Gianpaolo Callioni

Xavier de Montgros

Regine Slagmulder

Luk N. Van Wassenhove

Linda Wright

La década de 1990 fue difícil para el negocio de los ordenadores. Aunque la demanda se quintuplicó entre 1990 y 1997, los productos se habían convertido en productos básicos para el hogar y las empresas tenían dificultades para diferenciar sus ofertas.

dE6iX1I/MxGdpVutHOaPIXSKRTUAmZdKIPR7eM/dciACVJD72m5CuUuHNSPksZbNYLl6s2GfAIWtItXFrMTJIGQPvQa66ZzBe31lmmEipObbs+Bmq3gTSz2U6yh0W2I2

Reprint: R0503J 

In the 1990s, Hewlett-Packard&#8217;s PC business was struggling to turn a dollar, despite the company&#8217;s success in winning market share. By 1997, margins on its PCs were as thin as a silicon wafer, and some product lines hadn&#8217;t turned a profit since 1993.
The problem had everything to do with the PC industry&#8217;s notoriously short product cycles and brutal product and component price deflation. A common rule of thumb was that the value of a fully assembled PC decreased 1% a week. In such an environment, inventory costs become critical. But not just the inventory costs companies traditionally track, HP found, after a thorough review of the problem. The standard &#8220;holding cost of inventory&#8221;&#8212;the capital and physical costs of inventory&#8212;accounted for only about 10% of HP&#8217;s inventory costs. The greater risks, it turned out, resided in four other, essentially hidden costs, which stemmed from mismatches between demand and supply:
Component devaluation costs for components still held in production;
Price protection costs incurred when product prices drop on the goods distributors still have on their shelves;
Product return costs that have to be absorbed when distributors return and receive refunds on overstock items, and;
Obsolescence costs for products still unsold when new models are introduced.
By developing metrics to track those costs in a consistent way throughout the PC division, HP has found it can manage its supply chains with much more sophistication. Gone are the days of across-the-board measures such as, &#8220;Everyone must cut inventories by 20% by the end of the year,&#8221; which usually resulted in a flurry of cookie-cutter lean production and just-in-time initiatives. Now, each product group is free to choose the supply chain configuration that best suits its needs. Other companies can follow HP&#8217;s example.

Inventory-Driven Costs

Reimpresión: R0503J En la década de 1990, el negocio de ordenadores de Hewlett-Packard tenía dificultades para ganar un dólar, a pesar del éxito de la empresa a la hora de ganar cuota de mercado. En 1997, los márgenes de sus ordenadores eran tan reducidos como una oblea de silicio y algunas líneas de productos no habían obtenido beneficios desde 1993. El problema tenía todo que ver con los ciclos de producción notoriamente cortos de la industria de los ordenadores y la brutal deflación de los precios de los productos y componentes. Una regla general común era que el valor de un PC completamente ensamblado disminuía un 1% cada semana. En un entorno así, los costes de inventario se vuelven críticos. Pero no solo los costes de inventario que las empresas rastrean tradicionalmente, descubrió HP, tras una revisión exhaustiva del problema. Los «costes de mantenimiento del inventario» estándar (los costes físicos y de capital del inventario) representaban solo alrededor del 10% de los costes de inventario de HP. Resultó que los mayores riesgos residían en otros cuatro costes, esencialmente ocultos, que se derivaban de los desajustes entre la demanda y la oferta: Costes de devaluación de los componentes para los componentes que aún se encuentran en producción; Costes de protección de precios incurrido cuando los precios de los productos bajan en los productos que los distribuidores aún tienen en sus estanterías; Gastos de devolución del producto que tienen que absorberse cuando los distribuidores devuelvan y reciban reembolsos por los artículos con exceso de existencias, y Costes de obsolescencia para los productos que aún no se han vendido cuando se presentan nuevos modelos. Al desarrollar métricas para hacer un seguimiento de esos costes de forma coherente en toda la división de ordenadores, HP ha descubierto que puede gestionar sus cadenas de suministro con mucha más sofisticación. Atrás quedaron los días de las medidas generalizadas, como «Todo el mundo debe reducir los inventarios un 20% antes de fin de año», lo que normalmente se traducía en una oleada de producción magra e iniciativas justo a tiempo. Ahora, cada grupo de productos puede elegir libremente la configuración de la cadena de suministro que mejor se adapte a sus necesidades. Otras empresas pueden seguir el ejemplo de HP.

Costes impulsados por el inventario

Reprint: R0503J In the 1990s, Hewlett-Packard’s PC business was struggling to turn a dollar, despite the company’s success in winning market share. By 1997, margins on its PCs were as thin as a silicon wafer, and some product lines hadn’t turned a profit since 1993. The problem had everything to do with the PC industry’s notoriously short product cycles and brutal product and component price deflation. A common rule of thumb was that the value of a fully assembled PC decreased 1% a week. In such an environment, inventory costs become critical. But not just the inventory costs companies traditionally track, HP found, after a thorough review of the problem. The standard “holding cost of inventory”—the capital and physical costs of inventory—accounted for only about 10% of HP’s inventory costs. The greater risks, it turned out, resided in four other, essentially hidden costs, which stemmed from mismatches between demand and supply: Component devaluation costs for components still held in production; Price protection costs incurred when product prices drop on the goods distributors still have on their shelves; Product return costs that have to be absorbed when distributors return and receive refunds on overstock items, and; Obsolescence costs for products still unsold when new models are introduced. By developing metrics to track those costs in a consistent way throughout the PC division, HP has found it can manage its supply chains with much more sophistication. Gone are the days of across-the-board measures such as, “Everyone must cut inventories by 20% by the end of the year,” which usually resulted in a flurry of cookie-cutter lean production and just-in-time initiatives. Now, each product group is free to choose the supply chain configuration that best suits its needs. Other companies can follow HP’s example.

Costes impulsados por el inventario

Resumen.

Partner Center