El tira y afloja

Cuando Jack Emmons, CEO de Voici Brands, entró en la vasta y bien iluminada zona de producción de la «ciudad de la cadena de suministro» de Shanghái, se quedó boquiabierto. Un océano de mujeres chinas con pañuelos y delantales uniformes se inclinaron ante su costura. Debe haber habido mil de ellos. «Cada estación de trabajo está limitada a una pila de material de seis pulgadas», señaló Xao Li, el representante de ventas, en un hábil inglés. «Esta planta está dividida en tres secciones, una para cada cliente. Como puede ver, nuestros empleados trabajan en las mejores condiciones. Las ONG no tienen nada de qué quejarse». Li llevó a Jack y Robert Dodds, el director financiero de Voici y el compinche de Jack, en este viaje, por un reluciente pasillo verde, pasando hileras tras hileras de trabajadores ocupados. Jack observó, fascinado, cómo los trabajadores arrastraban hábilmente hilo y material a través de las máquinas. A lo lejos, Robert vio a una mujer caucásica deambulando por los pasillos de una sección de la planta de producción. «¿Quién es ese de ahí?» Preguntó Robert. «Ah», dijo Li, mirando a Robert y luego a Jack a sabiendas por encima de sus gafas de diseñador. «Creo que es inspectora de Marquise. Su presencia aquí garantiza la alta y constante calidad que Marquise espera». Jack apenas pasó desapercibida la referencia al principal competidor de Voici Brands. Dos años antes, Marquise consolidó sus operaciones de cadena de suministro subcontratando todas sus líneas de productos a la ciudad de la cadena de suministro. De este modo, Marquise redujo el tiempo transcurrido desde el diseño de moda hasta la llegada de los productos a sus tiendas minoristas de 50 semanas a 60 días, lo que aumentó sus resultados en un 20%. Solo una pequeña parte del aumento de los beneficios se debió a la reducción de los costes laborales en China. La mayor parte se debió a la reducción del plazo de comercialización, lo que permitió a Marquise responder más rápidamente a los caprichos de sus clientes preocupados por la moda. Mientras Jack y Robert seguían a su anfitrión fuera de la cavernosa instalación, Jack se dio cuenta de que la operación de coser era solo la punta del iceberg. Los edificios adyacentes albergaban todas las demás etapas de la producción de prendas de vestir, como el tejido y el teñido de telas. En un deslumbrante edificio de oficinas al estilo de Silicon Valley, ingenieros y diseñadores chinos y occidentales trabajaron codo a codo en grandes pantallas LCD. «Nuestros profesionales pueden ayudarlo en todas las etapas de la producción y en todas sus líneas», dijo Li. «Aquí nos ocupamos de todo, desde el diseño hasta la entrega. De esta manera, se obtienen importantes economías de escala. Podemos pasar del concepto a la producción y la distribución más rápido que nadie, así que usted acelera su comercialización y aumenta el nivel de servicio en todas sus marcas. Y como cliente importante, puede estar seguro de que recibirá una atención dedicada. Lo único de lo que tiene que preocuparse es de vender ropa». Jack se rió. «Hace que suene tan simple». De hecho, le preocupaba cada vez más «vender ropa». Durante los últimos cinco años, Voici Brands, con sede en Los Ángeles, ha ampliado la distribución desde los grandes almacenes de los Estados Unidos a ubicaciones en Canadá, México y Gran Bretaña, así como a través de catálogos e Internet. Pero en los últimos dos años, la empresa había empezado a perder dinero. La competencia vendía más que Voici porque los problemas de suministro habían afectado a las ventas. De regreso al hotel, Jack frunció el ceño y recordó lo que había sucedido la anterior temporada navideña con la línea de ropa para adolescentes de Jacquie. Una minifalda con detalles en piel particularmente «popular», modelada por la estrella pop Jeni James en un comercial de televisión de Jacquie, se agotó casi de inmediato, pero los resuministros no llegaron a las tiendas a tiempo para Navidad. Un canal de televisión local incluso emitió un segmento en el que aparecían adolescentes peleando por las faldas. Margie Rosen, la vicepresidenta sénior a cargo de Jacquie, tomó medidas inmediatas para proteger a los proveedores de refuerzos. Contrató personal adicional para supervisar estos proveedores; aun así, hubo que reelaborar algunos lotes. Tras las fiestas, los adolescentes perdieron el interés por las faldas. Los niveles de inventario subieron. El resto de las faldas se vendieron con un gran descuento. Mientras tanto, un conocido analista del sector criticó intencionadamente a la empresa por no haber apuntalado sus operaciones y las acciones de Voici se vieron afectadas. Siendo la profesional que era, Margie asumió toda la responsabilidad, pero Jack se dio cuenta de que no se trataba realmente de un problema exclusivo de su operación. El largo tiempo transcurrido desde el diseño hasta el mercado hizo imposible hacer previsiones precisas. Cuando los problemas con los proveedores provocaron el agotamiento de las existencias de Harry and Sally, la línea de ropa infantil de Voici, Jack supo que tenía que analizar detenidamente las operaciones de la empresa en todos los ámbitos. Cuando el coche se detuvo en la larga entrada del hotel, Jack bostezó. «Oh, Dios mío», dijo. «Estoy absolutamente agotado». Cerró los ojos y apoyó la cabeza contra la tapicería de piel mantecosa del Mercedes C320. «Me pregunto qué hora es en Los Ángeles». Li, que viajaba al lado del chófer, comprobó su reloj. «Son las 15:02 de ayer», dijo. El coche se detuvo en la acera y un aparcacoches abrió la puerta. Jack, Robert y su anfitrión salieron corriendo. «Ha sido un placer tenerlo con nosotros», dijo Li, inclinándose profundamente. «Le deseo un buen viaje a casa». Una relación acogedora «Maldita sea», murmuró Jack mientras se mordía el cuello con la navaja. La crema de afeitar blanca floreció en rojo. Se enjuagó la cara con el agua del pequeño grifo del Boeing 777 de Air China y se frotó la herida con un poco de papel de seda. Desde que abordó el avión, a Jack le costaba darse cuenta de que negociar con la ciudad china de la cadena de suministro ni siquiera era una opción para él. Voici estaba demasiado descentralizado. Fundada en 1970, Voici Brands comenzó con una línea de ropa y adquirió cuatro marcas más en los siguientes 35 años. Cada empresa era como una filial, con su propio legado, su propia administración, su propio conjunto de proveedores. Margie era la típica de los gerentes de las líneas. Su conocimiento del mundo de la moda, la venta minorista y los detalles del aprovisionamiento se merecían el respeto universal en la empresa. A decir verdad, Jack incluso se sintió un poco intimidado por ella. Como todos los directores de negocios de las demás líneas, Margie había forjado, a lo largo de los años, contratos estables y confiables con los proveedores, desde fábricas textiles hasta casas de producción, desde agentes de aduanas hasta almacenes, desde consultores de tecnología hasta empresas de transporte. Sus empleados trabajaban con estos proveedores, seguían los procedimientos únicos de la unidad y se formaban en sus sistemas. Jack recordó lo incómodo que se sentía cuando tuvo que preguntarle a Margie por la escasez de cuero. Resultó que su principal proveedor, una empresa de Australia, había sido objeto de una huelga laboral. «¿No es la misma empresa que tuvo problemas de gestión hace unos años?» Preguntó Jack. «Sí, lo es», dijo Margie. «Tenían algunos problemas. Cambiaron de dirección y todo ha ido bien hasta ahora». «Bueno, ¿cuál es el problema ahora?» preguntó Jack lacónicamente. «¿Y por qué seguimos usando a estos tipos?» «Utilizan un proceso especializado que produce la piel muy suave que nos gusta», respondió Margie. «Nuestra relación con ellos se remonta a décadas atrás. Hasta la huelga, siempre habían sido fiables en términos de entrega». Como él mismo era director de unidad, Jack comprendió las estrechas relaciones que Margie y los demás vicepresidentes habían desarrollado a lo largo de los años con sus proveedores. Si alguien hubiera intentado atrapar a uno de sus principales proveedores y aun así hacerlo responsable por el rendimiento final, habría dicho: «Por encima de mi cadáver». Jack desconectó el minúsculo lavabo del avión y observó cómo el agua de afeitar caía en espiral. «No puedo meterles la consolidación por la garganta», pensó. «Puede que Margie se harte y se vaya». Algunos de los demás jefes de unidad también se sentirían resentidos. Podrían portarse mal y hacer una política seria entre bastidores. La iniciativa de consolidación sería un gran fracaso y, dentro de tres años, estarían bailando sobre su tumba. (Y quizás la suya.) Se cubrió la cara con una toalla, abrió la puerta plegable y regresó a su asiento, pensando de nuevo en la reluciente planta de producción de la ciudad de la cadena de suministro, los cientos de máquinas de coser, las mujeres concentradas en sus pañuelos y en Marquise, que empezaba a apretar el mercado de Voici. «Cambiar o morir», pensó. «El cambio es. Pero, ¿cómo?» Volvió a ocupar su puesto y abrió su revista con un artículo extenso sobre la gestión de la cadena de suministro. El artículo describía el éxito del que estaba disfrutando una gigantesca empresa de telecomunicaciones, gracias en gran parte al zar de la cadena de suministro al que había nombrado para supervisar las operaciones de logística y aprovisionamiento. Describieron a este ejecutivo como un líder de mente dura que había creado una organización responsable de todas las operaciones de la cadena de suministro. Al mantener solo a unos pocos vendedores selectos, también se convirtió en uno de sus principales clientes, por lo que tuvieron que prestar atención a sus necesidades. Al final, ahorró millones a la empresa gracias a la eficiencia operativa. «Ese es el tipo de persona que necesito», pensó Jack. «Alguien que coja al toro por los cuernos». No cabe duda de que Margie reaccionaría negativamente si tuviera que tratar con una persona así. Para convencerla a ella y a los demás jefes de unidad de que era una buena idea haría falta un poco de delicadeza. Sería mejor empezar de a poco. «Pediré a los sénior que ofrezcan voluntariamente partes de su cadena de suministro para su revisión», pensó Jack. «Si una unidad descubre que hay un área en la que puede ahorrar costes, es posible que las demás se unan». Con eso, sonrió y se puso los auriculares. El Rottweiler Grigio, el sitio favorito de Jack para una comida larga de negocios, estaba bañado por el brillante sol del mediodía que entraba por enormes tragaluces, haciendo un guiño a las copas de vino y al suelo de baldosas de color cobre. Jack eligió el especial del día, el salmón salvaje. Su huésped, Ravi Chandry, optó por las gambas. El camarero les dio las gracias por sus pedidos y desapareció. Mike Coverdale, el mentor de Jack en la junta, había recomendado a Ravi como alguien que había centralizado eficazmente todas las operaciones de la cadena de suministro de T.M. Solden, la segunda empresa de aperitivos y bebidas más grande del mundo. Mike había mencionado que Ravi, que parecía tener solo cincuenta años, se había «retirado» recientemente y dedicaba su tiempo a jugar al golf y a hacer consultoría. «No espero que permanezca retirado por mucho tiempo», le había dicho Mike a Jack. «Está bien económicamente, pero es demasiado bueno en lo que hace. Se pondrá inquieto. Ahora puede que sea un buen momento para tentarlo con un desafío». Jack comenzó describiendo su viaje a China y abordando algunos de los problemas de la cadena de suministro de Voici. Ravi escuchó con atención y, a continuación, pasó al modo pregunta. Primero preguntó por los otros competidores de Marquise y Voici, e interrogó a Jack sobre su relación P/E, sus tiempos de comercialización y la satisfacción de los clientes en comparación con los de Voici. Jack analizó los números lo mejor que pudo. Quedó impresionado con la profesionalidad y la dureza de Ravi. Satisfecho de haber recopilado suficiente información como para formarse una opinión, Ravi se recostó en su silla y se limpió la boca con la servilleta. «No hay absolutamente ninguna duda de que tiene que mejorar la velocidad y la eficiencia de su cadena de suministro», comenzó. «En primer lugar, sus gastos están enterrados por todas partes. Tiene que empezar por medirlo todo, y me refiero a todo. Una vez que lo haga, podrá decidir qué hacer para agilizar sus operaciones. Parece que Marquise lo ha superado con creces en este sentido». Se puso muy serio, mirando fijamente a Jack desde el otro lado de la mesa. «Dada su situación competitiva, tiene que empezar ahora». Cuando Jack describió su preocupación por Margie y los demás directores de la unidad, Ravi sonrió y mostró sus dientes demasiado grandes. «Lo entiendo», dijo. «Es una enorme amenaza para estas personas que les quite el poder. Pero mírelo de esta manera: sus competidores avanzan rápido. Sus pérdidas recientes han hecho sonar las alarmas. Si no actúa de inmediato, las pérdidas se repartirán. Cuando eso suceda, puede que no pueda conseguir un buen trato ni siquiera de los chinos, que sentirán la desesperación». Hizo una pausa. «Francamente, toda su empresa estará en peligro». Jack sabía que era hora de poner sus cartas sobre la mesa. «He hablado con la junta y el CFO», dijo, «y estoy seguro de que podemos hacer una oferta que le guste». Ravi parecía impasible. «Jack, necesita un Rottweiler para este trabajo, y solo consideraría hacerlo si los directores de la unidad recibieran un mensaje inequívoco de su parte de que deben cumplir. No tiene tiempo para crear un consenso. El trabajo se hará mucho más rápido y generará beneficios mucho antes si no pierde un año vendiéndolo internamente. Es así de simple». Una raza más cautelosa De vuelta en la oficina, Jack se esforzó por dibujar un organigrama. Escribió en nombre de Ravi Chandry para el nuevo puesto de vicepresidente de aprovisionamiento, fabricación y logística globales. Junto a la caja de Ravi, Jack dibujó cinco más y las rellenó con los nombres de los jefes de unidad de Voici. Empezó a escribir con el nombre de «Tony Rini» y dejó de hacerlo. Tony dirigió Harry and Sally, la división de ropa infantil. La ropa infantil era una línea de negocio estable, pero no era la que más crecía ni la que más rápido crecía. Tony era un veterano muy capaz de diez años en la empresa; había trabajado en todas sus divisiones. No jugaba a la política, al menos por lo que Jack podía ver. De todos los directores de las unidades de negocio, Tony siempre había parecido el más directo y digno de confianza. Podría ganarse los corazones y las mentes. Jack borró el nombre de Ravi y puso el de Tony en la caja. La idea era interesante. No cabe duda de que Tony tenía credibilidad con los demás directores de negocios. Sabía no solo cómo llevarse bien con ellos, sino también cómo hacer las cosas en la empresa. Pero Tony nunca consolidó sus propias operaciones de suministro. ¿Sería capaz de lograrlo? ¿Querría hacerlo? Jack le pidió a su asistente que organizara una reunión con Tony. A la tarde siguiente, Jack le indicó a Tony que se sentara en una silla de su oficina y cerró la puerta. «Tony, quiero contarle una idea, con confianza», dijo. Tony parecía contento. «Adelante, Jack». Uno por uno, Jack le mostró a Tony los gráficos de PowerPoint que había compartido con la pizarra. Repasó los números, primero en general y luego los de la unidad de Tony. El análisis mostró que, al reducir el número de proveedores, cada unidad de negocio ahorraría un 20% el primer año y, al menos, entre un 4 y un 6% más los años siguientes. La mitad de los ahorros se destinaría a las iniciativas de marketing y ventas de las unidades individuales, así como a bonificaciones para los altos directivos. «Y, en general, parece que su unidad sería la que más ganaría», concluyó Jack. «Entonces, ¿qué opina?» Tony hizo una pausa, juntó los labios y, a continuación, se puso de pie y se acercó a la pizarra blanca. Enumeró todas las partes de la cadena de suministro de su división y las comparó con sus respectivos contratistas. «Basta con echar un vistazo a los proveedores de transporte», dijo. «Tenemos productos de estas diez empresas, cada una con sus propias operaciones logísticas». Algunas empresas, explicó, proporcionaban su propio transporte a los almacenes de Voici en Nueva York y Los Ángeles. Otros utilizaron contratistas para llevar el producto a los almacenes. Otros trasladaron la ropa directamente a las tiendas. «Mi unidad tendrá que cambiar las condiciones de venta con nuestros contratistas». Tony siguió enumerando subcontratistas y subsubcontratistas en los extremos del tablero, dibujando círculos alrededor de varios grupos y conectando líneas. La pizarra empezaba a tener un aspecto muy desordenado; la letra de Tony se hizo más acanalada. «Se hace una idea. Esto es algo muy complejo. Hay un millón de detalles que tener en cuenta. Ni siquiera reducir los proveedores en una sola unidad se puede hacer de la noche a la mañana». Jack se quedó mirando la pizarra. «Mi sugerencia, si realmente quiere hacer algo así», dijo Tony, «es que vaya despacio. Empiece con algo fácil de alcanzar que no tenga un gran impacto en las operaciones actuales. Podríamos empezar con funciones de TI de bajo nivel, por ejemplo. Consigue unas cuantas victorias rápidas. Entonces podemos avanzar porque habremos demostrado que el concepto funciona». Tony sabe realmente de lo que habla, pensó Jack. «Le diré una cosa, Tony», dijo. «Me gustaría que usted, Margie, y los demás jefes de la unidad se reunieran individualmente con Robert Dodds y yo para revisar las operaciones. Creo que necesitamos que nuestro CFO nos ayude a resolver todos estos pequeños detalles». Chocando cabezas En su reseña, Margie les explicó a Jack y Robert cómo funcionaba la red de proveedores de telas de su unidad. Cuando empezó a pagar las costas, Robert la interrumpió. «¿Por qué diablos se tarda casi un año en llevar algo del diseño al mercado, incluso con todas las inversiones que hemos realizado en TI?» preguntó. «Utilizamos los mejores proveedores de su clase para todo», respondió Margie con dureza, «y cada proveedor utiliza sus propios proveedores de los mejores de su clase. Esto significa que tenemos una cadena de suministro profunda. Así que los diseños son fantásticos y la calidad de fabricación está ahí. Pero todos estos tipos tienen muchas otras empresas que compiten por su tiempo y la entrega puede ser lenta». Cuando Robert la presionó por el alto coste del flete aéreo para su unidad, perdió los nervios. «Disculpe, Robert, pero me parece un poco extraño que me pregunte sobre los costes del flete aéreo. Tengo 20 años de experiencia con estas cosas. Es mi área de especialización. Puede que nuestras previsiones estén un poco equivocadas, pero son las mejores que se pueden hacer con un plazo de entrega de 50 semanas, lo cual es inevitable si quiere mantener nuestra calidad tan alta como está. Sinceramente, no se me ocurriría preguntarle cómo elaborar un informe anual. ¿Por qué perdemos el tiempo con esto?» «Lo siento, Margie. Solo hago mi trabajo». «No, no lo está. Usted va a hacer el mío». «Está bien», dijo Jack con calma. «Creo que hemos dedicado suficiente tiempo a esto por hoy. Margie ha dejado claro su punto de vista, Robert. Continuemos con esto en otro momento». Mientras Margie se marchaba, Robert le dijo a Jack: «Todas tienen sus patologías. Si los suma todos, no solo nos cuestan mucho dinero, sino que también ponen en riesgo el futuro de la empresa». ¿Qué tipo de liderazgo hará que las unidades de Voici se unan? Shakeel Mozaffar ( shakeel_mozaffar@ici.com) es el vicepresidente del grupo de cadena de suministro global de ICI en Londres. Ravi necesita algo más que el apoyo del CEO; también debe contar con el pleno respaldo de la junta. Sin eso, el Rottweiler no tendrá dientes. Jack Emmons hace bien en pedir la ayuda de un zar de la cadena de suministro, y Ravi Chandry sin duda podría ayudar a llevar a Voici Brands al futuro. Pero para tener éxito, Ravi tendrá que alinear las «tres P»: las personas, los procesos y los programas. Permítame empezar con la gente. La etiqueta que utilizaría para la mentalidad de los jefes de unidad, que es muy común en las grandes organizaciones descentralizadas, es otra serie de p: la apasionada búsqueda del proteccionismo parroquial. Ravi tiene razón al decir que necesitaría el apoyo inequívoco de la cúpula para revisar las cadenas de suministro de las unidades, y Jack tiene que ayudarlo a sortear los obstáculos organizativos. Pero Ravi necesita algo más que el apoyo del CEO; también debe contar con el pleno respaldo de la junta. Sin un soporte de tabla visible, el Rott-weiler no tendrá dientes. El consejo debe revisar, debatir y sancionar la estrategia de la cadena de suministro para legitimar la autoridad de Ravi a los ojos de todas las partes interesadas. La aprobación del consejo de administración garantiza una alineación perfecta entre la estrategia de la cadena de suministro y la dirección empresarial general de la empresa. Además, las opiniones y las directrices de la junta ayudarán a Ravi a alcanzar los hitos clave a tiempo y dentro del presupuesto. (Una vez que el consejo de administración lo apruebe, la empresa debería considerar la posibilidad de instituir un programa de comunicación formal para promover la iniciativa a nivel interno y que gane terreno en todos los niveles). Si la junta aprueba su nombramiento, Ravi debe entender claramente los procesos de la cadena de suministro vigentes antes de intentar arreglarlos. Como él señala, el requisito previo para mejorar es la medición. En las empresas que tienen una gestión de la cadena de suministro muy eficaz, no existe tal cosa como medir en exceso. Ravi y los demás altos directivos deben hacer de la recopilación de datos y la medición fiables del desempeño actual de la empresa una prioridad. Parece que Voici ha hecho una gran inversión en TI, pero es probable que necesite invertir aún más. Por ejemplo, la empresa puede querer que sus vendedores de las tiendas minoristas utilicen ordenadores portátiles para enviar los datos de ventas en tiempo real a los sistemas de inventario y producción. De esa manera, la información correcta llega a las personas adecuadas en el momento adecuado y pasa a ser mensurable y transparente. Además, Voici debería llevar a cabo una revisión de TI estricta y exhaustiva y esforzarse por integrar sus sistemas. La gestión del inventario debe coordinarse con las personas de fabricación, logística, planificación e informes financieros, por ejemplo. Una vez que la dirección comprenda con precisión lo que cuesta poner una falda en el estante de una tienda, la empresa podrá empezar a recortar el exceso de su cadena de suministro. Esta es la fase de implementación del programa, cuyo objetivo es reducir la base de proveedores a un puñado de proveedores altamente confiables y elegidos estratégicamente. Voici tendrá que dejar las tiendas más pequeñas y trasladarse a proveedores de servicios y materiales más grandes, como la ciudad de la cadena de suministro de Shanghái. En lugar de trabajar con una empresa de camiones local, por ejemplo, la empresa debería elegir un proveedor logístico global como UPS. Jack, Ravi y los directores de las unidades de negocio tienen que sentarse y decidir qué contratos renegociar y cuáles anular por completo. Tony Rini tiene razón al decir que es mejor empezar por la fruta fácil; eliminar primero a los proveedores más pequeños es el camino a seguir. ¿Cuánto durará todo esto? Si Jack logra convencer no solo a los directores de la unidad sino a todos los empleados de Voici de que no hay otra opción, la empresa podrá ahorrar costes importantes en un plazo de tres a cinco años. Me atrevería a adivinar que la empresa podría tardar tanto en cumplir sus objetivos y alcanzar a Marquise. Puede que parezca mucho tiempo para soportar el doloroso proceso de reingeniería de la empresa, pero el esfuerzo valdrá la pena. por Robert W. Moffat, Jr. , ( moffat@us.ibm.com) es el vicepresidente sénior de Cadena de Suministro Integrada de IBM en Armonk, Nueva York. Al poner a un director de unidad como Tony a cargo de las operaciones de la cadena de suministro, Jack se centraría en las personas que compran los productos de Voici. Mi consejo para Jack es que le pida a Tony que dirija la operación de cadena de suministro integrada y que dirija a Harry y Sally al mismo tiempo. Sus compañeros ya confían en Tony; entiende sus puntos débiles. Al poner a un director de unidad como Tony a cargo de las operaciones de la cadena de suministro, Jack también se asegura de que la atención siga centrándose firmemente en las personas que compran los productos de Voici Brands, no solo en reducir los tiempos de ciclo, etc. Para ilustrarlo, permítame describir cómo integramos la cadena de suministro en IBM. Antes de 2002, cada línea de negocio tenía su propia cadena de suministro. Dirigía tres de los negocios de IBM: ordenadores personales, sistemas de impresión y soluciones para tiendas minoristas. En 2001, Sam Palmisano, entonces nuestro COO, comenzó a hablar con los directores de la unidad sobre la necesidad de integrar la cadena de suministro. Cuando se nos acercó con la idea por primera vez en una reunión, pensé, usando las palabras de Jack: «Sobre mi cadáver». Sabía cómo gestionar las cadenas de suministro de mi empresa. Estaba convencido de que si algún funcionario de la sede central intentaba quitármelos, mis negocios se derrumbarían. No quería tener que responderle a alguien a quien le gustaba acortar los tiempos de los ciclos; me preocupaba responder a mis clientes. He dado a conocer mis inquietudes al grupo. Unos días después, Sam me dijo no solo que había decidido consolidar nuestras cadenas de suministro, sino que también me pondría a mí al mando, sin eximirme de dirigir las tres líneas de negocio. Era muy escéptico, pero asumí el nuevo puesto y me aseguré de contratar ejecutivos extremadamente capaces que ayudaran a dirigir las empresas y las diferentes funciones de la cadena de suministro. Sabía que los directores de las demás unidades de IBM tenían muchas de las preocupaciones que yo tenía por la integración de la cadena de suministro. Afortunadamente, como también era gerente de línea de negocios, no me veían como el tío de la cadena de suministro; sabían que tenía que enfrentarme a los mismos desafíos diarios que ellos. Así que estaban dispuestos a darme el beneficio de la duda. Lo más difícil fue conseguir que personas de diferentes áreas de la cadena de suministro se unieran. Recuerdo una gran reunión (poco después de que se creara la organización de la cadena de suministro integrada) en la que pájaros del mismo plumaje acudieron en masa. El personal de aprovisionamiento de un sitio tenía su propia mesa; el personal de aprovisionamiento de otro sitio tenía la suya. Lo mismo ocurrió con todas las funciones de la cadena de suministro. Nos integramos solo en papel. Así que presenté un desafío: encontremos la manera de ahorrar mil millones de dólares reduciendo los despidos. Una sugerencia consistía en revisar nuestros contratos con los proveedores. Por ejemplo, teníamos docenas de contratos individuales con un proveedor en Corea y ninguno de ellos estaba coordinado. Al final, formalizamos una serie de acuerdos de nivel de servicio empresariales para mejorar los precios entre IBM y redujimos el número de proveedores en más de la mitad. Con el tiempo, la eliminación de esos despidos nos ayudó a facilitar las operaciones. El primer año, la cadena de suministro integrada redujo los costes totales en 5 600 millones de dólares. Al final del segundo año, el inventario de IBM era el más bajo de los últimos 20 años. Durante los últimos tres años, hemos ahorrado a la empresa unos 20 000 millones de dólares. Ahora que IBM es una empresa de servicios, estamos aplicando muchos de los principios que hemos perfeccionado en nuestra cadena de suministro de hardware para mejorar nuestra cadena de suministro de servicios. Tony comprenderá rápidamente el panorama mucho más amplio de los negocios de Voici y, por lo tanto, tomará decisiones que beneficien a la empresa a largo plazo. No pasará mucho tiempo antes de que los directores de la unidad noten grandes mejoras. por John D. Blascovich ( john.blascovich@atkearney.com) es vicepresidente de la consultora A.T. Kearney, con sede en Chicago, y dirige la práctica de abastecimiento de la empresa en Norteamérica. Jack no puede darse el lujo de adoptar un enfoque lento y gradual del cambio. Hay una plataforma en llamas. Tiene que darse cuenta de que está de pie en ella y apagar rápidamente el fuego. Estoy de acuerdo con Ravi. Voici Brands tiene problemas y Jack no puede darse el lujo de adoptar un enfoque lento y gradual del cambio. Hay una plataforma en llamas. Jack tiene que darse cuenta de que está de pie en ella y apagar rápidamente el fuego. De lo contrario, Voici podría quebrar. Jack debe hacer que todos sepan que es una prioridad máxima y que seguir como siempre ya no es aceptable. Como primer paso, debe establecer un listón muy alto y objetivos de rendimiento claros. Reducir los costes de la cadena de suministro de la empresa entre un 20 y un 25% en los próximos 18 a 24 meses sería un buen comienzo. Pero los problemas de Voici no tienen que ver solo con el coste. El tiempo de comercialización de Marquise es seis veces más corto que el de Voici. Y el año pasado, el retraso en la entrega en la línea Jacquie supuso una pérdida de ventas y grandes rebajas. Por lo tanto, mejorar la capacidad de respuesta puede ser tan importante como reducir los gastos. No importa cómo se establezcan las prioridades, los objetivos deben coincidir con las estrategias de cada uno de los negocios de la empresa. En segundo lugar, Jack tiene que elegir un líder para impulsar los cambios. No le pediría a Tony que asumiera este puesto: sería como poner a su mejor contador de costes a cargo de la innovación. Contratar a un completo forastero como Ravi para que ocupe un nuevo puesto organizativo también sería arriesgado. Puede que tarde demasiado en ponerse al día o, si no, saltar, cometer errores y que lo echen antes de que tenga la oportunidad de triunfar. Según mi experiencia con iniciativas de cambio similares en períodos cortos de tiempo en otras empresas, los resultados impulsan a la organización, no al revés. En otras palabras, sería mejor dedicar el tiempo de Jack a buscar resultados que entusiasmen a la organización a aceptar un nuevo modelo, en lugar de diseñar un modelo aceptable y convencer a la organización de que generará resultados en el futuro. Jack debería pensar en cómo usar a Margie Rosen. Parece que es la que más respeto (o miedo) tiene en toda la organización y es la que está más descontenta. Jack puede ponerla a cargo del comité directivo que impulse la iniciativa. De esa manera, le interesa ayudar a la nave nodriza a realizar los cambios necesarios y puede asegurarse de que las necesidades de su unidad se tienen en cuenta de manera justa. Jack también puede ofrecerle el apoyo de un experto como Ravi, al que podrían contratar como consultor, al menos al principio. Cuando la iniciativa comience a generar éxitos y los directores de las unidades ofrezcan ideas sobre cómo triunfar a largo plazo, Jack puede nombrar a Ravi como director de la cadena de suministro. Básicamente, se trata de un enfoque de probar antes de comprar. Durante todo el tiempo, Jack tendrá que superar otros obstáculos que se interpongan en su camino. La resistencia abarcará desde la negativa explícita a participar hasta un comportamiento más pasivo-agresivo; por ejemplo, las personas dicen que están de acuerdo e incluso asignan recursos al proyecto a regañadientes, pero, al final, tratarán de torpedear cualquier cambio propuesto. Una excusa común para la inacción es «Ya lo hemos intentado». A menudo, esto descarta a los proveedores o enfoques que fracasaron en un pasado lejano, pero que pueden funcionar en las circunstancias actuales. Una forma de abordar los posibles bloqueadores es reclutarlos como patrocinadores o «campeones» de partes del programa. También es una buena idea crear el comité de Margie con al menos un par de directores de unidades de negocio más. Y Jack debería motivar a las unidades para que triunfen. Por ejemplo, estoy de acuerdo en que podría dejar que cada uno reinvierta la mitad de sus ahorros de costes en hacer crecer su propio negocio, como mejor le parezca el director de la unidad, y entregar el resto a la empresa para mejorar los beneficios. Esto disminuiría la resistencia al principio y cobraría impulso a medida que llegaran los resultados, creando un entorno más abierto al cambio. Nick LahowChic ( nlahowchic@limitedbrands.com) es el vicepresidente ejecutivo de Limited Brands en Columbus (Ohio) y el presidente y director ejecutivo de Limited Logistics Services, una filial de servicios internos. Jack debería considerar cómo podrían utilizarse los servicios de cadena de suministro de primera clase para acelerar el crecimiento rentable. Jack tiene razón al querer reducir la grasa de las cadenas de suministro de Voici, pero intimidar a los directores de las unidades con un Rottweiler no es la manera de hacerlo. Por lo que puedo ver, Voici Brands sigue siendo una empresa próspera, aunque puede que tenga nubes en el horizonte. Jack tiene que pensar más allá de la economía bruta y el ahorro de costes. Debería considerar cómo podrían utilizarse los servicios de cadena de suministro (SCS) de primera clase para acelerar el crecimiento rentable. La mejor manera de empezar es convertir a los directores de empresa en socios activos y entusiastas de la visión general de éxito de Voici Brands. La persona a cargo de la organización de SCS no solo tendrá que ser un vendedor persuasivo, sino que también tendrá que cumplir rápidamente las promesas hechas. Lo sé porque mi propia empresa, Limited Brands, ha pasado por el tipo de transición en la que Jack piensa. Hace varios años, las marcas limitadas comprendían 13 líneas de negocio diferentes. Cada unidad tenía su propio personal, procesos y tecnologías para la logística, el cumplimiento, el aprovisionamiento, etc. Mi división, Limited Logistics Services, se diseñó para reunir todo el SCS de Limited Brands. Como cualquier organización de servicios internos, tuvimos que vender nuestros servicios de valor añadido a los directores de la unidad. Nos reunimos con cada uno de ellos para ayudarlos a aumentar sus planes de crecimiento de beneficios con mejoras en la cadena de suministro. Nuestro objetivo era demostrar que una organización de servicios empresariales sería más competitiva que las organizaciones de apoyo individuales con proveedores externos independientes. Como parte de nuestro esfuerzo por crear relaciones, desarrollamos un acuerdo detallado de servicio de atención al cliente para cada unidad. Los acuerdos describían el tipo y el nivel de servicio que proporcionaríamos en cada área (transporte, ingeniería de la cadena de suministro, cumplimiento normativo y de calidad, aprovisionamiento estratégico, etc.), así como las funciones que desempeñaríamos nosotros y las propias unidades para lograr los objetivos de rendimiento. Estos acuerdos demostraron nuestro compromiso de alinear nuestros objetivos con los de las unidades y de fijar y esforzarnos por alcanzar, con la asociación de los clientes, objetivos ambiciosos que apoyaran directamente los objetivos de cada unidad. Los jefes de unidad no podían vivir solo de las promesas, así que tuvimos que conseguir algunas victorias anticipadas. Emprendimos varias iniciativas que podrían lanzarse con relativa rapidez y que arrojarían resultados mensurables. Por ejemplo, rediseñamos e instalamos un sistema de gestión de almacenes empresarial que mejoraba la productividad entre un 20 y un 30%. También rediseñamos el proceso de entrega para que nuestras 4000 tiendas recibieran los productos dentro de los plazos predefinidos de dos horas con un 97% de fiabilidad, una mejora que permitió que los productos llegaran más rápido y redujeron los costes de venta. En el área del aprovisionamiento estratégico, utilizamos los mejores procesos y tecnología de su clase para ahorrar decenas de millones de dólares y, al mismo tiempo, lograr una mejor calidad. Como podíamos ofrecer valor rápidamente, los líderes de las unidades de negocio se convirtieron en socios dispuestos a consolidar los servicios de la cadena de suministro. ¿Por dónde debe empezar Jack? Le recomendaría que vinculara el crecimiento acelerado de las ganancias con los cambios necesarios en su SCS. También le sugiero que pida a quien ponga a cargo de la división de SCS que se convierta en un socio valioso de las unidades de negocio y que haga algunos análisis comparativos de alto nivel a nivel interno y externo. Hacer una evaluación aproximada no debería llevar más de cuatro meses. Luego, el ejecutivo de SCS tendrá que esforzarse por demostrar que la recién creada división de servicios de la cadena de suministro apoya plenamente los objetivos de la unidad de negocio y se alinea estrechamente con ellos. Al hacer que la información sea lo más transparente posible, celebrar reuniones de progreso periódicas y devolver todo el mérito del éxito a las unidades individuales, el director de la cadena de suministro establecerá relaciones estrechas y buenas entre las unidades. Pronto, Voici Brands será tan competitiva como quiere ser.

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