Hacia una teoría del alto rendimiento

Michael schell sabe un par de cosas sobre la medición del alto rendimiento. Estadístico del béisbol por excelencia, ha presentado un argumento convincente para declararse los «mejores bateadores de todos los tiempos» de la historia del juego. Para la gente ajena al béisbol, podría parecer curioso que la tarea fuera difícil, y mucho menos que el argumento de Schell necesitara más de 400 páginas para defenderse (su libro lo publicó Princeton University Press a principios de este año). ¿Qué puede ser tan complicado de contar las visitas? Pero Schell sabe otra cosa. Lo que afirma haber logrado es tan ambicioso —las variables son tan numerosas, los datos están tan cargados de asteriscos— que lo llama el santo grial de las estadísticas del béisbol. Mucha gente con otros métodos tratará de demostrar que se equivoca. Y lo mismo ocurre con la declaración de los mejores actores de los negocios. Excepto que es aún más difícil. Tenga en cuenta, primero, que los espectadores de negocios ni siquiera tenemos la ventaja de un marcador acordado. ¿Los ganadores son los que tienen las capitalizaciones bursátiles más altas, los que tienen un mayor crecimiento de ventas o simplemente los que se mantienen en pie al final del juego? (¿Y cuándo es el final del juego?) Luego también está la imposibilidad de mantener algo constante en términos de contexto. ¿Está mejor si tuvo un auge en los años de quiebra o si en serio ¿floreció en los años de auge? La más difícil de todas es la tarea de seguimiento que la mayoría de los maestros de estadística empresarial se proponen: descubrir no solo quién es el mejor, sino también por qué. El desafío de medir el desempeño relativo de las empresas en todos los sectores y épocas, declarar las que tienen mejor desempeño y encontrar los factores comunes de su éxito es tan abrumador que intentarlo puede parecer una tontería. De hecho, nadie lo hizo durante los aproximadamente mil primeros años de la historia empresarial. Un escaneo de Harvard Business Review Su contenido a lo largo de 83 años sugiere que la misión ni siquiera se le ocurrió a nadie hasta alrededor de 1980, cuando Tom Peters y Bob Waterman se pusieron manos a la obra investigando y escribiendo En busca de la excelencia. Probablemente eso explique por qué el libro se convirtió en una sensación editorial. Como consultores de gestión, Peters y Waterman se situaron en la intersección de la beca y la práctica, y su trabajo supuso un desafío en cada dirección: desafiaron a los directivos al afirmar que las diferentes acciones y actitudes de los directivos podían explicar la diferencia entre ganadores y perdedores. Al mismo tiempo, desafiaron a los investigadores al afirmar que el problema de aislar a los conductores del alto rendimiento era tratable. ¿Recibieron bien las respuestas? Probablemente no. Es famoso que varias de sus «excelentes» empresas han dejado de serlo, lo que puede o no significar que esas empresas tenían lo correcto en ese momento. Al final, el impacto de En busca de la excelencia no es que haya resuelto un problema que que haya puesto el problema sobre la mesa. Sin duda, muchos investigadores de gestión siguen creyendo que es una misión quijotesca, pero varios estudiosos de primer nivel no han podido resistirse a perseguirla. (Consulte el gráfico «Los médicos son diferentes: diez equipos de investigación descubren las claves del alto rendimiento».) Y eso parece bueno, porque con cada nuevo esfuerzo, se reconsideran las cuestiones metodológicas, hay nuevos datos disponibles y las conclusiones se hacen más defendibles y sólidas. Para entender los avances que hemos logrado hacia una teoría del alto rendimiento, es útil revisar las preguntas sobre el diseño de la investigación que han tenido que abordarse en cada publicación. Los médicos difieren: diez equipos de investigación descubren las claves del alto rendimiento ¿Cuál es la unidad de análisis? Las dificultades de estudiar el alto rendimiento comienzan con determinar dónde reside principalmente. ¿Está en el individuo, el equipo, la unidad de negocio o la corporación? Muchos teóricos se han centrado en el nivel individual, produciendo los equivalentes gerenciales de los libros de autoayuda para los aspirantes a galeses y el desafío de la gestión del tiempo. Jim Loehr y Tony Schwartz, con su sistema corporativo de entrenamiento de atletas, hacen quizás la promesa más explícita de un alto rendimiento, pero todos ofrecen claves para llegar a lo más alto de su juego personal. A nivel de equipo, también hay analistas como J. Richard Hackman, de la Universidad de Harvard, y Susan Lucia Annunzio, del Hudson Highland Center for High Performance (y en este número de la revista, John Fleming, Curt Coffman y James Harter de Gallup) que estudian los grupos de trabajo de alto rendimiento y las condiciones que los generan. Para muchos, la unidad de negocio es lo correcto en lo que hay que centrarse, como lo han hecho los famosos estudios sobre el PIMS (el impacto de la estrategia de mercado) en los beneficios del Instituto de Planificación Estratégica. Una de las razones para elegir una unidad de negocio (o una empresa, de hecho) es que tiene un resultado final, una medida de los resultados generalmente acordada que actúa como una especie de mecanismo de ponderación para los innumerables factores que constituyen el rendimiento. Quizás por esta razón, los propios directores ejecutivos son especialmente propensos a centrarse en este nivel, algunos promocionando la rivalidad interna entre las unidades en cuanto a quién añade más valor al negocio. Por supuesto, en cada nivel (individual, de equipo, de centro de beneficios) las variables se multiplican y el problema del análisis del alto rendimiento se hace más complejo. Y esto culmina en el muy complicado nivel de la corporación; todos los esfuerzos que se destacan en la tabla «Los médicos difieren» van todos dirigidos a este nivel. ¿A quién llaman ganador? La esencia del método científico al que aspiran todos estos estudios de base amplia es encontrar las entidades más aptas en el panorama empresarial y someterlas a un análisis detallado. Pero averiguar quién es el más alto está lejos de ser sencillo; depende del criterio que utilice. En su mayor parte, hay acuerdo en que el éxito se refleja en el efectivo y que el dinero llega a las empresas de diversas formas. Así, por ejemplo, los profesores John Kotter y James Heskett, que buscan la relación entre la fortaleza de la cultura organizacional y el éxito económico, definen ese éxito en términos de crecimiento anual de los ingresos netos, rentabilidad media del capital invertido y apreciación de los precios de las acciones. Chris Zook, socio de Bain & Co., que dirige la Práctica de Estrategia Global de la firma, opta por una combinación similar, que incluye empresas que han aumentado tanto sus ingresos como sus beneficios y han obtenido una rentabilidad total para los accionistas superior al coste del capital. En ambos casos, lo que es más importante, aplican sus filtros con más rigor que Peters y Waterman, quienes, a pesar de nombrar seis métricas financieras diferentes, parecen haber aplicado esas medidas de manera desigual, incluso cómodamente. Casi 20 años después En busca de la excelencia, Peters escribió Fast Company, «Si sirve de algo, vale, lo confieso: falsificamos los datos». Según su relato, los primeros lectores del libro preguntaron por la metodología de la investigación. «La gran pregunta era: ¿cómo terminó viendo a estas empresas como empresas «excelentes»?» Su respuesta dice algo sacado del Diario de resultados irreproducibles: ¿Cómo se nos ocurrieron? Hablamos con los socios de McKinsey y con un montón de personas más inteligentes que estaban profundamente involucradas y comprometidas seriamente con el mundo de los negocios y preguntamos: ¿Quién mola? ¿Quién hace un buen trabajo? ¿Dónde están pasando cosas geniales? ¿Y qué empresas lo entienden realmente? Ese enfoque tan directo generó una lista de 62 empresas, lo que llevó a entrevistas con la gente de esas empresas. Entonces, como McKinsey es McKinsey, pensamos que teníamos que idear algunas medidas cuantitativas del desempeño. Esas medidas redujeron la lista de 62 a 43 empresas. General Electric, por ejemplo, estaba en la lista de 62 empresas, pero no pasó a 43, lo que demuestra lo «estúpida» que es la visión bruta y lo «inteligentes» que pueden ser las métricas. ¿Había empresas que, en retrospectiva, no figuraban en la lista de 43? Solo tengo una palabra que decir: Atari. Es difícil defender a un grupo de investigadores que sale de una pantalla de frialdad, pero desde entonces algunos investigadores han compartido la misma sensación básica de que los criterios de selección no pueden ser únicamente financieros. Así como su contador no puede tomar la medida total de un hombre, creen que una gran empresa es más que dinero. Aunque el investigador Jim Collins se basó en la rentabilidad acumulada de los inversores en relación con el mercado de valores general para trazar el círculo de ganadores De bueno a genial, Jerry Porras y él usaron un método diferente en sus primeros trabajos juntos en Construido para durar. En ese estudio, analizaron «empresas [que] habían alcanzado un estatus icónico y lo habían mantenido durante cinco, diez o 15 décadas». Para determinar qué empresas habían alcanzado este prestigio, encuestaron a «una muestra cuidadosamente seleccionada de directores ejecutivos de empresas grandes y pequeñas». Si esto suena sospechosamente como el método de Peters y Waterman, dé más crédito a Collins y Porras. Preguntaban por «las principales instituciones —las joyas de la corona— de sus sectores, muy admiradas por sus pares y con una larga trayectoria de impacto significativo en el mundo que las rodea». Es justo suponer que su grupo de discusión de directores ejecutivos no ignoró los resultados financieros en sus nominaciones. Los autores esperaban eludir las ecuaciones torturadas y las fuentes de datos incompletas recurriendo al sistema de puntuación equilibrado e internalizado que un líder empresarial experimentado lleva en la cabeza. (El mismo argumento subyace a la recopilación de Fortuna es la lista anual de los más admirados.) Determinar quién es más alto está lejos de ser sencillo; depende del criterio que utilice. Pero el verdadero avance de Collins y Porras fue la idea de analizar pares de empresas coincidentes. En todos los casos, pusieron a su icónica empresa en contra de una también dirigida que, en algún momento, tuvo el mismo prestigio en la misma industria. Estudiaron cómo las dos divergían a partir de ese momento y, luego, buscaron patrones en todos los ganadores. Es una forma decente de abordar el problema de que nada puede mantenerse constante en el mundo real y corrige la desigual rentabilidad de la que disfrutan las industrias emergentes y maduras. Proporciona una respuesta directa a la siguiente pregunta sobre cualquier empresa declarada de alto rendimiento: ¿En comparación con qué? Paul Nunes, de Accenture, que actualmente participa en el amplio estudio de esa firma sobre los factores de alto rendimiento, afirma que esta puede ser la pregunta más importante del diseño de la investigación. «El contexto lo es todo», afirma. «Puede llamar ganador a cualquiera según cómo dibuje el set en torno a él». La forma de Bill Joyce, Nitin Nohria y Bruce Roberson de dibujar ese conjunto puede ser la más útil hasta la fecha. En su investigación para Lo que realmente funciona, compusieron «quads» o grupos de cuatro competidores dentro de un sector. Analizaron la rentabilidad total de las empresas para los accionistas en relación con la de sus pares durante un período de diez años y nombraron dentro de cada grupo a un «ganador» que superó constantemente a sus rivales durante el período de estudio; a un «perdedor» que siempre tuvo un rendimiento inferior; a un «escalador» que mejoró su rendimiento; y a un «vaso» que empezó bien pero se deterioró con el tiempo. Lo que nos lleva al último punto sobre la dificultad de declarar ganadores: deben ganar en un horizonte temporal bien definido. Como dice Nunes: «¿El mejor atleta es el que tiene la mejor carrera, la mejor temporada o la actuación única que estableció el récord mundial?» El profesor Arun Kumar Jain, en la investigación que llevó a su libro Excelencia corporativa, analizó un período de cuatro años (aunque admitió libremente que algunos de sus jugadores de alto vuelo cayeron en picado más tarde). Compare ese enfoque con el énfasis que Collins y Porras ponen en las empresas que perduran cinco, diez o 15 décadas. Si se está formando un consenso sobre el plazo adecuado para estudiar, parece que es alrededor de una década. Una norma de diez años requeriría que una empresa tuviera un buen desempeño durante el mandato de dos directores ejecutivos, de media, en Norteamérica. Pero Accenture aplica su análisis —que analiza las tasas de crecimiento medias acumuladas— en cuatro marcos temporales diferentes solo para asegurarse de que no se despide a las grandes empresas de los sectores más nuevos y cíclicos. ¿Qué constituye un patrón? Eche otro vistazo al gráfico que aparece, en la última fila, en el que se resumen las claves del éxito de cada equipo de investigación. El consultor Jon Katzenbach escribe sobre la importancia de cinco caminos: la misión, los valores y el orgullo; el proceso y la métrica; el espíritu emprendedor; los logros individuales; y el reconocimiento y la celebración. Los investigadores Richard Foster y Sarah Kaplan nos dicen que transformemos nuestras empresas de forma periódica en lugar de confiar en una mejora constante e incremental. Los profesores Karl Weick y Kathleen Sutcliffe dicen a los directivos que deben inculcar un estado colectivo de atención plena en sus empresas. Si todo esto parece vago —en algunos casos incluso banal—, eso habla del desafío de encontrar puntos en común que compartan las diversas prácticas de los diversos sectores. Si los minoristas más exitosos están creando programas de fidelización y los fabricantes de productos más exitosos están atrayendo a los compradores al proceso de innovación, entonces sería razonable poner un rótulo tipo «cerca del cliente» en torno a estas y otras prácticas de las empresas, y puede que sea imposible expresarlo con más precisión. Pero, ¿y si todos o algunos de los perdedores de la escena minorista también están creando programas de fidelización? ¿Y si todos los fabricantes se han subido al tren de la cocreación? Es una cuestión importante del diseño de la investigación incluir u omitir los factores que son comunes a los ganadores, pero no los puntos de diferenciación de los perdedores. Collins y Porras, por ejemplo, encontraron líderes carismáticos y eficaces al frente de sus empresas duraderas, pero también al frente de muchos negocios que se quedaron en el camino. Como los autores querían encontrar las variables que diferenciaban entre ganadores y perdedores, un gran liderazgo no figuraba en la lista. (Aun así, como ocurre con todos esos «factores de higiene», parece poco probable que una empresa pueda ir muy lejos sin ellos.) Un problema aún mayor es superar las correlaciones en los datos para poder argumentar la causalidad. Si un investigador descubre que las empresas de gran éxito tienden a tener iniciativas formales de gestión del conocimiento, por ejemplo, ¿significa eso que la gestión explícita del conocimiento es la clave del éxito? ¿O significa que la gestión del conocimiento es el tipo de despilfarro organizacional al que solo se deja llevar una empresa llena de dinero? Argumentar a favor de la causalidad en una dirección u otra requiere no solo un conjunto de datos suficiente, sino también un modelo racional de cómo los fenómenos observados se relacionan con los resultados conocidos. Kotter y Heskett abordaron este problema de forma explícita en su trabajo para entender el impacto de la cultura organizacional. Al reconocer las cuestiones planteadas sobre la causalidad, citan la perspectiva de que «las culturas fuertes provocan un buen desempeño», pero también se sabe que ocurre lo contrario: un desempeño sólido puede ayudar a crear culturas fuertes. ¿Podría esto último explicar la mayor parte o la totalidad de la relación que se encuentra entre la fuerza cultural y el rendimiento?» Del mismo modo, Joyce, Nohria y Roberson se esforzaron especialmente por ir más allá de la correlación. Al comparar no solo a ganadores y perdedores, sino también a escaladores y jugadores, cuyo rendimiento cambia con el tiempo, desarrollaron una idea más matizada de lo que marcaba la diferencia en los resultados. ¿Las respuestas son universales? Si el primer requisito de una teoría del alto rendimiento es que tenga poder explicativo (en otras palabras, los patrones de práctica identificados realmente explican los mejores resultados), el segundo requisito es que tenga un poder predictivo e incluso prescriptivo. Este paso de la explicación al consejo es lo que en los círculos académicos se conoce como el paso de la teoría descriptiva a la normativa. Y aquí es donde Clay Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, afirma que los esfuerzos por identificar las mejores prácticas de las empresas exitosas han tendido a caer de bruces. En un documento de trabajo titulado «The Cycles of Theory Building in Management Research», Christensen y Paul Carlile, de la Universidad de Boston, escriben: «Las modas de gestión a menudo se crean cuando un investigador estudia algunas empresas de éxito, descubre que comparten ciertas características, concluye que ha visto lo suficiente y, luego, se salta por completo el paso de la categorización al escribir un libro en el que afirma que si todos los directivos imbuyeran a sus empresas de las características de estas empresas de éxito, igual de exitoso.» La etapa de categorización a la que se refiere es la etapa crítica de la construcción de la teoría en la que los investigadores crean o adoptan un sistema de clasificación para ayudar a dar sentido a sus observaciones. Las categorías correctas dejan claro en qué condiciones una acción conducirá de forma fiable a un resultado. Así, por ejemplo, un investigador podría darse cuenta de que, si bien un factor determinado caracterizaba a la mayoría de las empresas de éxito analizadas, no estaba presente en ninguna de las más pequeñas, o de que solo era relevante para determinados sectores o solo para las empresas emergentes. Puede ser que algunas prácticas empresariales sean sensibles a la cultura nacional. Hace poco, los profesores Mansour Javidan y Robert House completaron un estudio de diez años llamado Proyecto GLOBE (Liderazgo global y eficacia del comportamiento organizacional), cuyo objetivo era determinar las diferencias culturales en todo el mundo que harían que las diferentes prácticas de gestión fueran más o menos eficaces. Los hallazgos sugerían, por ejemplo, que, si bien la retroalimentación de 360 grados puede mejorar la gestión en los entornos estadounidenses, podría resultar totalmente ineficaz en Tailandia. ¿El alto rendimiento es oportuno o atemporal? Otra forma de clasificar lo que funciona en los negocios, por supuesto, es con esa frase tradicional (y que honra el tiempo): Eso fue entonces, esto es ahora. Christensen habla de la «pregunta clave» que le hizo un ingeniero de la industria de las unidades de disco sobre su teoría del dilema del innovador. El hombre preguntó: «Está claro que se aplica a la historia de la industria de las unidades de disco. Pero, ¿se aplica a su futuro ¿también?» No cabe duda de que parece justo especular con que diferentes cosas pueden funcionar en diferentes épocas. Al fin y al cabo, este era el lema de guerra de los fundadores de las puntocom de la década de 1990. La nueva economía, afirmaban, funcionaba según reglas fundamentalmente únicas. El tiempo también pasa para las industrias. Como deja claro la obra del autor Geoffrey Moore, los diferentes tipos de inversiones dan sus frutos en las diferentes etapas del ciclo de vida de una industria. A nivel empresarial, se discuten a menudo las diferentes prioridades de las empresas emergentes y establecidas. Pero, ¿admiten los investigadores detrás de los estudios aquí analizados que sus recetas pueden tener solo una vida útil determinada? Puede que Arun Kumar Jain sea el que está más dispuesto a admitirlo, sobre todo porque su marco de excelencia empresarial está diseñado para ser de naturaleza dinámica. (Sus hallazgos señalan qué es lo que produce buenos resultados dadas las actuales restricciones de infraestructura, al tiempo que reconoce que estas cambian con el tiempo). Sin embargo, en su mayor parte, los investigadores tienden a ignorar la pregunta. La suposición parece ser que si funciona para las empresas que tienen más éxito en la actualidad, funcionará en un futuro próximo. Esté atento a las actualizaciones. ¿Un gran avance en el horizonte? Escribiendo para Harvard Business Review en julio de 2003, Joyce, Nohria y Roberson describieron las dos preguntas aparentemente sencillas a las que se habían propuesto responder en su Proyecto Evergreen: «¿Por qué algunas empresas superan constantemente a sus competidores? ¿Y cuáles de las cientos de herramientas y técnicas empresariales más conocidas pueden ayudar a una empresa a triunfar?» De hecho, como hemos visto, las preguntas no son nada sencillas. Pero la investigación está mejorando. La gente trabaja con conjuntos de datos más ricos y teorías más sólidas. Tenga en cuenta la distancia que nos separa de la «guay» población investigadora de Peters y Waterman. Hoy en día, una firma como Accenture —presumiblemente tan interesada como McKinsey en halagar a los clientes— somete a sus mejores empleados a un análisis riguroso y equilibrado antes de examinarlos bajo el microscopio. Considere cómo Collins y Porras cambiaron el énfasis de todas las cosas que los ganadores hacen bien a las variables que distinguen entre los líderes y los rezagados. Tenga en cuenta el volumen de datos recopilados y extraídos por el ejército de investigadores que trabajan bajo la dirección de Joyce, Nohria y Roberson. Hemos llegado a un punto crítico en la evolución de una teoría del alto rendimiento, un punto en el que los investigadores de gestión han empezado a basarse de forma eficaz en el trabajo de los demás. Si tenemos en cuenta todos estos avances en conjunto, parece que hemos llegado a un punto crítico en la evolución de una teoría del alto rendimiento, el punto en el que los investigadores de gestión han empezado a basarse de forma eficaz en el trabajo de los demás. La búsqueda de las claves maestras del éxito de la empresa, que se vio impulsada por la audacia de dos consultores en 1982, se ha convertido en cierto sentido en un esfuerzo conjunto. Es justo decir que, como esfuerzo continuo, todavía no alcanza la excelencia. Pero está progresando.

Hacia una teoría del alto rendimiento

Partner Center