Classe — ou missa?

A expressão assustada de Jim Hargrove teria sido divertida se ele não estivesse em um estado tão lamentável. Ele estava parado na cozinha magnificamente decorada do iate, se perguntando se seu estômago seria capaz de segurar a cola que ele estava despejando em uma taça de cristal, quando sua colega, Rita Sanchez, disse algo ultrajante. Agora, a bebida havia se espalhado por todo o comprimento de sua calça cáqui plissada e ele estava engasgando. “Você não está sugerindo seriamente que reduzamos os preços em 50%. Você é?” Foi um longo dia para Hargrove, diretor de marketing da Neptune Gourmet Seafood, de 820 milhões de dólares, a terceira maior produtora de frutos do mar da América do Norte. Quando o presidente e CEO da empresa, Stanley Renser, convidou seus gerentes seniores para viajar com ele para inspecionar uma das novas traineiras congeladoras da Neptune, Hargrove hesitou. Ele odiava velejar em barcos pequenos — eles o faziam adoecer, contou ao chefe. Renser havia ressaltado que o iate de 120 pés que ele possuía não era exatamente pequeno. Além disso, Poseidon II nunca rolou, mesmo em uma tempestade; o renomado Tommaso Spadolini o projetou. Na verdade, foi um dos últimos barcos construídos pelo famoso estaleiro naval Tecnomarine da Itália! Eventualmente, Renser o conquistou, e Hargrove chegou naquela manhã de sexta-feira tão ansioso para ver o iate quanto para visitar um dos navios de pesca de última geração nos quais Netuno apostou seu futuro. Hargrove não sentiu enjoo durante toda a manhã. Não houve ondas naquele dia. Plano e vítreo, o oceano brilhava em tons de turquesa, prata e ouro. A bordo da traineira congeladora, ele ficou fascinado com as tecnologias que permitiam à embarcação pescar peixes de forma ambientalmente sustentável e congelá-los de uma maneira que dava a Netuno uma vantagem sobre os rivais. Mas quando o iate começou a voltar para Fort Lauderdale, Hargrove desmoronou. Enquanto seus colegas haviam ido direto para o terraço, ele passou a tarde no salão principal forrado de carvalho, onde se afundou em um sofá de couro, apertando e soltando os músculos para combater o movimento incessante do oceano. Cansado de tentar se distrair do problema focando no horizonte distante, Hargrove estava explorando a cozinha quando Sanchez, seu colega em vendas, entrou. “Oi, Jim. Você está melhor?” ela perguntou com solicitude. “Eu vou sobreviver”, Hargrove fez uma careta. “Não podemos estar muito longe de casa agora. Mas não vamos falar sobre isso. O que está acontecendo lá em cima?” “Oh, nada demais. Stanley está mostrando às pessoas a garagem onde ele estaciona os patinetes aquáticos e os windsurfistas”, informou Sanchez. Ela deu a Hargrove um olhar desafiador e acrescentou: “Você quer ouvir algo que realmente tire sua mente do enjôo? Estou convencido de que precisamos reduzir nossos preços em 40% a 50% — e em breve.” Peixe grande em um pequeno lago Hargrove pegou uma pilha de guardanapos de coquetel para limpar a cola, mas seus olhos nunca saíram do rosto de Sanchez. Ele esperava que ela sorrisse para indicar que estava brincando com ele sobre o corte de preço. Tinha que ser uma piada, certo? Frutos do mar eram um negócio de alto padrão na América do Norte, e a Neptune era uma empresa sofisticada — muitos acreditavam ser a mais sofisticada — no setor de 20 bilhões de dólares. Durante os últimos 40 anos, a empresa conquistou a reputação de produzir os melhores frutos do mar, e a Neptune fez de tudo para preservar essa imagem premium entre os clientes. A empresa alcançou seus consumidores, que eram extremamente exigentes, por meio de vários canais. A Neptune gerou cerca de 30% de sua receita com a venda de produtos de peixe congelados e processados para redes de supermercados dos EUA, como Shaw's Supermarkets, e varejistas de alimentos orgânicos, como o Whole Foods Market, em toda a costa leste e em partes do Centro-Oeste. A linha Neptune's Gold de produtos de frutos do mar, fabricada em duas fábricas sofisticadas perto de Cedar Key, Flórida, e Norfolk, Virgínia, dominou a maioria dos segmentos em termos de qualidade e, portanto, vendida com preços premium em comparação com outras marcas. Por exemplo, salmão, atum, sardinha, cavala, arenque e salmão enlatados da Neptune's Gold tiveram um preço 30% mais alto, em média, do que outras marcas; e a carne de caranguejo, anchovas, amêijoas, carne de lagosta, mexilhões, ostras e camarão da Neptune's Gold obtiveram um prêmio de 25% em relação aos produtos rivais. No entanto, esse não era o maior mercado da empresa. A Neptune surgiu como a fornecedora preferida dos melhores restaurantes em um raio de 250 milhas de sua sede em Fort Lauderdale, bem como das maiores companhias de cruzeiros, que juntas representavam um terço das vendas da empresa. Outros 33% vieram de atacadistas que distribuíram os produtos da empresa para restaurantes em todos os Estados Unidos. Na verdade, os bares de sushi de Nova York a Los Angeles compravam cada vez mais peixe congelado do Neptune em vez de comprar peixe fresco e congelá-lo eles mesmos. E, de acordo com as origens humildes do fundador John Renser, aproximadamente 4% das vendas da Neptune vieram de um mercado de peixes nos arredores de Fort Lauderdale que a empresa possuía e operava. Não foi fácil seguir o slogan “Os melhores frutos do mar do planeta aquático”. Perseguida pela concorrência, especialmente da China, Perú, Chile e Japão, além de leis rígidas de pesca, Neptune investiu pesadamente para ficar à frente dos rivais. Stanley Renser, o maior acionista da empresa, expandiu recentemente a base patrimonial da empresa, embora isso tenha reduzido sua participação para 10%. A infusão de capital permitiu que a Neptune investisse 9 milhões de dólares em seis arrastões congeladores do tipo que Hargrove havia visitado. Os mecanismos de piloto automático desses navios os guiaram até os melhores pesqueiros, manipularam equipamentos de pesca, desembarcaram e reportaram dados à costa. Outros sistemas, juntamente com novos equipamentos de pesca, garantiram que apenas peixes maduros fossem capturados e que as redes não fossem sobrecarregadas, reduzindo assim os danos ao transporte. Como resultado, Neptune cada vez mais conseguiu apenas capturas de alta qualidade. Além disso, os arrastões congeladores usaram uma nova tecnologia para supercongelar peixes a -70° F (em vez dos habituais -10° F ou -23° F) em quatro horas após a captura. Os peixes congelariam tão rapidamente com esse método que cristais de gelo não poderiam se formar neles ou sobre eles. Isso permitiu que os peixes mantivessem seu sabor, textura e cor originais; e quando cozidos, tinham o sabor de terem acabado de sair da água. Além disso, ao embalar a captura em neve feita de gelo seco e envolvê-la com nitrogênio líquido, o processo aumentou a vida útil em 50%. Não é à toa que a revista gourmet Escolha do conhecedor classificou os produtos da Neptune como os melhores em qualidade pelo décimo ano consecutivo. Contra a corrente Para Hargrove, a imagem premium da empresa, os investimentos em novas tecnologias e a obsessão pela qualidade tornavam impensável qualquer redução de preço, sem falar na ideia de cortar os preços pela metade. Mas Sanchez se recusou a recuar. “Não estou brincando, Jim. Está bem claro que temos um grande problema de estoque. Temos que reduzir os preços para nos livrar desses estoques excedentes.” Hargrove sabia exatamente do que Sanchez estava falando. Nos últimos três meses, o estoque de produtos acabados da Neptune aumentou para 60 dias de fornecimento — o dobro do nível normal e três vezes o que era há um ano. Como muitos de seus colegas, Hargrove considerou o acúmulo de estoque um fenômeno temporário; os estoques aumentaram porque a empresa adicionou navios à frota e pôde processar as capturas com mais eficiência do que antes. Certamente, se Neptune vendesse alguns navios antigos e seguisse seu plano de lançar refeições prontas para comer à base de peixe, seu estoque logo cairia para níveis normais. Sanchez e sua equipe de vendas, no entanto, estavam convencidas de que enfrentavam uma situação mais duradoura. “Eu te disse isso há um mês, Jim, e vou dizer de novo. As novas leis reduziram nosso acesso a peixes perto da costa e nos forçaram a ir mais longe no mar. Como as áreas de pesca são mais ricas lá e porque estamos usando novas tecnologias, nossas capturas aumentaram, em média. É por isso que, mesmo nas últimas quatro semanas, quando vimos a demanda atingir um recorde histórico, nosso estoque continuou crescendo.” “Em primeiro lugar, não faz sentido para mim cortar preços quando a demanda está aumentando”, disse Hargrove, exasperado. “Além disso, pense em como os clientes perceberiam uma grande redução de preço. Se você reduzir os preços em 50%, as pessoas pensarão que há algo errado com o peixe, como se estivesse podre ou cheio de mercúrio! Isso destruiria nossa imagem premium e corroeria permanentemente o valor de nossa marca.” Sanchez balançou a cabeça. “Os clientes reconhecem que vendemos um produto perecível e que a oferta de peixe varia de um dia para o outro. Eles esperam que os preços variem. Os preços das frutas, vegetais e flores mudam o tempo todo, não é? Há alguns anos, os preços dos grãos de café despencaram quando os produtores perceberam que seria melhor vender estoques do que ver os grãos apodrecerem. Desde então, os preços do café subiram novamente. Ninguém parece se opor quando os preços de frango, carne bovina ou suína sobem e caem devido às mudanças no mercado. Não estou disposto a deixar dinheiro na mesa ao me recusar a reagir às flutuações de oferta e demanda.” “Mas por que você quer cortar os preços de forma tão drástica? Por que não oferecer aos clientes um desconto de 10%? De qualquer forma, posso nos ver fazendo isso no inverno, quando as vendas estão lentas”, ressaltou Hargrove. Sanchez balançou a cabeça novamente. “Não vai funcionar, Jim. Nossos armazéns estão tão cheios que será preciso muito mais do que isso para fazer a diferença. E com 9 milhões de dólares investidos nos novos navios, você sabe que não os manteremos no porto. Nossos estoques continuarão crescendo, a menos que façamos algo radical.” “Vender produtos com prejuízo é radical, tudo bem”, murmurou Hargrove tristemente. Em muitos de seus produtos, a Neptune não estava lucrando o suficiente após os custos de fabricação para sustentar uma profunda redução de preços. Na verdade, as margens da empresa já haviam diminuído 10% no ano passado devido ao aumento dos custos e à crescente concorrência. “Você está falando sobre custos irrecuperáveis”, respondeu Sanchez. “Vender um produto com prejuízo para gerar alguma receita é melhor do que jogá-lo fora. O que estou propondo, porém—” “Você já considerou como nossos concorrentes reagirão?” Hargrove invadiu. “Se fizermos isso, alguns deles estão fadados a retaliar com cortes de preços ainda mais profundos, e então entraremos em uma guerra de preços que nenhum de nós pode pagar — muito menos Netuno, dada nossa estrutura de custos.” Sanchez levantou a mão. “Claro, claro. Mas você está assumindo que diz 'Neptune's Gold' no produto com desconto. Na verdade, imagino uma nova marca.” Hargrove explodiu. “Você não cria uma nova marca para lidar com um aumento temporário na oferta! Além disso, você não enganará ninguém. Todos saberão quem é responsável por inundar o mercado e reduzir as margens.” Ficou claro para Sanchez que ela não estava fazendo muito progresso com Hargrove. “Olha, Jim, esse realmente não é o lugar para essa discussão, e talvez eu não esteja sendo tão claro quanto deveria. Quero colocar essa questão na agenda do MOC para sexta-feira.” O Conselho de Marketing e Operações, composto pelos principais executivos da Neptune, se reunia duas vezes por mês. “Tudo bem, desde que Stanley também esteja na reunião. Vou subir ao convés e falar com ele imediatamente”, disse Hargrove, com o enjôo quase esquecido. “Quanto mais cedo você parar de pensar em uma redução de preço, melhor.” Nadando com os tubarões Com o passar da semana, espalhou-se a notícia sobre a solução que Sanchez havia proposto para resolver o problema de inventário de Neptune. Tanto Hargrove quanto Sanchez se envolveram em debates animados com seus colegas e logo perceberam que, quer as pessoas fossem a favor ou contra os cortes de preços, todos tinham uma opinião sobre o assunto. Um dia antes da reunião do MOC, Sanchez recebeu uma visita inesperada. Era Nelson Stowe, advogado da empresa e confidente de longa data da família Renser, pairando em sua porta. “Ah, Rita. Tem um minuto?” Stowe perguntou de maneira gentil. Percebendo que não era uma visita comum — Stowe nunca a havia chamado antes — Sanchez rapidamente o convidou para seu escritório. Depois que eles se instalaram, Stowe foi lentamente direto ao assunto. “Ouvi dizer que você quer lançar uma marca para o mercado de massa. Interessante! Sabe, antes de abrirmos o mercado de peixe, John Renser queria fazer algo semelhante. Ele queria vender alguns de nossos peixes por um preço baixo para que mais pessoas comessem frutos do mar. Mas isso foi há muito tempo. “Tenho certeza de que você está pensando nas implicações de sua estratégia”, continuou ele, “mas uma questão me preocupa. Você já pensou em como a Associação reagirá?” Stowe estava se referindo à poderosa Associação Americana de Processadores e Distribuidores de Frutos do Mar, cujos membros, como Neptune, representavam 80% da produção americana de frutos do mar. A ASPD influenciou as políticas americanas e globais relacionadas à indústria pesqueira e impôs padrões de qualidade aos membros. Também conduziu pesquisas sobre preços de frutos do mar no atacado e no varejo e, duas vezes por ano, publicou preços de referência que influenciaram as políticas de preços dos produtores e distribuidores de frutos do mar. “Não sei, Nelson”, suspirou Sanchez. “Mas duvido que a Associação possa fazer alguma coisa.” “Eu não teria tanta certeza”, disse Stowe. “Com os preços que você sugere, é provável que você coloque em risco nosso Selo de Aprovação ASPD Gold. Somos a única empresa que tem o selo em todos os produtos que vendemos. Mas a Associação poderia facilmente mudar isso.” “Não!” Sanchez gritou. “Não pode! Independentemente dos preços que cobramos, nossos produtos ainda atenderão aos padrões de qualidade da ASPD. Além disso, estamos apenas vendendo o mesmo peixe com uma marca diferente.” “Não se engane, Rita. A Associação tem muita discrição sobre quem recebe o selo dourado e quem não recebe. Se acredita que nossa estratégia de preços custará muito dinheiro ao setor pesqueiro, pode reter o selo de nossos produtos de baixo custo, para começar. Gostaria que lembrássemos que a Associação não vai ficar de braços cruzados enquanto geramos disrupção no setor”, alertou Stowe ao se levantar para sair. “Mantenha-me informado, está bem?” Uma linda chaleira de peixe Às 8 da manhã de sexta-feira, Sanchez entrou na sala de conferências na esteira de Renser. “Como foi a Terra Nova?” ela perguntou. “Péssimo”, resmungou Renser, que havia retornado tarde na noite anterior depois de proferir o discurso principal na conferência anual da Canadian Fish Producers. “Eu pego um resfriado”, ele reclamou. “Acontece toda vez que eu voo comercial.” “Pelo menos andar de avião não faz você se sentir nauseado”, brincou Hargrove ao se juntar a eles. “Isso é mais do que eu posso dizer sobre andar em barcos.” Depois que todos se estabeleceram, Hargrove iniciou a reunião. “Temos vários itens rotineiros na agenda”, ele começou. “Mas Rita e eu adicionamos um tópico que consideramos importante, então sugiro que passemos para ele primeiro.” Quando todos concordaram, Sanchez e Hargrove analisaram as questões que haviam discutido no iate. Ao concluírem seus resumos, Bernard Germain, COO da Neptune, falou. “Sabemos quais de nossos rivais estão considerando cortes de preços? Não somos a única empresa que enfrenta excesso de capacidade. Seria ingênua da nossa parte acreditar que todos os nossos concorrentes manterão os preços para o bem do setor.” “Não acredito!” Hargrove explodiu. “Você é a favor da redução de preços?” “Ainda não sei, Jim. Estou tentando entender por que a sugestão de Rita de introduzirmos uma marca barata de frutos do mar é tão inusitada. Por que não podemos usar uma nova marca para atrair clientes que se preocupam com valores? Parece-me que temos o produto; podemos distribuí-lo usando nossos canais existentes; e podemos alcançar um novo posicionamento por meio de embalagens, publicidade e preços. Não vejo a diferença entre essa estratégia e o que empresas como a Kellogg fazem com seus negócios de marca própria. Na verdade, se não quisermos lançar uma segunda marca, podemos pensar em fornecer aos varejistas produtos de marca própria.” “Não estou sugerindo que entremos no negócio de marcas próprias”, respondeu Sanchez rapidamente. “Isso pode causar problemas, como muitos fabricantes de bens de consumo descobriram. Acho que devemos criar uma marca para o mercado de massa chamada, digamos, Neptune's Silver.” “Isso é terrível!” fotografou Hargrove. “Ao chamá-lo de Neptune's Silver, você está posicionando o produto barato ao lado do Neptune's Gold aos olhos dos consumidores. Então, eles estarão mais propensos a experimentá-lo e, quando o fizerem, perceberão que não há diferença na qualidade. Vamos acabar canibalizando nossas próprias vendas. Por que qualquer empresa de um segmento de alto padrão faria algo tão louco?” “Acho que você não se lembra do que aconteceu na indústria vinícola há alguns anos”, respondeu Pat Gilman, chefe do negócio institucional da Neptune, cujo gosto por produtos de alta qualidade era bem conhecido. “Um vinicultor da Califórnia, a Bronco Wines, fez algo exatamente tão 'louco'. Era o mesmo tipo de situação: excesso de uvas, estoques enormes. Eles colocaram uma nova marca no produto e o venderam por meio do Trader Joe's por $1,99 a garrafa. Chama-se Charles Shaw, mas as pessoas o apelidaram de Two-Buck Chuck.” “Não só eu sei disso, mas também experimentei”, disse Sandy McKain, chefe do negócio de consumo da empresa. “Eu posso te dizer, vale cada centavo. Mas Pat, eu não acho que o cenário seja exatamente o mesmo. Mesmo em Bordeaux, muitos produtores de vinho oferecem um vinho premium e vários vinhos mais baratos, mas usam uvas de qualidades diferentes para fazer as diferentes qualidades. Estaríamos fazendo isso?” “No caso da Bronco, eram as mesmas uvas que eles usavam para vinhos com preços mais altos”, disse Gilman. “Quanto ao argumento de Jim, tenho certeza de que alguns clientes migraram para produtos mais baratos. Mas pense no lado positivo. Nos Estados Unidos, 88% do vinho vendido é consumido por 12% da população—” “Ei, Pat”, gritou Hargrove. “Quanto disso você representa pessoalmente?” Gilman se juntou às risadas antes de continuar: “A questão é que mais pessoas optarão por uma garrafa de vinho no jantar, se conseguirem uma garrafa razoável e barata. As vendas de vinho cresceram às custas de outras bebidas nos últimos anos. A mesma coisa poderia acontecer conosco. Mesmo com as pessoas comendo coisas mais saudáveis, as vendas de frutos do mar ficam aquém das de carne bovina, de frango e de porco. Do jeito que eu vejo, não se trata de reduzir o estoque. Trata-se de apresentar nossos produtos a um mercado maior: o consumidor mais preocupado com o orçamento. E se for como vinho, o consumidor instruído então negociará com o Neptune's Gold.” Seguiu-se uma discussão furiosa sobre o quão difícil seria para a Neptune ganhar espaço nas prateleiras dos supermercados para uma nova marca, especialmente para um produto de baixo preço que poderia competir com as ofertas de marcas próprias dos supermercados. O grupo também estava dividido sobre se deveria vender uma segunda marca pelos mesmos canais ou por canais diferentes. Germain se perguntou em voz alta se a Neptune deveria atingir novos mercados geográficos, como América do Sul e América Central, com uma oferta de baixo preço. “Espere aí!” exclamou um Hargrove claramente frustrado. “Quando começamos, não estávamos discutindo se fazia sentido lançar uma nova marca para lidar com um problema temporário de estoque? Isso significaria que o mataríamos assim que resolvêssemos o problema. EU—” “Se os clientes gostarem da nossa nova marca, isso pode constituir uma estratégia de crescimento melhor”, interrompeu Sanchez. “Do jeito que eu vejo, a segunda marca pode ser uma proposta ganha-ganha.” “Não sei se é tão simples assim”, disse Germain lentamente. “Todas as empresas de luxo que conheço — Gucci, Mercedes-Benz, BMW, Tiffany e até Hyatt — têm se esforçado para conquistar massa sem destruir sua imagem premium. Aliás, quando estilistas como Isaac Mizrahi criam uma linha acessível para um varejista como a Target, eu me pergunto se isso aumenta o brilho da marca ou a mancha?” • • • Renser, que estava quieto até então, limpou a garganta irritada. Seus colegas estavam começando a reformular o território que já haviam coberto e, em vez de aguçar seus argumentos, pareciam ofuscá-los. Por um lado, eles pareciam concordar que seria importante manter as duas marcas separadas. Por outro lado, eles estavam falando sobre a migração de clientes da marca de baixo custo para a marca de alto padrão, o que significaria vincular as duas. Renser sabia que o grupo estava esperando para ouvir sua posição, mas ele ainda não sabia o que dizer. Por quanto tempo ele poderia deixá-los pendurados — junto com a fortuna de sua empresa — entre o diabo e o mar azul profundo? A Neptune deve lançar uma marca para o mercado de massa? Dan Schulman ( dschulman@virginmobileusa.com) é CEO da Virgin Mobile USA, com sede em Warren, Nova Jersey, uma provedora de serviços de voz e dados sem fio que se concentra no mercado jovem. Anteriormente, Schulman atuou como presidente e CEO da Priceline.com e como presidente da divisão de mercados de consumo da AT&T. Rita Sanchez sugere primeiro um corte drástico de preços como uma solução temporária para o problema de estoque de Neptune. Mas, como Jim Hargrove aponta, mais tarde ela altera os termos do debate. Na reunião com seus colegas, Sanchez argumenta que a empresa deveria lançar uma marca mais barata para enfrentar um aumento permanente na oferta. Embora ela não perceba, as duas ações sugeridas estão a quilômetros de distância. O corte de preço é reativo e seria caro em termos das respostas que obteria dos rivais. Lançar uma nova marca, no entanto, é uma estratégia de longo prazo que pode aumentar os lucros da Neptune sem colocar em risco seu valor de marca conquistado com tanto esforço. Os executivos da Neptune falharam em analisar o problema corretamente porque se concentraram apenas no lado da oferta da crise. Eles precisam mudar sua perspectiva em 180 graus para ver o desafio do mercado de dentro, não da saída da oferta. Se a equipe enxergar o problema desse ângulo, descobrirá que há uma enorme vantagem em criar um novo segmento de mercado. De fato, a Neptune tem uma grande oportunidade de lançar uma marca que atrairá novos clientes. Isso poderia tornar a torta maior para todas as empresas do setor de frutos do mar e, ao mesmo tempo, dar a Neptune a chance de cortar uma fatia generosa para si mesma. Uma nova marca poderia tornar a torta maior para todas as empresas do setor de frutos do mar e, ao mesmo tempo, dar à Neptune a chance de cortar uma fatia generosa para si mesma. Quando os gerentes da Neptune tiverem clareza sobre a oportunidade disponível, eles poderão desenvolver um mix de marketing adequado. Se a Neptune tentasse ganhar participação de mercado apenas por meio de preços, isso destruiria valor porque os concorrentes se sentiriam obrigados a enfrentar o desafio. Isso levaria a uma espiral descendente de preços e tiraria dinheiro da mesa para todos no setor. Neptune deve formular estratégias em torno de preço, produto, promoções e distribuição. Quando a Virgin Mobile lançou seus serviços nos Estados Unidos, poderíamos ter estabelecido preços bem abaixo dos de nossos concorrentes, tornando o preço nosso principal diferencial. Em vez disso, fixamos preços em um nível comparável ao de nossos concorrentes, mas usamos um novo modelo de preços. A Neptune tem atendido com sucesso os mais sofisticados do mercado por décadas. Todos os fatores que tornaram isso possível — o foco da empresa na qualidade, seus investimentos em tecnologia — ressaltam a loucura de colocar a mesma marca em versões de baixo custo de seus produtos. Se o Neptune fizer isso, poderá reduzir parte de seu estoque, mas arrastará seus clientes a um preço mais baixo e desencadeará uma terrível guerra de preços. Em vez de correr esse risco, a Neptune deveria criar uma nova marca com uma aparência totalmente nova. Mensagens inteligentes também ajudariam. Por exemplo, a Neptune poderia lançar uma campanha que posicione a nova marca como uma alternativa deliciosa e econômica para a alimentação diária. Isso não apenas atrairia o segmento certo de clientes, mas também demonstraria às empresas do setor de frutos do mar que a Neptune deseja educar os consumidores para o benefício de todos. A Neptune deve deliberadamente omitir o selo de qualidade da ASPD para destacar as diferenças entre a nova marca e a Neptune's Gold. Ele poderia rotular a embalagem como “Fornecida pela Neptune”, o que forneceria uma garantia de qualidade implícita aos consumidores sem confundir a imagem gourmet da empresa. Seguindo outra página do manual de estratégia da Virgin Mobile, a Neptune deve colocar sua nova marca onde os clientes iniciantes compram. Isso significa vender a nova marca por meio de supermercados nacionais e regionais do mercado de massa, bem como por meio de grandes varejistas que vendem ofertas de alimentos frescos. Mas a cultura de Netuno pode absorver a mudança? Empresas com marcas e culturas estabelecidas geralmente têm dificuldade em entrar em novos mercados. A nova marca provavelmente enfrentará oposição dentro da empresa, então a Renser pode querer criar uma divisão separada para gerenciar a oferta. Ou ele poderia formar uma joint venture com um varejista ou uma empresa de produtos de consumo para lançar a nova marca e firmar um acordo de fornecimento por atacado. Isso aumentaria a distância de Neptune que a nova marca precisaria para ter sucesso. Dipak C. Jain ( d-jain@kellogg.northwestern.edu) é professora de marketing, professora de estudos empreendedores Sandy and Morton Goldman e reitora da Kellogg School of Management da Northwestern University em Evanston, Illinois. A Neptune deve usar uma estratégia de extensão de linha para obter mais participação de mercado, mas deve agir com cuidado para evitar se envolver com seus rivais em uma corrida pelo preço mais baixo. Ao lançar uma nova marca, a empresa não só será capaz de resolver seu problema imediato de estoque, mas também será capaz de lidar com o excesso de capacidade do setor e com a concorrência futura. A ideia de Sanchez de reduzir radicalmente os preços da Neptune pode parecer uma solução viável, mas pode ter várias consequências adversas. Primeiro, quando uma empresa baixa seus preços, ela sinaliza aos clientes que estava cobrando demais no passado. Assim, os clientes podem reagir levando seus negócios para outro lugar. Em segundo lugar, a queda dos preços dá legitimidade às ofertas de outras empresas porque, em termos de preço, a Neptune terá então posicionado sua marca mais próxima das marcas concorrentes. Finalmente, a redução dos preços pode desencadear uma guerra de preços no setor, o que geralmente acontece quando a oferta aumenta. Assim, a estratégia de Sanchez pode abordar questões de curto prazo, mas a empresa terá que adotar medidas adicionais para lidar com o aumento permanente da oferta. Uma dessas medidas seria criar outra marca. Neptune deve atender às preocupações levantadas por Hargrove, mas também deve alavancar sua reputação para expandir o mercado de frutos do mar usando o que eu chamo de “estratégia de sanduíche”. A FedEx usou essa abordagem para competir com uma alternativa de baixo custo, o Correio Expresso do Serviço Postal dos EUA, que garantiu a entrega de cartas, documentos e mercadorias até o meio-dia ou as 15h do dia seguinte nos Estados Unidos. A FedEx criou um serviço premium de entrega prioritária durante a noite às 10h e um serviço padrão noturno às 15h como um “sanduíche”. Isso permitiu que ele atacasse o Express Mail tanto da parte superior quanto da parte inferior do mercado. A empresa também não diluiu sua reputação de confiabilidade no processo. Em vez disso, a estratégia expandiu o mercado criando um serviço padrão de preço mais baixo. A Neptune poderia usar a abordagem de sanduíche e ressegmentar o mercado adicionando uma oferta com preço acessível ao seu produto premium. Na verdade, essa seria uma estratégia proativa, já que ofertas de baixo preço estão fadadas a entrar no mercado, dada a tendência de aumento da oferta. O mesmo aconteceu no setor aéreo dos EUA e, consequentemente, as companhias aéreas de baixo custo se tornaram uma dor de cabeça para as grandes companhias aéreas. Como a abordagem das companhias aéreas desencadeou uma guerra de preços como a que Hargrove tão sabiamente deseja evitar, a Neptune deve ter cuidado ao lançar a marca. A empresa deve posicioná-lo não como um produto de baixo preço, mas como outra oferta de qualidade direcionada a um novo segmento: clientes que desejam um produto de alta qualidade, mas a um preço barato. Ao adotar uma estratégia de duas marcas, a Neptune manterá sua vantagem competitiva. Os clientes existentes que responderam à marca estabelecida da Neptune provavelmente continuarão pagando mais por essa oferta. Os clientes que conhecerem a linha de preços acessíveis da empresa podem eventualmente migrar para sua linha premium. Ao lançar a marca, a Neptune deve ter cuidado para não comprometer sua reputação de qualidade; uma reputação conquistada com dificuldade é facilmente perdida por erros. A empresa também deve evitar alienar os clientes existentes à medida que expande o mercado. Finalmente, embora Neptune deva estar atento à canibalização, perder um cliente para seu concorrente dói mais do que perder um cliente para si mesmo. Como todo CEO sabe, é melhor manter o canibal na família. Como todo CEO sabe, é melhor manter o canibal na família. A estratégia sanduíche oferece às empresas a chance de criar e capturar valor para si mesmas e para seus clientes, mas a implementação bem-sucedida exige várias condições: liderança em custo, inovação, execução, criação de mercado e gerenciamento de relacionamento com o cliente. Até agora, o Neptune demonstrou força em todas essas áreas, o que o torna um bom candidato para implantar a estratégia de sanduíche. Oscar de la Renta é o presidente e Alexander L. Bolen ( abolen@odlr.com) é CEO da Oscar de la Renta Limited, fabricante de artigos de luxo com sede em Nova York. Se Sanchez está certo sobre o aumento permanente da produção de peixes, o problema de inventário de Neptune é a menor das preocupações de Renser. Ele deve primeiro considerar o impacto da mudança de fornecimento no modelo de negócios verticalmente integrado da empresa. Como haverá pressão sobre os preços dos frutos do mar devido ao aumento da oferta, a Neptune deve criar uma nova estratégia que lhe permita obter um prêmio por seus produtos mesmo no futuro. Isso é difícil, mas não impossível. Neptune investiu pesadamente em embarcações de pesca de última geração. Com mais frutos do mar chegando ao mercado, Renser deve determinar se o capital da empresa é melhor alocado em ativos físicos. Se a empresa puder facilmente garantir suprimentos de frutos do mar de alta qualidade, por exemplo, comprando mais de fazendas de peixes e barcos de pesca independentes, ela deve vender seus arrastões. Renser poderia então usar os recursos para reforçar a marca Neptune's Gold. Com mais frutos do mar chegando ao mercado, Renser deve determinar se o capital da empresa é melhor alocado em ativos físicos. As vendas da Neptune estão concentradas no leste dos Estados Unidos. No entanto, apesar da presença regional da empresa, seus produtos foram classificados como os melhores em qualidade em todo o país. Essa classificação é um ativo e deve ser um pilar fundamental da estratégia futura da empresa. A Neptune deve se expandir para mercados onde ainda não vende produtos, como a Costa Oeste. Dada a natureza fragmentada do setor, a empresa deve contratar barcos de pesca e processadores para abastecer áreas que não pode atender. A Renser poderia financiar as atividades de fabricação e marketing nessas regiões com os recursos das vendas de arrastões. Renser ainda precisa lidar com o excesso de estoque de Netuno. Sanchez recomendou que a Neptune estabelecesse uma segunda marca com desconto em relação à Neptune's Gold. Não concordamos com essa estratégia, embora tenhamos lançado uma linha de roupas femininas com preços moderados em agosto de 2004 sob o selo O Oscar. Os consumidores podem comprar uma roupa O Oscar por menos de $100, enquanto nossa marca exclusiva Oscar de la Renta apresenta roupas que custam mais de $10.000 cada. Adotamos a estratégia de segunda marca para capitalizar o conhecimento do consumidor sobre nossa marca, o que excedeu em muito nosso volume de vendas. O desafio era capitalizar a notoriedade do nosso nome sem sacrificar muito o valor da marca. Depois de considerar várias estratégias, como reduzir drasticamente os preços na linha de assinatura (semelhante ao pensamento de Sanchez), decidimos que estabelecer uma etiqueta mais barata fazia sentido. Para minimizar o impacto negativo em nossa marca existente, decidimos não oferecer produtos O Oscar onde as roupas Oscar de la Renta eram vendidas. Assim, os clientes não ficariam tentados a trocar em nenhuma loja, desde a marca premium até a marca moderada. A criação de uma segunda marca fazia sentido para nossa empresa, mas essa abordagem não funcionará em todos os casos. A introdução de uma marca mais barata definitivamente dilui o patrimônio da linha de alto padrão, é cara e leva tempo. No nosso caso, esses riscos eram aceitáveis devido ao aumento nos lucros que previmos. Mas Netuno enfrenta desafios diferentes dos nossos. Dados os riscos da marca existente da empresa, lançar uma linha de preço mais baixo seria uma resposta imprudente. Em nossa situação, se nossa preocupação fosse o excesso de oferta de uma matéria-prima como a caxemira — uma situação análoga à de Netuno — teríamos agido de forma diferente. Teríamos simplesmente vendido produtos premium com base na matéria-prima adicional a um preço mais baixo do que o normal. Isso teria incentivado novos clientes a experimentar nossa marca. Nesse sentido, a Neptune deve oferecer a seus clientes atacadistas — de uma só vez — frutos do mar que eles possam vender como produtos de marca própria. A empresa sacrificará os lucros, mas isso terá pouco impacto a longo prazo em seu ativo mais produtivo: a marca premium Neptune Gold. E esse deve ser o foco de Renser e sua equipe. Thomas T. Nagle ( tnagle@spgconsulting.com) é fundador e presidente do Strategic Pricing Group, uma consultoria de gestão com sede em Waltham, Massachusetts, especializada em preços e estratégia de marketing baseada em valor. Netuno enfrenta dois desafios distintos. Uma é temporária: como vender seu estoque excedente sem subestimar as estruturas de preços estabelecidas no setor. A outra é mais duradoura: como explorar de forma lucrativa o aumento da oferta. Ambos os desafios, se tratados adequadamente, podem se tornar oportunidades para a empresa crescer de forma lucrativa. O crescente problema de estoque da Neptune pode ser caro porque a empresa o negligenciou por meses. Oferecer grandes descontos para movimentar os produtos da empresa com mais rapidez seria contraproducente, como ressalta Hargrove. Os rivais de Neptune, que também experimentaram aumentos na oferta, provavelmente reduziriam os preços em resposta. Se o fizessem, o ganho de participação de mercado da Neptune seria mínimo. E como é possível armazenar os produtos da empresa, os varejistas podem até comprar a prazo. Assim, as vendas atuais da Neptune aumentariam principalmente às custas das vendas futuras. Além disso, se um corte de 45% no preço movesse, digamos, metade do excesso de estoque durante os próximos três meses, o impacto nos lucros da Neptune seria negativo. Eliminar metade do excesso de estoque em três meses significaria aumentar as vendas no equivalente a cinco dias de estoque por mês. Isso representa um aumento de 17% nas vendas, o que não é suficiente para compensar uma redução de 45% nos preços. A situação de Netuno mostra por que raramente é do interesse dos líderes de mercado reduzir os preços. Uma solução lucrativa para o problema de estoque da Neptune deve gerar vendas adicionais sem roubar participação de rivais ou de vendas futuras, além de evitar reduzir a margem das vendas atuais. Os restaurantes, que compram dois terços do peixe fresco de Neptune, poderiam impulsionar o consumo adicionando mais itens de frutos do mar aos seus menus. Para garantir que essas vendas fossem incrementais, a Neptune poderia oferecer aos restaurantes e atacadistas um desconto de 50% nas compras acima do que haviam comprado nos meses anteriores. O grande desconto motivaria os clientes da Neptune a comprar mais e seria mais barato para a empresa do que parece, pois se aplicaria apenas a vendas adicionais. Se táticas como essas não eliminarem adequadamente o inventário, a empresa poderá recuperar algo contribuindo com o excesso para abrigos para moradores de rua e outras instituições de caridade e obtendo uma redução de impostos. Essa é uma solução melhor do que tentar despejar produtos em mercados estrangeiros, onde geralmente são reimportados para mercados domésticos com preços mais altos. A oportunidade mais interessante e menos arriscada de Neptune envolve a exploração de volumes maiores a longo prazo. Se a empresa estivesse operando em um mercado saturado, sua melhor aposta seria criar uma marca de preço mais baixo sem o nome Neptune. Felizmente, no entanto, a empresa vende um produto cuja demanda está crescendo, especialmente no interior, onde a baixa qualidade tradicionalmente limita o consumo de frutos do mar. Portanto, seria melhor para a Neptune atingir novas regiões com seus produtos de alta qualidade. A oportunidade mais interessante de Neptune envolve explorar volumes maiores a longo prazo. Com certeza, o custo do primeiro ano para entrar em uma nova região seria maior do que lançar uma marca com desconto por meio dos canais existentes. Encontrar mercearias sofisticadas dispostas a vender a marca, por exemplo, exigiria estoques e descontos promocionais, apoiados por publicidade para contar a história de qualidade da Neptune. Eventualmente, no entanto, a preferência do consumidor pela marca permitiria à empresa reduzir esses custos promocionais e aproveitar suas margens tradicionais. Por outro lado, as pequenas margens associadas a uma marca de baixo preço nunca aumentariam. Minhas respostas podem não ser adequadas para todos os negócios. Mas eles trabalharão para a Neptune porque protegem e exploram sua vantagem competitiva: a capacidade de oferecer qualidade.

Classe — ou missa?

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