Rumo a uma teoria do alto desempenho

Michael Schell sabe uma coisa ou duas sobre medir o alto desempenho. Estatístico de beisebol por excelência, ele apresentou um argumento convincente para declarar os “melhores rebatedores de todos os tempos” na história do jogo. Para pessoas fora do beisebol, pode parecer curioso que a tarefa seja difícil, muito menos que o argumento de Schell exija mais de 400 páginas para ser defendido (seu livro foi publicado pela Princeton University Press no início deste ano). O que poderia ser tão complicado na contagem de acertos? Mas Schell sabe o contrário. O que ele afirma ter realizado é tão ambicioso — as variáveis são tão numerosas, os dados estão tão carregados de asteriscos — que ele chama isso de Santo Graal das estatísticas do beisebol. Muitas pessoas com outros métodos tentarão mostrar que ele está errado. E o mesmo acontece com a declaração dos melhores players do mundo dos negócios. Só que é ainda mais difícil. Considere, primeiro, que nós, espectadores de negócios, nem mesmo temos o benefício de um placar acordado. Os vencedores são aqueles com as maiores capitalizações de mercado, aqueles com o maior crescimento de vendas ou simplesmente aqueles que permanecem de pé no final do jogo? (E quando é o fim do jogo?) Além disso, há a impossibilidade de manter qualquer coisa constante em termos de contexto. Você é melhor se você cresceu em anos de falência ou se você sério cresceu em anos de boom? O mais difícil de tudo é a tarefa subsequente que a maioria dos mestres em estatísticas de negócios estabelece para si: descobrir não só quem é o melhor, mas por quê. O desafio de medir o desempenho relativo das empresas em todos os setores e épocas, declarar as empresas com melhor desempenho e encontrar os fatores comuns de seu sucesso é tão assustador que pode parecer uma tarefa idiota. Na verdade, ninguém fez isso nos primeiros mil anos de história dos negócios. Uma digitalização de Harvard Business Review O conteúdo de mais de 83 anos sugere que a missão nem sequer ocorreu a ninguém até por volta de 1980, quando Tom Peters e Bob Waterman começaram a trabalhar pesquisando e escrevendo Em busca da excelência. Isso provavelmente explica por que o livro se tornou uma sensação editorial. Como consultores de gestão, Peters e Waterman se sentaram na interseção entre estudos e prática, e seu trabalho desafiou cada direção: eles desafiaram os gerentes alegando que ações e atitudes gerenciais variadas poderiam explicar a diferença entre vencedores e perdedores. Ao mesmo tempo, eles desafiaram os pesquisadores alegando que o problema de isolar os drivers de alto desempenho era tratável. Eles obtiveram as respostas certas? Provavelmente não. Notoriamente, várias de suas empresas “excelentes” deixaram de sê-lo, o que pode ou não significar que essas empresas tinham as coisas certas na época. No final, o impacto do Em busca da excelência é menos do que ter resolvido um problema do que de ter colocado o problema na mesa. Com certeza, muitos pesquisadores de administração continuam acreditando que é uma busca quixotesca, mas vários estudiosos de primeira linha não conseguiram resistir a buscá-la. (Veja o gráfico “Médicos diferem: dez equipes de pesquisa descobrem as chaves para o alto desempenho”.) E isso parece ser uma coisa boa, porque a cada novo esforço, as questões metodológicas são reconsideradas, novos dados se tornam disponíveis e as descobertas se tornam mais defensáveis e robustas. Para entender o progresso que fizemos em direção a uma teoria do alto desempenho, é útil revisar as questões de design de pesquisa que tiveram que ser abordadas em cada passeio. Médicos divergem: dez equipes de pesquisa descobrem as chaves para o alto desempenho Qual é a unidade de análise? As dificuldades de estudar o alto desempenho começam com a determinação de onde ele reside principalmente. Está no indivíduo, na equipe, na unidade de negócios ou na corporação? Muitos teóricos se concentraram no nível individual, produzindo os equivalentes gerenciais de livros de autoajuda para aspirantes a galeses e para os desafios da gestão do tempo. Jim Loehr e Tony Schwartz, com seu Sistema Corporativo de Treinamento de Atletas, fazem talvez a promessa mais explícita de alto desempenho, mas todos oferecem as chaves para chegar ao topo de seu jogo pessoal. No nível da equipe, da mesma forma, existem analistas como J. Richard Hackman, da Universidade de Harvard, e Susan Lucia Annunzio, do Hudson Highland Center for High Performance (e, nesta edição da revista, John Fleming, Curt Coffman e James Harter, da Gallup) que estudam grupos de trabalho de alto desempenho e as condições que os originam. Para muitos, a unidade de negócios é a coisa certa em que se concentrar, como mostram os famosos estudos PIMS (Profit Impact of Market Strategy) do Instituto de Planejamento Estratégico. Uma razão para escolher uma unidade de negócios (ou um negócio, aliás) é que ela tem um resultado final — uma medida de resultados geralmente aceita que atua como uma espécie de mecanismo de ponderação para os inúmeros fatores que constituem o desempenho. Talvez por esse motivo, os próprios CEOs sejam especialmente propensos a se concentrar nesse nível, alguns promovendo a rivalidade interna entre as unidades sobre quem agrega mais valor ao negócio. Obviamente, em cada nível — individual, de equipe, de centro de lucro — as variáveis se multiplicam e o problema de analisar o alto desempenho se torna mais complexo. E isso culmina no nível altamente complicado da corporação; os esforços destacados no gráfico “Doctors Differ” são todos voltados para esse nível. Quem é chamado de vencedor? A essência do método científico ao qual todos esses estudos de base ampla aspiram é encontrar as entidades mais adequadas em todo o cenário de negócios e submetê-las a uma análise minuciosa. Mas descobrir quem é o mais alto está longe de ser simples; depende de qual parâmetro você usa. Na maioria das vezes, há um consenso de que o sucesso aparece em dinheiro e que o dinheiro chega às empresas de várias formas. Assim, por exemplo, os professores John Kotter e James Heskett, procurando as ligações entre a força da cultura organizacional e o sucesso econômico, definem esse sucesso em termos de crescimento anual do lucro líquido, retornos médios sobre o capital investido e valorização dos preços das ações. Chris Zook, sócio da Bain & Co. que lidera a Prática de Estratégia Global da empresa, opta por uma combinação semelhante, incluindo empresas que aumentaram as receitas e os lucros e produziram retornos totais para os acionistas superiores ao custo de capital. Em ambos os casos, é importante ressaltar que eles aplicam suas telas com mais rigor do que Peters e Waterman, que, apesar de citarem seis métricas financeiras diferentes, parecem ter aplicado essas medidas de forma desigual, até mesmo de forma conveniente. Quase 20 anos depois Em busca da excelência, Peters escreveu em Companhia rápida, “Se vale de alguma coisa, tudo bem, eu confesso: falsificamos os dados.” De acordo com seu relato, os primeiros leitores do livro perguntaram sobre a metodologia de pesquisa. “A grande questão era: como você acabou vendo essas empresas como empresas 'excelentes'?” Sua resposta parece algo saído do Jornal de resultados irreproduzíveis: Como os criamos? Fomos até os parceiros da McKinsey e várias outras pessoas inteligentes que estavam profundamente envolvidas e seriamente engajadas no mundo dos negócios e perguntamos: Quem é legal? Quem está fazendo um trabalho legal? Onde estão acontecendo coisas boas? E quais empresas realmente entendem isso? Essa abordagem muito direta gerou uma lista de 62 empresas, o que levou a entrevistas com as pessoas dessas empresas. Então, como a McKinsey é a McKinsey, sentimos que precisávamos criar algumas medidas quantitativas de desempenho. Essas medidas reduziram a lista de 62 para 43 empresas. A General Electric, por exemplo, estava na lista de 62 empresas, mas não entrou para 43, o que mostra o quão “estúpida” é a percepção bruta e o quão “inteligentes” as métricas obstinadas podem ser. Existiam empresas que, em retrospectiva, não pertenciam à lista das 43? Eu só tenho uma palavra a dizer: Atari. É difícil defender uma população de pesquisa que emerge de uma tela de frieza, mas alguns pesquisadores desde então compartilharam a mesma sensação básica de que os critérios de seleção não podem ser puramente financeiros. Assim como a medida completa de um homem não pode ser tomada por seu contador, eles acreditam que uma grande empresa é mais do que dinheiro. Embora o pesquisador Jim Collins tenha confiado nos retornos cumulativos dos investidores em relação ao mercado de ações geral para traçar o círculo de vencedores De bom a ótimo, ele e Jerry Porras usaram um método diferente em seus trabalhos anteriores juntos em Construído para durar. Nesse estudo, eles analisaram “empresas [que] alcançaram uma estatura icônica e a mantiveram por cinco, dez ou 15 décadas”. Para discernir quais empresas alcançaram essa estatura, eles entrevistaram “uma amostra cuidadosamente selecionada de CEOs de grandes e pequenas empresas”. Se isso soa suspeito como o método de Peters e Waterman, dê mais crédito a Collins e Porras. Eles estavam perguntando sobre “instituições de primeira linha — as joias da coroa — em seus setores, amplamente admiradas por seus colegas e com um longo histórico de causar um impacto significativo no mundo ao seu redor”. É justo supor que seu grupo focal de CEO não ignorou os resultados financeiros em suas indicações. Os autores esperavam contornar equações torturantes e fontes de dados incompletas explorando o sistema de pontuação balanceado e internalizado que um líder corporativo experiente carrega em sua cabeça. (O mesmo argumento está subjacente à compilação de Fortuna da lista anual dos Mais Admirados.) Descobrir quem é mais alto está longe de ser simples; depende de qual parâmetro você usa. Mas o verdadeiro avanço de Collins e Porras foi a ideia de analisar pares de empresas combinadas. Em todos os casos, eles colocaram sua empresa icônica contra uma também administrada que, em algum momento, tinha a mesma estatura no mesmo setor. Eles estudaram como os dois divergiram daquele ponto em diante e depois procuraram padrões em todos os vencedores. É uma maneira decente de lidar com o problema de que nada pode ser mantido constante no mundo real e corrige os retornos desiguais de indústrias emergentes e maduras. Ele fornece uma resposta direta à pergunta seguinte sobre qualquer empresa declarada de alto desempenho: Em comparação com o quê? Paul Nunes, da Accenture, que atualmente está envolvido no amplo estudo dessa empresa sobre fatores de alto desempenho, diz que essa pode ser a questão mais importante no design da pesquisa. “O contexto é tudo”, diz ele. “Você pode chamar qualquer pessoa de vencedora, dependendo de como você desenha o cenário em torno dela.” A maneira de desenhar esse conjunto de Bill Joyce, Nitin Nohria e Bruce Roberson pode ser a mais útil até agora. Em sua pesquisa para O que realmente funciona, eles compunham “quadriciclos”, ou grupos de quatro concorrentes dentro de uma indústria. Eles analisaram os retornos totais para os acionistas das empresas em relação aos de seus pares em um período de dez anos e nomearam em cada grupo um “vencedor” que superou consistentemente seus rivais durante o período do estudo; um “perdedor” que teve um desempenho consistentemente inferior; um “alpinista” que melhorou seu desempenho; e um “vencedor” que começou bem, mas se deteriorou com o tempo. O que traz à tona o último ponto sobre a dificuldade de declarar vencedores: eles devem conquistar um horizonte de tempo bem definido. Como diz Nunes: “O melhor atleta é aquele com a melhor carreira, a melhor temporada ou o desempenho único que estabeleceu o recorde mundial?” Professor Arun Kumar Jain, na pesquisa que levou ao seu livro Excelência corporativa, analisou um período de quatro anos (embora tenha admitido livremente que alguns de seus pilotos caíram em queda mais tarde). Compare essa abordagem com a ênfase que Collins e Porras deram às empresas que perduram por cinco, dez ou 15 décadas. Se houver um consenso sobre o prazo certo para estudar, parece que está em torno de uma década. Um padrão de dez anos exigiria que uma empresa tivesse um bom desempenho durante o mandato de dois CEOs, em média, na América do Norte. Mas a Accenture aplica sua tela, que analisa as taxas médias cumulativas de crescimento, em quatro períodos diferentes, apenas para garantir que grandes empresas em setores mais novos e cíclicos não sejam descartadas. O que constitui um padrão? Dê uma outra olhada no gráfico fornecido, na linha final, no qual as chaves para o sucesso de cada equipe de pesquisa estão resumidas. O consultor Jon Katzenbach escreve sobre a importância de cinco caminhos: missão, valores e orgulho; processo e métricas; espírito empreendedor; realização individual; reconhecimento e celebração. Os pesquisadores Richard Foster e Sarah Kaplan nos dizem que devemos transformar nossas empresas periodicamente, em vez de confiar em melhorias constantes e incrementais. Os professores Karl Weick e Kathleen Sutcliffe dizem aos gerentes que eles devem inculcar um estado coletivo de atenção plena em suas empresas. Se tudo isso parece vago — em alguns casos até banal —, isso mostra o desafio de encontrar o terreno comum compartilhado por diversas práticas em diversos setores. Se os varejistas mais bem-sucedidos estão criando programas de fidelidade e os fabricantes de produtos mais bem-sucedidos estão trazendo compradores para o processo de inovação, talvez seja razoável colocar um rótulo como “perto do cliente” nas práticas dessas e de outras empresas — e pode ser impossível explicar melhor. Mas e se todos ou alguns dos perdedores no cenário de varejo também estiverem criando programas de fidelidade? E se todos os fabricantes tivessem aderido à onda da cocriação? É uma questão importante do projeto de pesquisa incluir ou omitir fatores que são comuns aos vencedores, mas não pontos de diferenciação dos perdedores. Collins e Porras, por exemplo, encontraram líderes carismáticos e eficazes no comando de suas empresas duradouras, mas também no comando de muitos negócios que foram abandonados. Como os autores queriam encontrar as variáveis distintivas entre vencedores e perdedores, uma boa liderança não estava na lista. (Ainda assim, como acontece com todos esses “fatores de higiene”, parece improvável que uma empresa possa ir longe sem eles.) Um problema ainda maior é conseguir que as correlações passadas nos dados sejam capazes de argumentar sobre a causalidade. Se um pesquisador descobrir que empresas altamente bem-sucedidas tendem a ter iniciativas formais de gerenciamento do conhecimento, por exemplo, isso significa que o gerenciamento explícito do conhecimento é a chave para o sucesso? Ou isso significa que a gestão do conhecimento é o tipo de bobagem organizacional que só uma empresa cheia de dinheiro se entrega? Argumentar a favor da causalidade em uma direção ou outra requer não apenas um conjunto de dados suficiente, mas também um modelo racional de como os fenômenos observados se relacionam com os resultados conhecidos. Kotter e Heskett enfrentaram esse problema explicitamente em seu trabalho para entender o impacto da cultura organizacional. Ao reconhecer as questões levantadas sobre causalidade, eles citam a perspectiva de que “culturas fortes causam um desempenho forte, mas sabe-se que o inverso também ocorre: um desempenho forte pode ajudar a criar culturas fortes. O último poderia explicar a maior parte ou toda a relação encontrada entre força cultural e desempenho?” Da mesma forma, Joyce, Nohria e Roberson se esforçaram muito para superar a correlação. Ao comparar não apenas vencedores e perdedores, mas também alpinistas e jogadores, cujo desempenho muda com o tempo, eles desenvolveram uma noção mais sutil do que estava fazendo a diferença nos resultados. As respostas são universais? Se o primeiro requisito de uma teoria de alto desempenho é que ela tenha poder explicativo — em outras palavras, os padrões de prática identificados realmente explicam os resultados superiores — então o segundo requisito é que ela tenha poder preditivo e até prescritivo. Essa mudança da explicação para o conselho é conhecida nos círculos acadêmicos como a mudança da teoria descritiva para a normativa. E é aqui que Clay Christensen, da Harvard Business School, diz que os esforços para identificar as melhores práticas de empresas bem-sucedidas tendem a cair por terra. Em um documento de trabalho chamado “The Cycles of Theory Building in Management Research”, Christensen e Paul Carlile, da Universidade de Boston, escrevem: “Os modismos gerenciais geralmente são criados quando um pesquisador estuda algumas empresas bem-sucedidas, descobre que elas compartilham certas características, conclui que já viu o suficiente e, em seguida, pula completamente a etapa de categorização escrevendo um livro afirmando que, se todos os gerentes imbuíssem suas empresas com as características dessas empresas bem-sucedidas, eles tenha o mesmo sucesso.” A etapa de categorização a que ele se refere é aquela fase crítica na construção de teorias em que os pesquisadores criam ou adotam um sistema de classificação para ajudar a entender suas observações. As categorias certas deixam claro sob quais condições uma ação levará de forma confiável a um resultado. Assim, por exemplo, um pesquisador pode perceber que, embora um determinado fator tenha caracterizado a maioria das empresas bem-sucedidas em análise, ele não estava presente em nenhuma das menores — ou que era relevante apenas para setores específicos ou apenas para startups. Pode ser que algumas práticas comerciais sejam sensíveis à cultura nacional. Recentemente, os professores Mansour Javidan e Robert House concluíram um estudo de dez anos chamado Projeto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), que buscou identificar variações culturais em todo o mundo que tornariam diferentes práticas de gestão mais ou menos eficazes. As descobertas sugeriram, por exemplo, que, embora o feedback de 360 graus possa melhorar o gerenciamento em ambientes americanos, ele pode ser totalmente ineficaz na Tailândia. O alto desempenho é oportuno ou atemporal? Outra forma de categorizar o que funciona nos negócios, é claro, é por meio dessa frase consagrada pelo tempo (e consagrada pelo tempo): Isso foi antes; isso é agora. Christensen fala sobre a “pergunta decisiva” que recebeu de um engenheiro do setor de drives de disco sobre a teoria do dilema de seu inovador. O homem perguntou: “Isso se aplica claramente ao histórico do setor de drives de disco. Mas isso se aplica ao seu futuro também?” Certamente parece justo especular que coisas diferentes podem funcionar em momentos diferentes. Afinal, esse foi o grito de guerra dos fundadores das pontocom da década de 1990. A nova economia, eles alegaram, operava de acordo com regras fundamentalmente únicas. O tempo também passa para as indústrias. Como o trabalho do autor Geoffrey Moore deixa claro, diferentes tipos de investimentos são recompensados em diferentes estágios do ciclo de vida de um setor. No nível da empresa, as diferentes prioridades de start-ups e empresas estabelecidas são frequentemente discutidas. Mas os pesquisadores por trás dos estudos discutidos aqui admitem que suas prescrições podem ter apenas um certo prazo de validade? Arun Kumar Jain pode ser o mais pronto para admitir isso, especialmente porque sua estrutura de excelência corporativa foi projetada para ser de natureza dinâmica. (Suas descobertas apontam o que produz bons resultados, dadas as atuais restrições de infraestrutura, ao mesmo tempo em que reconhecem que elas mudam com o tempo.) Na maioria das vezes, no entanto, os pesquisadores tendem a ignorar a questão. A suposição parece ser que, se funcionar para as empresas mais bem-sucedidas hoje, funcionará no futuro próximo. Fique ligado nas atualizações. Uma descoberta no horizonte? Escrevendo para Harvard Business Review em julho de 2003, Joyce, Nohria e Roberson descreveram as duas perguntas aparentemente simples que eles se propuseram a responder em seu Projeto Evergreen: “Por que algumas empresas superam consistentemente seus concorrentes? E quais das centenas de ferramentas e técnicas de negócios conhecidas podem ajudar uma empresa a ser excelente?” Na verdade, como vimos, as perguntas não são nada simples. Mas a pesquisa está melhorando. As pessoas estão trabalhando com conjuntos de dados mais ricos e teorias mais robustas. Considere a distância que percorremos da população de pesquisa “bacana” de Peters e Waterman. Hoje, uma empresa como a Accenture — provavelmente tão interessada quanto a McKinsey em elogiar clientes — submete seus funcionários de alto desempenho a uma triagem rigorosa e balanceada antes de examiná-los ao microscópio. Considere como Collins e Porras mudaram a ênfase do conjunto completo de coisas que os vencedores fazem bem para as variáveis distintivas entre líderes e retardatários. Considere o volume de dados coletados e extraídos pelo exército de pesquisadores que trabalham sob a direção de Joyce, Nohria e Roberson. Chegamos a um ponto crítico na evolução de uma teoria do alto desempenho — o ponto em que os pesquisadores de gestão começaram a se basear efetivamente no trabalho uns dos outros. Considere todos esses avanços juntos e parece que chegamos a um ponto crítico na evolução de uma teoria do alto desempenho — o ponto em que os pesquisadores de gestão começaram a se basear efetivamente no trabalho uns dos outros. A busca para encontrar as chaves mestras para o sucesso da empresa, estimulada pela audácia de dois consultores em 1982, tornou-se, em certo sentido, um empreendimento conjunto. É justo dizer que, como um esforço contínuo, ainda está aquém da excelência. Mas está progredindo.

Rumo a uma teoria do alto desempenho

Partner Center