relaciones entre los grupos de productos y las cuentas estratégicas, revisar la propuesta de valor para un importante grupo de clientes existentes y decidir si entrar en un nuevo canal de distribución. Una iniciativa existente para establecer una relación más estrecha con otra división de la empresa también puso en el blanco. Se eliminaron dos iniciativas nuevas y dos existentes que hacían el anillo periférico porque habrían tenido menos efecto que los éxitos directos en el blanco. De todas las iniciativas, se demostró que más de una docena no tenían un impacto directo en los cinco objetivos y se redujeron o pospusieron. La mayoría de las empresas habrían empezado por lo más alto de la lista de 42 iniciativas y habrían pedido a las personas que defendieran quedarse o eliminar cada una de ellas. Alzar la voz en contra de la iniciativa de Joe significa alzar la voz en contra de Joe, y el futuro de la iniciativa dependería en gran medida de la influencia individual de Joe. Pero este ejercicio, tan visual y que salva las apariencias, ayuda a los equipos a llegar con bastante rapidez a un número manejable de iniciativas de alto impacto. Al separar la conversación sobre las iniciativas individuales de los vínculos políticos de ejecutivos específicos, los miembros del equipo pueden evaluar la relevancia de cada proyecto para sus objetivos finales. El ejercicio de tiro con arco lleva la discusión al plano de una conversación de estrategia no menos apasionada, pero mucho más productiva. La política no es el único obstáculo para un debate estratégico de alta calidad; la dificultad de pasar de los datos al análisis puede ser igual de problemática. Como puede atestiguar cualquiera que se haya quedado anestesiado con cien diapositivas de PowerPoint en una estrategia externa, demasiadas empresas creen erróneamente que las conversaciones de estrategia se derivan naturalmente de una gran cantidad de datos. Tener los datos correctos es crucial, por supuesto, por eso el trabajo previo a la reunión es fundamental, pero los datos sin procesar por sí solos no son suficientes. El líder de la reunión necesita un proceso para que la conversación avance hacia los objetivos. Podría confiar en los ejercicios de ruptura, por ejemplo, diseñados para superar la parálisis del análisis. Y hay muchas otras técnicas, quizás menos conocidas. USERS, una unidad de Fiserv que presta servicios y tecnología a las cooperativas de ahorro y crédito, empleó una metáfora del juego para estimular la reflexión sobre la procedencia probable de los ingresos el año que viene. Se pidió a los nueve miembros del equipo ejecutivo que colocaran fichas de póquer en las parrillas de apuestas con varias posibles fuentes de ingresos para las principales líneas de productos: clientes actuales, nuevos clientes, adquisiciones y cosas por el estilo. Con fichas de varias denominaciones que sumaban el objetivo de ingresos de la empresa para el año que viene, cada participante hizo sus apuestas de forma privada para no influir en los demás. A continuación, los resultados se tabularon para determinar la desviación mínima, máxima, media y estándar de las predicciones para cada fuente de ingresos. Cuando hubo un acuerdo casi unánime, los ejecutivos perdieron poco tiempo conversando. Pero cuando había valores atípicos o había un desacuerdo significativo, los miembros del equipo defendieron sus decisiones y presentaron contraargumentos. La conversación fue animada, incluso apasionada a veces, pero no rencorosa, y el equipo cubrió mucho terreno de manera eficiente y exhaustiva. Cuando la gente volvió a hacer sus apuestas individuales, las fichas cayeron de manera más uniforme y un número importante pasó a un valor atípico anterior, gracias a un argumento persuasivo de su patrocinador. «Era escéptico de que el ejercicio fuera demasiado simplista», dice el presidente de los USUARIOS, John Schooler. «Pero su sencillez resultó ser su belleza. Nos ayudó a alcanzar un nivel extraordinario de consenso sobre cómo debería ser la empresa dentro de un año y nos dio un macronúmero que podíamos utilizar como trampolín para conocer los detalles de cómo íbamos a crecer». El equipo directivo de Monster aceleró la conversación con un ejercicio grupal diferente. El líder de la reunión puso las 142 páginas del libro de datos previo a la reunión en la pared de un granero reconvertido, en forma de mosaico. Los miembros del equipo colocaron post-its verdes en las páginas con las que estaban de acuerdo, post-its rojos cuando no estaban de acuerdo, post-its amarillos donde se necesitaban más datos y puntos de colores para indicar una importancia baja o alta. En lugar de sumergirse en datos y cientos de diapositivas de PowerPoint, los ejecutivos pasaron rápidamente a discutir los temas más importantes con el mayor desacuerdo, guiándose por las vívidas pruebas visuales. A veces, el problema no es tanto asimilar los datos como asegurarse de que no limitan su forma de pensar. Cuando, por ejemplo, Monster se enfrentó a nuevos y agresivos competidores y se dio cuenta de que Google, rico en efectivo, se acercaba en el horizonte, sus ejecutivos reconocieron que tenían que prepararse para un mundo cambiado. Para estructurar una conversación potencialmente ilimitada sobre los posibles futuros, los ejecutivos de Monster emplearon una técnica llamada juegos de guerra, un refinamiento de la planificación de escenarios que traza las posibles jugadas y contrajugadas de la competencia, dados los cambios específicos en el entorno estratégico. Los juegos de guerra exigen que los ejecutivos cuestionen las suposiciones básicas y construyan historias que se adapten a los factores ausentes en las previsiones empresariales tradicionales: discontinuidades radicales en los mercados, secuencias complejas de acontecimientos y perspectivas cualitativas y cuantitativas. Los mejores resultados vienen de tener en cuenta los escenarios más extremos. Trabajando desde el estado actual hasta los extremos, los ejecutivos de Monster entablaron un valioso debate sobre los puntos intermedios. Tras haber superado los límites de lo que podía suceder, estaban en mejores condiciones de pensar en toda la gama de posibilidades y evitar especulaciones desenfocadas y desconectadas. Al obligar a los miembros del equipo a crear escenarios que fueran creíbles pero no necesariamente obvios, el ejercicio de juegos de guerra de Monster generó una conversación de estrategia de muy alta calidad que llevó a iniciativas que reflejaban una comprensión más sofisticada de la competencia de la empresa. Una nota final: prepárese para invertir tiempo en el debate. «A largo plazo» puede significar diez años para un ejecutivo y diez trimestres para otro. Como los horizontes temporales naturales de las personas son diferentes, cualquier tema (una decisión, una dirección, el impacto de la competencia) tiene que clasificarse según el plazo establecido en el trabajo previo a la reunión. El impulso del debate. Las discusiones, especialmente las animadas, tienden a tomar caminos no lineales, saltando de un tema a otro. Es responsabilidad del propietario de la reunión ceñirse al orden del día utilizando los marcos, los ejercicios y las sesiones de trabajo predeterminados para mantener la conversación en marcha. Los diseñadores de reuniones también pueden ayudar a impulsar lo externo al seguir cuantificando las opiniones durante la sesión mediante diversas formas de votación, tanto públicas (como el ejercicio Post-it) como privadas, como el sistema de votación anónima con teclado que utilizamos con Maritz, una empresa de servicios de marketing. Tras revisar la encuesta de clientes y los datos del mercado, se pidió a los participantes que votaran de forma anónima, en una escala del uno al diez, sobre la respuesta de la empresa a los clientes. Los que están en primera línea, que hablan a diario con los clientes y son los más afectados por sus quejas, dieron a la empresa una puntuación más baja; los técnicos, satisfechos de tener una tecnología de primer nivel para atender a los clientes, dieron a la empresa una puntuación mucho más alta. A medida que los ejecutivos de cada una de esas funciones vieron las diferencias y las abordaron conjuntamente, empezaron a llegar a un punto de vista común. El propósito de la votación y ejercicios similares para cuantificar la opinión no es hacer cumplir la regla de la unanimidad o incluso de la mayoría. Es para impulsar la conversación y garantizar que los temas, por muy polémicos que sean, se difundan a fondo como se merecen. El diseñador de la reunión también es responsable de incluir los puntos de decisión en la estructura de la reunión, teniendo cuidado de que no todas las decisiones tomadas acaben reflejando únicamente las conclusiones predeterminadas del CEO. Invertir horas en un debate apasionado sin llegar a una conclusión puede disipar la energía necesaria para continuar con el trabajo. Si una conversación sobre estrategia en particular ha evocado la pasión y el compromiso que debería, cerrar esa conversación es aún más importante. A menudo, la mejor manera de cerrar es de forma iterativa, como hacían los USUARIOS haciendo un seguimiento del ejercicio con fichas de póker con una discusión y otra ronda de apuestas. Los ejercicios o votaciones sucesivos pueden incluso realizarse con semanas de diferencia en las siguientes reuniones, después de que los participantes hayan tenido tiempo de analizar los argumentos o recopilar más datos. El cierre no siempre significa tomar una decisión; puede significar simplemente completar una discusión importante, aceptar realizar más estudios antes de tomar una decisión o incluso aceptar estar en desacuerdo. En una empresa financiera reciente fuera de la sede, un grupo de 24 ejecutivos no pudo priorizar rápidamente una lista de 12 oportunidades de crecimiento, aunque sí estuvieron de acuerdo en las dos principales. Ante este punto muerto, el CEO decidió que la operación externa tendría éxito si los ejecutivos podían desarrollar un plan de implementación de alto nivel para esas dos prioridades. Lo hicieron con relativa facilidad y decidieron priorizar las oportunidades restantes en una fecha posterior, una conclusión que mantuvo el impulso de lo externo, a pesar de la incapacidad de hacer frente a las 12 posibilidades en el tiempo disponible. Si los participantes han evitado dar prioridad a las reuniones externas y han mantenido la calidad (así como el progreso) de la conversación a lo largo de las reuniones, deberían llegar a un número manejable de iniciativas estratégicas claras y centradas. Igual de importante es que terminarán con éxito fuera de las instalaciones como un equipo unificado dedicado a ejecutar esa estrategia. De las dos, una estrategia diseñada con elegancia o una alineación sólida, la última es la que más determina el éxito. Dedique especial atención a alinear a los miembros del equipo ejecutivo, que han volado desde todo el país o todo el mundo, se han alejado de sus responsabilidades diarias y se les ha dado una oportunidad única de centrarse colectivamente en cómo van a llevar a la empresa hacia el futuro. Un equipo ejecutivo alineado deja a las personas fuera de la sede preparadas para tomar decisiones mejores y más rápidas (y menos decisiones con fines cruzados), lo que hace que sea mucho más probable que la estrategia se ejecute de forma eficaz. La alineación, el puente entre la estrategia y la ejecución, no debe confundirse con el consenso, que describe un resultado con el que todos pueden vivir porque se ha evitado el conflicto. La alineación no debe confundirse con el consenso, que describe un resultado con el que todos pueden vivir porque se ha evitado el conflicto. Tras la reunión El seguimiento comienza justo al final de la página externa. Bill Gisel, COO de Rich Products, explica: «Tiene que asegurarse de no salir de la reunión y simplemente olvidar todo lo que acaba de hacer». Las mejores prácticas en esta etapa (desarrollar medidas, comunicar claramente la estrategia, mantener las iniciativas en marcha) difieren poco de las que se siguen después de muchas reuniones ejecutivas, pero nos sorprende la frecuencia con la que la estrategia fuera de las sedes las omite. Al final de la mayoría de las reuniones, los participantes simplemente se han quedado sin fuerzas. Pero fuera de las instalaciones bien diseñadas, el impulso que proviene de la exploración, el debate y la alineación se traduce en un compromiso con la implementación. De hecho, una medida cualitativa de la eficacia de una empresa externa es el entusiasmo con el que los miembros del equipo ejecutivo adoptan el seguimiento. Para dar una ventaja estratégica, los ejecutivos de la empresa primero deben ponerse de acuerdo sobre un plan de acción que especifique las funciones, las responsabilidades, los hitos, las métricas y la frecuencia de presentación de informes. Los ejecutivos de Maritz se preparan para esta fase desde el principio, y entran en sus sedes con marcos para desarrollar iniciativas estratégicas, ejecutarlas y medir su progreso. En USERS, se asignó un patrocinador ejecutivo a cada una de las cinco iniciativas estratégicas que generaba fuera del sitio y se elaboraron gráficos RACI para identificar quién, para cada producto, era responsable, consultado e informado. Rich Products utiliza registros de acciones, que enumeran todos los puntos que requieren acción, y los rellena al final de la reunión especificando quién es responsable de qué. Además de ponerse de acuerdo sobre las responsabilidades antes de salir de la sala, los participantes también deben presentar un resumen escrito claro y fácil de comunicar de lo que se ha discutido, las decisiones que se han tomado y los próximos pasos a seguir. Los detalles de la implementación se publicarán próximamente, pero los ejecutivos no deberían salir de la sede antes de haber recogido los resultados de la reunión en una página en prosa. El equipo también debe establecer mecanismos de seguimiento para garantizar que las iniciativas siguen su curso y se ajustan al presupuesto. Incluso las empresas con capacidades de gestión de proyectos bien desarrolladas rara vez aplican esas disciplinas a las iniciativas estratégicas. Haría bien en seguir el ejemplo del equipo ejecutivo de los USUARIOS, que revisa cada una de sus cinco iniciativas estratégicas en sus reuniones mensuales periódicas. Cuando surgen otros problemas, el equipo los examina para asegurarse de que están de acuerdo con lo que se había acordado originalmente y también supervisa de cerca la relevancia de las iniciativas originales a medida que cambian las condiciones. El equipo ejecutivo de Rich Products vincula explícitamente sus objetivos estratégicos con cada uno de sus grupos empresariales independientes mediante la creación de proyectos de crecimiento en cada grupo, lo que les dota de recursos, liderazgo, hitos y responsabilidades claramente definidos. Se utilizan sencillos iconos de semáforos rojos, amarillos y verdes para identificar el estado de los hitos de cada iniciativa, y el equipo se reúne todos los meses para revisar los puntos semáforos en rojo e idear formas de volver a encarrilarlos. La próxima conversación «Una organización no es más que una red de conversaciones», afirma Duffy Smith, de Rich. «No puede hablar con un activo fijo. Necesita conversaciones con otros ejecutivos estructuradas en torno a las partes duras y débiles del negocio». Las ubicaciones estratégicas fuera de las sedes son donde tienen lugar las conversaciones más importantes para el futuro de la empresa. Aunque parezca paradójico, solo a partir de reuniones diseñadas con rigor surgen discusiones de estrategia verdaderamente sinceras. En palabras de un ejecutivo, un plan estructurado le ayuda a «profundizar y más rápido». A medida que los equipos de alta dirección experimentan el poder de un diseño externo bien diseñado, se vuelven más expertos en hacer el trabajo de estrategia juntos. Mejoran en llevar rápidamente las conversaciones al nivel de la estrategia y en persistir en aguas turbias hasta que se obtengan resultados claros. Hemos visto a decenas de empresas utilizar estas mejores prácticas para transformar sus sedes de viajes sin sentido en auténticos puntos de inflexión para sus negocios. Lo que es más importante, profundizar más rápido se convierte en un hábito que se traduce en ventajas en el mercado. Los equipos que llegan a una comprensión compartida de todos los temas clave de la empresa son más fuertes: cuando el equipo ejecutivo está alineado, la empresa puede actuar más rápido y tomar mejores decisiones. Si su equipo ejecutivo pasa cuatro días al año haciendo rafting río abajo, al final se le dará bien hacer rafting río abajo. Dedique cuatro días al año a mantener conversaciones de estrategia bien diseñadas juntos y, dentro de unos años, será igual de bueno revelando, discutiendo y resolviendo problemas estratégicos, no solo fuera de las instalaciones, sino cada vez que los miembros del equipo se reúnan.

Fuera de sitios que funcionan

Resumen.

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