Michael Dell fundou a empresa de computadores que leva seu nome em 1984. Oito anos depois, aos 27 anos, a Dell se tornou o CEO mais jovem do Fortuna 500. Logo, o mundo dos negócios começou a falar sobre o modelo de negócios da Dell, que permite à empresa contornar intermediários, vender diretamente aos clientes e obter um gerenciamento superior de informações e capital de giro. “O poder da integração virtual”, a HBR a chamou em uma entrevista de 1998 com Michael Dell. Desde então, a empresa continuou ganhando participação de mercado e, ao mesmo tempo, oferecendo melhores retornos aos acionistas do que qualquer um de seus concorrentes. Inicialmente capitalizada com $1.000, a Dell agora vale mais de $100 bilhões. O segredo do sucesso da Dell vai além de seu famoso modelo de negócios. Altas expectativas e execução disciplinada e consistente estão incorporadas no DNA da empresa. A Dell é mais do que uma fábrica eficiente — é uma organização que pode ganhar dinheiro e que demonstrou um momento impecável ao entrar em novos mercados. A empresa agora emprega 53.000 pessoas e opera em mais de 80 países. No mês passado, seu fundador e presidente atingiu a idade avançada de 40 anos. Kevin Rollins, ex-consultor da Bain & Company que começou a trabalhar com a Dell em 1993 e ingressou na empresa em 1996, foi nomeado CEO no ano passado. O presidente e o CEO trabalham em escritórios adjacentes. A parede entre eles é de vidro e tem uma grande porta no meio que nunca está fechada. Ao oferecer recompensas extraordinárias aos acionistas, a Dell criou uma cultura que espera um ótimo desempenho de seu pessoal. Para dobrar suas receitas em um período de cinco anos, a empresa teve que adaptar sua cultura obcecada pela execução às novas demandas, como revelam Rollins e Dell. Para discutir como a empresa manteve sua vantagem ao longo de duas décadas, Thomas A. Stewart, editor da HBR, e Louise O'Brien, editora consultora da HBR que atuou como vice-presidente de estratégia da Dell de 1999 a 2002, se reuniram com Rollins e a Dell na sede da empresa em Round Rock, Texas. Nesta entrevista editada, os dois descrevem como trabalharam juntos para refinar o modelo de negócios, a estrutura de desenvolvimento gerencial e a cultura da Dell. Os elementos do modelo de negócios da Dell não são segredo: abordagem direta, informações sobre inventário, fabricação de alto nível e informações superiores sobre o cliente. Todo mundo sabe disso, então por que outras empresas não conseguiram copiar seu modelo ou vencê-lo em seu próprio jogo? Rollins: A mesma razão pela qual o Kmart não consegue imitar o Wal-Mart. O que o Wal-Mart faz não é ciência de foguetes, é varejo. Por que todo mundo não pode ser Wal-Mart, JetBlue, Samsung ou qualquer que seja a melhor empresa do setor? Porque é preciso mais do que estratégia. São necessários anos de execução consistente para que uma empresa alcance uma vantagem competitiva sustentável. Portanto, embora a Dell tenha um modelo de negócios superior, a chave para nosso sucesso são anos e anos de desenvolvimento de DNA em nossas equipes, que não é replicável fora da empresa. Outras empresas simplesmente não conseguem executar tão bem quanto nós. “Embora a Dell tenha um modelo de negócios superior, a chave para nosso sucesso são anos e anos de desenvolvimento de DNA em nossas equipes, que não é replicável fora da empresa.” [Rollins] Dell: A cultura desempenha um papel importante. À medida que nosso setor passou de um modelo proprietário para um modelo baseado em padrões, com margens brutas de 40%, franquias protegidas e distribuição hierárquica, todo um novo conjunto de disciplinas de negócios tornou-se importante. Coisas como foco no cliente, logística da cadeia de suprimentos e gerenciamento de fluxo de caixa estavam completamente fora do radar do setor. A Dell mudou o jogo. Rollins: Começamos a falar sobre o retorno sobre o capital investido (ROIC), que foca em altos retornos com uma intensidade de ativos muito baixa. Antes disso, o mercado acreditava que uma maior intensidade de ativos era melhor porque você poderia cobrar margens enormes por um produto proprietário. Dissemos: “Não, não é assim que o mundo funciona”. Redução de ativos, redução de estoque, velocidade e consolidação de tempo — isso se tornou mais importante do que o quanto você gasta em P&D. Os altos gastos com P&D, quando você faz isso para criar produtos proprietários, levam você a uma estratégia de nicho, não a uma estratégia ampla. No entanto, muitas empresas continuam argumentando que o vencedor será o maior investidor em P&D. Dell: Esse paradigma pertence ao Smithsonian com os dinossauros. Rollins: A Dell mudou o fator estratégico de sucesso do nosso setor, de gastos com P&D para ser o produtor de tecnologia padrão de menor custo. Nenhuma empresa na história da humanidade que tenha sido fornecedora de baixo custo foi uma perdedora. Mas manter um custo baixo é difícil, especialmente quando você precisa continuar aprimorando seu produto. Dell: Empresas de tecnologia proprietárias e orientadas verticalmente acreditam que você não é uma empresa real se não fabrica seus próprios chips e unidades de disco. Embora tenhamos provado nosso modelo virtual repetidamente, ainda vemos o mesmo ceticismo toda vez que entramos em novos negócios. Agora estamos no ramo de impressoras e as pessoas dizem que a Dell não terá acesso à tecnologia de impressoras. Bem, acontece que há uma abundância de tecnologia disponível. Rollins: Nossos concorrentes não conseguem superar a Dell e, ao mesmo tempo, gastam muito dinheiro em P&D e tentam ser empresas “inventoras”. Esses dois objetivos são mutuamente exclusivos. Então, a Dell não é uma empresa que “inventa”? Dell: Nós inventamos um pouco, mas temos uma abordagem diferente. Nosso modelo de negócios reflete o que os clientes realmente acreditam ser importante. Fomos os primeiros em nosso setor a realmente adotar a Internet e a identificar o papel que os padrões desempenhariam nos mercados de servidores e armazenamento. Utilizamos parceiros onde faz sentido, em vez de tentar reinventar coisas que já foram inventadas. Mas subestimamos nosso modelo de P&D. Na verdade, se você observar os produtos que ainda representam a maior parte das receitas do setor — PCs e servidores Intel — estamos, na verdade, fazendo mais P&D do que nossos concorrentes. Temos 4.000 pessoas e gastamos 600 milhões de dólares por ano em P&D. Esse é um investimento significativo, e descobrimos onde os gastos com P&D gerarão o melhor retorno. Para cada dólar que investimos em P&D, recebemos cerca de seis dólares de volta em lucro. Quando a Samsung investe um dólar, recebe três ou quatro dólares de volta. Ambas são proporções bastante saudáveis. A Microsoft ganha cerca de 18 bilhões de dólares em receita operacional com cerca de 7,7 bilhões de dólares em gastos com P&D. Mas a Sony investe $1 bilhão e recebe de volta apenas $200 milhões em lucros. A Sony está inventando demais. Eles investem em coisas que podem ser empolgantes, mas que não são valorizadas pelos clientes. Portanto, eles não podem gerar bons retornos. Rollins: O verdadeiro teste da inovação de uma empresa é se o cliente está disposto a pagar por ela. Empresas em dificuldades têm uma proporção entre lucros de P&D e gastos com P&D inferior a 1:1. As empresas OK são cerca de 1:1, e as empresas bem-sucedidas excedem 1:1. Dell: Nossa estratégia de P&D é focada nos acionistas. Não reinventamos e não fazemos P&D defensiva. Muitos dos gastos de empresas proprietárias são, na verdade, para se defender contra ataques de outras empresas. Eles colocam recursos em seus produtos para que o cliente não possa usá-los com produtos de outras empresas. Por exemplo, temos um concorrente que está investindo muito dinheiro para garantir que os clientes não economizem dinheiro recarregando cartuchos de tinta usados. Invenções como essa podem beneficiar os acionistas no curto prazo, mas certamente não beneficiam os clientes. Não desperdiçamos dinheiro construindo fossos e muros. Dizemos aos potenciais fornecedores de componentes quais características do produto são importantes para nossos clientes. Se os designs dos fornecedores incluírem esses recursos, eles terão mais chances de conquistar nossos negócios. E, a propósito, esperamos que eles consigam vender seus componentes para o maior número possível de empresas, porque isso reduz os custos para todos e sabemos que conquistaremos nossa participação justa no mercado. É assim que a Dell define os padrões. Acreditamos que os padrões devem ser estabelecidos no mercado, não no escritório de patentes. Considerando nosso relacionamento com os clientes e a participação no mercado mundial, é muito difícil definir um padrão sem o envolvimento da Dell. Como o DNA da Dell se tornou tão diferente do de outras pessoas em seu setor? Dell: Eu fundei a empresa há mais de 20 anos com $1.000 em capital inicial. Em contraste, a Compaq havia sido lançada dois anos antes no Texas com um capital de 100 milhões de dólares. Essa é uma diferença inacreditável. A Dell passou por uma espécie de evolução darwiniana, encontrando falhas na forma como o setor estava funcionando. Não nos tornamos ativos leves só porque era uma estratégia brilhante. Não tínhamos escolha. “A Dell passou por uma espécie de evolução darwiniana, encontrando brechas na forma como o setor estava funcionando. Não nos tornamos ativos leves só porque era uma estratégia brilhante. Não tivemos escolha.” [Dell] Rollins: A história foi o ponto de partida para nossa cultura. Mas em meados da década de 1990, tínhamos muito dinheiro. O problema não era mais necessário; acabamos de encontrar uma maneira melhor de administrar um negócio. Mas precisávamos articular os princípios estratégicos do nosso modelo de negócios para clientes, funcionários e investidores. Então, definimos um conjunto completo de princípios de gerenciamento, com métricas, até o enésimo grau. Coisas que antes eram necessárias na Dell se tornaram virtudes. Embora não tivéssemos muitos ativos, decidimos que deveríamos ter ainda menos. Sabíamos que a baixa qualidade custa dinheiro. Sabíamos que muito tempo no ciclo do pedido até a entrega custa dinheiro. Nenhum inventário é melhor do que qualquer outro. Com a curva de depreciação acentuada dos componentes em nosso negócio — eles são como peixes ou vegetais — o valor diminui no minuto em que você os compra. Todos na Dell entenderam esses princípios. Começamos a medir rigorosamente o DSI (dias de vendas em estoque) e estampá-lo na testa de qualquer pessoa que tivesse algo a ver com desenvolvimento, compra ou fabricação. Dell: Em nosso setor, com todas as permutações, combinações e transições, é impossível prever. Ao eliminar o estoque, criamos um sistema de puxar em vez de empurrar e eliminamos a necessidade de uma bola de cristal. Como você implantou o DNA da Dell em toda a empresa? Rollins: Colocamos na cabeça de nosso pessoal, apresentação após apresentação, o que é um bom desempenho e o que é um desempenho ruim. Eles viam dados sobre o inventário todos os dias. Eles foram recompensados quando o estoque caiu e punidos quando o estoque aumentou. Dell: A propósito, a recompensa e a punição não vieram de nós, mas de nosso pessoal ver por si mesmo o quanto seus negócios funcionavam melhor quando não tinham estoque. Rollins: Outra lição que implantamos foi como conter as despesas operacionais e, ao mesmo tempo, aumentar as margens e o crescimento. Isso parece muito básico, mas a maioria das empresas não consegue fazer as duas coisas. Muitas empresas gostam de falar sobre investimentos no futuro. Dizemos que o futuro é hoje e esta noite. Uma boa execução exige um senso de urgência. A ideia de investir no futuro pode se tornar uma armadilha. Dell: Obviamente, há momentos em que precisamos fazer investimentos que demoram alguns anos para serem pagos integralmente. Mas, para Kevin, não toleramos negócios que não ganham dinheiro. Costumávamos ouvir todo tipo de desculpas para explicar por que uma empresa não ganhava dinheiro, mas para nós todas elas soavam como “O cachorro comeu minha lição de casa”. Nós simplesmente não aceitamos isso. Nossos acionistas não nos pagam para ficar sentados e perder dinheiro. Se você é gerente da Dell e seu produto ou região de vendas perde o rumo e começa a perder dinheiro, o que acontece com você? Rollins: Você se torna um pária. Dell: Isso não aconteceu recentemente. Rollins: Tivemos uma cultura sem desculpas desde o início. Sempre que ouvimos dizer que uma empresa pode ter que perder dinheiro por um tempo, desafiamos o gerente geral a descobrir como administrar o negócio melhor do que ninguém e não perder dinheiro. Dell: Se você começar a aceitar a ideia de que uma empresa não precisa ganhar dinheiro — por motivos que você pode se convencer de que são reais — é isso que acontece. O oposto também é verdadeiro. Se você disser: “Não, vamos tornar esse negócio lucrativo”, coisas boas acontecem. Obviamente, é mais fácil viver no primeiro tipo de cultura do que no segundo. Rollins: Não estou dizendo que somos os únicos homens de verdade no mundo, mas estabelecemos expectativas muito altas. Criar uma cultura de alto desempenho não é mais do que estabelecer altas expectativas? Rollins: Ela exige disciplina e consistência. Sabemos, até as unhas dos pés, que nosso modelo funciona. Quando a Dell falha na execução, é porque o GM está aplicando o modelo errado ou não é o GM certo. Em ambos os casos, Michael e eu somos os culpados. Com o tempo, aprimoramos constantemente o talento gerencial na Dell. Nossa equipe de gerentes gerais agora é muito forte. Eles aprenderam a disciplina, eles têm o que é preciso, eles entendem o modelo. Então, quando eles erram, é apenas uma falha na execução. E somos muito duros com as pessoas que sentem falta, não só nós dois, mas com toda a empresa. Quando você falha na execução, nossa cultura diz: “Corrija. Descubra o que está errado e corrija-o. Ou peça ajuda.” Dell: Todos cometemos erros. Não é como se, em nenhum momento, a Dell não tivesse uma parte da empresa que não estivesse funcionando para nós como deveria. Mas temos uma cultura de melhoria contínua. Treinamos os funcionários para que se perguntem constantemente: “Como podemos crescer mais rápido? Como reduzimos nossa estrutura de custos? Como podemos melhorar o serviço aos clientes?” É tão difícil quanto parece ser gerente geral na Dell? Rollins: É muito difícil. Para ter sucesso como GM aqui, você precisa ser inteligente e forte. Você tem que trabalhar em equipe e entender o P&L. Você está em apuros se não entender o P&L. Às vezes, nossos gerentes acham que o que pedimos que eles façam é irracional. Mas o fato é que nossos gerentes gerais tiveram sucesso repetidamente. Quando mantemos expectativas um tanto irracionais e os convencemos de que podem fazer isso, eles apresentam descobertas fantásticas. Desafiamos nosso pessoal a substituir a criatividade pelo investimento. Dell: No final da década de 1990, estávamos crescendo muito rápido e trazendo muitos novos talentos a bordo. Costumávamos jogar as pessoas no fundo do poço e ver se elas afundavam ou nadavam. Se eles não soubessem nadar, contrataríamos outra pessoa. Rollins: Agora acreditamos que devemos aos nossos gerentes mais do que isso. Parte do problema era que estávamos contratando as pessoas erradas — pessoas que não saberiam nadar na Dell. Acho que ficamos melhores em escolher pessoas. Também melhoramos em desenvolvê-los. Há cinco anos, não gastávamos muito tempo dos gerentes seniores no desenvolvimento de pessoas. Isso mudou dramaticamente. Nossas promoções para vice-presidente e diretor passaram de cerca de 75% de contratações externas e 25% de promoções internas para cerca de 30% externas e 70% internas. Agora entendemos que isso produz melhores resultados. Há menos risco do que contratar executivos externos aleatórios. Você viu seu próprio povo. Você sabe o que eles podem fazer. E você sabe que eles já têm o DNA. Então, agora damos muitas aulas de natação. Mas se você ainda não sabe nadar depois das aulas, vai parecer um lugar difícil de trabalhar. Você está gerenciando por medo? Ou dizendo a verdade? Rollins: Tentamos criar uma cultura em que a abertura e a honestidade sejam incentivadas. Acho que houve um tempo em que as pessoas tinham medo, mas mesmo assim, o medo de não contar a má notícia era maior do que o medo de contar. Dell: A pior coisa que você pode fazer como líder na Dell é negar — tentar convencer as pessoas de que o problema não existe ou fingir farsas. É muito melhor que um gerente se apresente e diga: “Ei, as coisas não estão funcionando, aqui está o que achamos que está errado, aqui está o que vamos fazer a respeito”. Ou até mesmo: “Ei, eu preciso de ajuda. Você vai me ajudar?” Esse gerente não terá problemas. O gerente que disfarça e diz que, na verdade, não é tão ruim quanto parece — ele terá um grande problema. Rollins: Nossa cultura evoluiu do medo das consequências de não contar, para uma situação em que você simplesmente sabe que precisa contar. É a forma como todos nós operamos. Todo mundo vê os números de todos os outros e pode ajudar com sugestões sobre seus negócios. Aqui você não pode dizer ao seu chefe ou aos seus colegas: “Fique fora do meu negócio”. A abertura e o compartilhamento fazem parte do sucesso na Dell. Dell: Também temos um grande número de pessoas dentro da empresa com informações incrivelmente precisas e detalhadas sobre uma grande variedade de coisas. Esse nível de transparência dificulta a ocultação de um problema. Rollins: Como muitas empresas, estamos organizados em uma matriz de regiões de vendas e grupos de produtos. Em seguida, dividimos cada um desses grupos em um nível bastante fino de subprodutos e subsegmentos de vendas. A Dell tem mais gerentes de P&L e unidades de negócios menores do que a maioria das empresas desse porte. Isso não só aumenta a responsabilidade para com o cliente, mas também ajuda a treinar os gerentes gerais, transferindo-os de empresas menores para empresas maiores à medida que suas habilidades se desenvolvem. Nossa organização matricial tem um terceiro nível: nossos conselhos empresariais. Por exemplo, temos um grupo de vendas para pequenas empresas em cada país, junto com pessoas de desenvolvimento de produtos que se familiarizam muito com o que os clientes de pequenas empresas compram. Além disso, temos um conselho mundial de pequenas empresas composto por todos os nossos gerentes de produto e gerentes de produto de pequenas empresas. Todos nesses conselhos veem os resultados e perdas de todos os outros, então eles fornecem outro conjunto de freios e contrapesos. Dell: Nossas métricas de desempenho são as mesmas em todo o mundo, o que nos permite identificar as melhores práticas em qualquer dimensão: geração de leads, aumento de margens, captura de novos clientes. Se um conselho perceber que o Japão descobriu uma ótima estratégia para vender mais servidores, seu trabalho é aprender como o Japão está fazendo isso e transferir as aulas para outros países. As informações são nossa ferramenta de gerenciamento mais importante. Nossos vendedores conhecem a margem de uma venda enquanto estão no telefone com o cliente. Esses dados financeiros são em tempo real, para que nosso pessoal saiba se há algum problema. Se as pessoas do nosso setor de consumo perceberem que são 10 da manhã e não estão recebendo chamadas telefônicas suficientes, elas sabem que precisam fazer alguma coisa: fazer uma promoção na Web, a partir das 10:15, alterar seus preços ou exibir mais anúncios. Eles não podem esperar até 30 dias após o final do trimestre para descobrir isso. Rollins: E eles não precisam nos ligar para pedir permissão. Se eles não mudarem alguma coisa agora, não podem vir até nós no final do trimestre e dizer: “Acho que deveríamos ter agido no meio do trimestre quando soubemos que algo estava errado”. A Dell opera com muitos dados, e a análise de dados exige certas habilidades. Existe um modelo de tomada de decisão da Dell? Rollins: Existe, mas não está perfeitamente articulado. A primeira regra é: tome sua decisão rapidamente, mesmo que você não tenha dados completos. Obtenha os melhores dados possíveis, porque tomar uma decisão sem dados é um pecado. Mas adiar uma decisão enquanto você analisa demais os dados não é bom. Dell: Não temos muitas camadas. Camadas extras, aprovações e reuniões apenas tornam as coisas mais lentas. Nossa organização é plana para que as informações possam fluir de forma livre e rápida. Rollins: Temos um forte viés em relação à ação e um forte viés em relação aos dados. Dell: Qualquer apresentação da Dell, independentemente da parte da empresa, terá muitos dados. Essa é apenas a maneira como gerenciamos. Nossa proporção de números por palavra é muito alta. Rollins: Muitas empresas acreditam na delegação massiva, o que tem algumas vantagens, mas também muitos pontos negativos. Michael e eu gostamos de arregaçar as mangas. Nossos anos de experiência com o modelo nos permitem identificar tendências que outras pessoas na organização podem ignorar. Michael e eu provavelmente sabemos muito mais e tomamos mais decisões do que muitos CEOs, mas também temos muito mais pessoas envolvidas na tomada de decisões na Dell do que você pode encontrar em outras empresas, porque muitas pessoas aqui possuem P&Ls. Como seus estilos de tomada de decisão diferem? Dell: Somos muito complementares. Com o tempo, aprendemos que cada um de nós está certo cerca de 80% das vezes, mas se você nos juntar, nossa taxa de acerto é muito, muito maior. Cada um de nós pensa em um conjunto de coisas ligeiramente diferente, mas há muita sobreposição. Rollins: Nós dois somos opinativos, mas também percebemos que ouvir um ao outro é uma coisa boa. Temos muita confiança no julgamento um do outro. Dell: Os líderes precisam mostrar que conhecem o caminho, mesmo que eles não tenham ideia do que fazer fazer. A verdade é que provavelmente temos muito mais medo do que estamos demonstrando. Pensamos em falhar o tempo todo. Eu penso em falhar o tempo todo. Conseguimos simular falhas em nossas mentes— Rollins:—antes que aconteça— Dell: e evite a extinção ou consequências desastrosas porque pensamos em todas as coisas ruins que poderiam acontecer. Vocês dois são uma equipe há muitos anos. Agora Kevin é CEO e Michael é presidente — como esse relacionamento funciona? Dell: Somos muito colaborativos. Compartilhamos todos os problemas e oportunidades. Não é de forma alguma uma hierarquia típica, e essa transição não foi uma transição típica de CEO para presidente. A distribuição tradicional de mão de obra realmente não se aplica. Todo mundo gosta de tentar nos estereotipar, nos colocar em caixas. “OK, agora eu entendi, você faz tecnologia e faz operações.” Eles estão todos errados. Rollins: A nuance não é o que cada um de nós faz, mas onde está nossa experiência. A experiência de Michael está mais na tecnologia. Minha especialidade está mais na institucionalização da administração de uma grande empresa. Mas nós dois fazemos estratégia, nós dois nos reunimos com clientes, nós dois gerenciamos o P&L. Dell: Em qualquer semana, você poderia pegar toda a minha agenda e entregá-la ao Kevin, e ele poderia fazer o que eu faço. Muito bem. E eu poderia pegar toda a agenda dele e fazer essas coisas muito bem, também. Até certo ponto, há um elemento de dividir e conquistar. Você não pode estar em todos os lugares o tempo todo. É um mito que uma pessoa possa realmente dirigir uma empresa. Rollins: Ou ele não o comanda de verdade, ou morre tentando. Michael e eu podemos ver o dobro de clientes do que um CEO sozinho seria capaz de ver. Podemos nos reunir com o dobro de funcionários. Nós dois lata esteja em todo o mapa. “É um mito que uma pessoa possa realmente dirigir uma empresa.” [Dell] “Ou ele não o dirige de verdade, ou morre tentando.” [Rollins] Dell: Em última análise, tomamos decisões muito melhores porque cada um de nós tem ideias que não estão totalmente desenvolvidas, trabalhamos com elas juntos e acabamos tomando decisões melhores. Por exemplo, nós dois reconhecemos a importância estratégica das impressoras, mas debatemos os pontos delicados entre nós, o que resultou em um melhor processo de decisão e implementação. Rollins: Desde o início, Michael estava entusiasmado em trabalhar com impressoras, enquanto eu era um pouco avesso ao risco. Com relação à nossa parceria de armazenamento com a EMC, nossas posições foram invertidas. Portanto, não é como se um de nós sempre fingisse ser otimista e o outro pessimista. Em ambos os casos, cada um de nós conversou muito sobre os problemas e nossas preocupações e deixou o outro à vontade. Em seguida, prosseguimos como uma equipe. A Dell toma menos decisões erradas do que a maioria das empresas por causa de sua liderança conjunta? Dell: Absolutamente. Em nosso negócio, é fácil se deixar levar pela empolgação com o desenvolvimento tecnológico mais recente, então Kevin e eu fazemos muitas perguntas. Quando alguém entra em nossos escritórios dizendo: “Temos que fazer tablets”, porque a Microsoft diz que devemos, ou porque todo mundo está fazendo isso, perguntamos: “Como isso vai funcionar? Qual é o tamanho do mercado? Quanto isso vai nos custar? E temos a largura de banda organizacional para lidar com isso?” Porque você não pode fazer tudo ao mesmo tempo e esperar ter sucesso em todos os setores. Rollins: Poucas coisas superam todos os obstáculos. Houve uma época em que as impressoras não se encaixavam perfeitamente. É por isso que eu estava um pouco nervosa em entrar no negócio. Mas Michael sentiu que precisávamos escolher impressoras por causa das margens ridículas que um de nossos concorrentes estava usando para subsidiar sua luta contra nós em PCs e servidores. Então, continuamos mexendo com ele e, em pouco tempo, encontramos uma maneira de ajustá-lo. Existe um conservadorismo inato na tomada de decisões da Dell? Rollins: Somos muito avessos ao risco. Ocasionalmente, nossos gerentes desenvolvem conexões emocionais com empresas que eles realmente desejam impulsionar. Mas fazemos com que eles provem a oportunidade para nós e, se não estivermos convencidos, não avançamos. Evitamos áreas em que não está claro se podemos ter sucesso. Dell: Em nosso setor, muitas novas ideias promissoras se transformam em estradas curtas e sem saída. Temos um histórico muito bom de não derrotá-los. É por isso que nossos concorrentes nos acusam de não sermos inovadores, porque não estamos investindo em tablets ou inteligência artificial. Mas somos inovadores? Mostre-me outra empresa com 21 anos, receita de 50 bilhões de dólares e que não tenha feito aquisições. Alcançamos um crescimento orgânico massivo, apesar de nossa cautela em entrar em novos negócios. Lideramos o mercado nas áreas de inovação que acreditamos que serão importantes para os clientes, como a Internet, a comoditização de servidores e armazenamento e a conversão de monitores CRT em LCDs. Em nosso setor, sempre há uma alternativa melhor do que entrar ou permanecer em um negócio ruim. Não estamos procurando os problemas mais desafiadores, estamos procurando os problemas mais fáceis que têm mais oportunidades. Você teve que ajustar seu modelo de negócios à medida que a empresa crescia. Como você precisou mudar a cultura? Rollins: Em 2000, nosso setor passou por uma grande desaceleração e o crescimento da empresa se estabilizou por alguns anos. Nosso pessoal começou a fazer perguntas como: “Acabou? Por que estou aqui? Estou me desenvolvendo como profissional?” Aprendemos sobre essas preocupações por meio de nossa pesquisa com funcionários da Tell Dell. Isso nos ajudou a perceber que estávamos em uma espécie de crise. Tivemos que resolver as lacunas em nossa cultura ou não conseguiríamos continuar crescendo. Historicamente, trabalhar na Dell tinha a ver com dinheiro — tornar-se milionário — e não trabalhar para a melhor empresa. A pesquisa da Tell Dell indicou que 50% de nosso pessoal estaria disposto a deixar a empresa para um emprego comparável em outro lugar. É um número terrível. Tínhamos um grupo muito visível de funcionários que enriqueceram com opções de ações e se consideravam voluntários, o que significa que saíam sempre que quisessem. Dell: A mentalidade era “O que você vai fazer por mim?” em vez de “O que posso fazer pela empresa?” Parte disso foi resultado da maior bolha na economia. As expectativas em todos os lugares haviam crescido até o céu. Ficar rico era muito fácil. Então o mercado caiu. O acidente da Dell não foi tão grave quanto o do nosso grupo de colegas, mas, de uma forma perversa, isso manteve as expectativas mais altas aqui. Nossa punição por se sair bem em tempos difíceis foi que nosso pessoal achou que poderia sair quando quisesse. Rollins: Nossa cultura estava se tornando a cultura do preço das ações. Todo mundo na Dell, até o funcionário do chão de fábrica, acompanhou o preço das ações. Você não pode construir uma grande empresa com base em funcionários que dizem: “Se você me pagar o suficiente, eu ficarei. Se você não fizer isso, eu vou embora.” Tivemos que reacender o espírito da empresa, e não pudemos fazer isso com o preço das ações, porque as ações haviam estourado. Dell: Sabíamos que não poderíamos chegar a 60 bilhões de dólares em receita sem mudar a cultura. Mas não é como se você simplesmente apertasse o botão e pronto. Primeiro, implementamos o Tell Dell para medir o quão bem estávamos fazendo no gerenciamento de pessoas. A pesquisa é voluntária e 92% dos nossos funcionários participam. Com base no que aprendemos com a Tell Dell, Kevin criou a iniciativa Winning Culture, que se tornou uma das principais prioridades operacionais da Dell. Rollins: Perguntamos: “Qual é o contrato social que oferecemos na Dell?” Isso nos levou a definir a alma da Dell: concentre-se no cliente, seja aberto e direto nas comunicações, seja um bom cidadão global, divirta-se vencendo. Todos esses eram elementos de nossa cultura tradicional que simplesmente nunca haviam sido articulados. Dell: Como todas as novas pessoas que estávamos adicionando na Ásia e na Europa entenderiam o que estávamos tentando fazer? Era imperativo articular a alma da Dell. E isso acabou sendo um grande motivador para nossas equipes. Você chegou ao topo do seu setor e ainda era muito bem-sucedido financeiramente. O que convenceu vocês dois, profissionais orientados por dados, de que isso era uma crise? Dell: Aqui está a resposta baseada em dados: fizemos as contas. Rollins: Analisamos quantas pessoas teríamos que contratar se quiséssemos dobrar nossa receita — quantos novos talentos precisaríamos encontrar se 50% de nosso pessoal deixasse a empresa. Nós não poderíamos fazer isso. Dell: E quando conversamos com nosso pessoal, pudemos sentir o desejo deles por mais desenvolvimento profissional. Ao longo dos primeiros 18 anos de nossa história, tínhamos objetivos financeiros muito específicos e mensuráveis. As coisas sobre pessoas estavam lá, mas não enfatizamos isso da mesma forma que fizemos com as metas financeiras. As pesquisas nos disseram que precisávamos levar mais a sério o desenvolvimento de gerentes. Isso também era o que a empresa precisava para crescer. Por isso, lançamos o Imperativo da Liderança. Rollins: Michael e eu também passamos por um processo de feedback de 360 graus. Nossa equipe executiva me disse que às vezes eu agia como se tivesse todas as respostas e que podia parecer arrogante e indiferente. Dell: Eles me disseram que eu não dei feedback positivo suficiente. Isso porque eu mesma nunca precisei de muito reconhecimento pessoal. Eu já consegui muito mais do que eu precisava. Na verdade, fico desconfiado quando recebo um feedback positivo. Rollins: Esse foi um ponto cego para nós dois, porque, pessoalmente, nunca precisávamos de muita validação externa. E criamos uma equipe de gerenciamento que não precisava dela porque nunca a entregamos a eles. Pensamos: “Se você precisa que alguém diga que você é bom, provavelmente você não pertence à Dell. Você obviamente não é forte o suficiente para estar aqui.” Dell: Também aprendi com as avaliações em 360 graus que eu precisava fazer um trabalho melhor de me conectar com as pessoas — me relacionando com as pessoas como seres humanos que queriam conexão e reconhecimento, não meros objetos abstratos funcionando. Sempre gostei muito de problemas de negócios e não senti tanta necessidade de conexão quanto nossa equipe claramente queria. Demorei um pouco para ver o quão importante é essa qualidade de relacionamento na construção da lealdade à empresa. Rollins: Nós simplesmente não entendemos. Isso foi um erro, porque obviamente todo mundo precisa de feedback positivo, mesmo que alguns membros da nossa equipe tenham tentado fingir que não. Dell: Em 2001, demos um passo importante para tornar a Winning Culture uma das quatro iniciativas estratégicas da corporação. Na última década, identificamos três objetivos principais todos os anos: as mesmas iniciativas, apoiadas pelas mesmas métricas, em todo o mundo. Eles ajudam toda a organização a se concentrar no que estamos tentando realizar, normalmente em experiência do cliente, liderança de produtos e globalização. Calculamos os bônus de desempenho com base em iniciativas estratégicas, bem como no crescimento e na lucratividade. Muito do nosso sucesso se deve ao fato de termos conseguido escolher as coisas certas na hora certa e alinhar toda a organização mundial em torno delas. Portanto, colocar a Winning Culture nessa lista foi uma grande declaração dentro da empresa. Claro, houve algum ceticismo nos primeiros dois anos. Rollins: Inicialmente, as pessoas não acreditavam que levávamos a sério o desenvolvimento da liderança porque ainda não tínhamos colocado nada na massa. Então, começamos a desenvolver um conjunto de ferramentas de gerenciamento e dissemos aos gerentes que, se eles não cumprissem as métricas da Tell Dell, isso afetaria seus salários. Assim como compartilhamos nosso feedback com nossa equipe, insistimos em que todos os gerentes compartilhem seus resultados do Tell Dell com todo o pessoal. Dissemos: “Se Michael e eu pudermos melhorar, todos poderão melhorar”. Tell Dell se tornou um referendo sobre os executivos, incluindo nós. Temos que compartilhar os resultados com nossa diretoria. Então, agora todos nós temos alguém olhando por cima de nossos ombros. Como funciona o desenvolvimento de sua liderança? Rollins: A estrutura é semelhante à da GE. Eles têm três níveis no programa Sessão C. Até agora, temos apenas um, mas provavelmente adicionaremos outro no próximo ano. Gostaríamos que fosse um programa de pós-graduação que acompanhe nossos funcionários de alto potencial ao longo de suas carreiras na Dell. Nossos próprios executivos ensinam e usamos nosso próprio material e instalações. Em vez de levar os funcionários para um local central, como a GE faz, viajamos até eles. Michael ou eu nos reunimos com os 10% melhores gerentes da Dell em todo o mundo a cada trimestre e damos a eles uma pequena dose de treinamento. Também temos um intenso programa de treinamento de liderança de dez dias, que nosso pessoal nos diz ser a melhor sessão da qual já participaram. Tem sido uma grande ferramenta de retenção entre nossos funcionários de alto potencial. Ficamos surpresos com o quão bem eles responderam ao tempo e à atenção de nós e de outros executivos seniores. Nossos futuros líderes obtêm muitos benefícios ao participar do programa, mas saber que os valorizamos como nossa próxima geração é o mais importante. Dell: Kevin e eu passamos três dias inteiros ensinando. Analisamos os planos individuais de desenvolvimento, remuneração e planos de carreira para todas essas pessoas. Agora os consideramos o talento corporativo, e eles são “propriedade” do escritório do CEO, não de seus supervisores imediatos. Rollins: O desenvolvimento de pessoas agora faz parte do trabalho de gerente geral na Dell. Nossos gerentes seniores são medidos e compensados por isso. Se tivéssemos implementado um programa sem métricas, ninguém o teria levado a sério. Em cinco anos, a Dell será conhecida como um ótimo lugar para se trabalhar? Outras empresas tentarão roubar seu pessoal? Rollins: Eles já estão. Eles acham que contratar um gerente da Dell lhes permitirá replicar nosso sucesso operacional e financeiro. Mas não é tão fácil. Se você contratar um gerente geral treinado pela Dell, você terá um gerente de P&L inteligente e robusto. Mas um único gerente não pode criar a Dell. É por isso que Michael e eu não recebemos tanto crédito pelo sucesso quanto as pessoas gostariam de nos dar. Foi necessária uma equipe de muitas pessoas para criar a Dell. Um gerente geral da Dell não poderia ter tanto sucesso sem as ferramentas que ele tem na Dell. Em outra empresa, ele se perguntava: “Onde está meu painel? Onde está todo o talento?” Seria muito mais difícil recomeçar em outra empresa, esperando um retorno incerto, do que ficar aqui nesse ambiente vitorioso e obter um retorno previsível. Acho que é por isso que nenhum dos nossos homens foi embora. Você está satisfeito com os resultados? Rollins: Nos primeiros dois anos depois de apresentarmos o Tell Dell, as pontuações foram estáveis. Precisávamos ter certeza de que nossa equipe executiva queria ficar, para que eles fizessem com que suas equipes quisessem ficar. Tinha que começar conosco e progredir pela organização. Depois de dois anos de estabilização, agora estamos vendo resultados muito encorajadores. Na primeira pesquisa após a implementação do nosso Imperativo de Liderança, vimos um bom aumento nas pontuações. Na segunda vez, eles tropeçaram novamente. Na terceira vez, outro solavanco. Dell: Nossos funcionários agora sabem que levamos a sério nossa cultura vencedora e o desenvolvimento de pessoas. Se as pontuações do Tell Dell de um gerente estão no quartil inferior e não estão melhorando, ele tem um grande problema. Você não pode ser promovido se não estiver levando a sério as métricas da Tell Dell e adotando a noção de uma cultura vencedora. Todo esse foco nas pessoas fez da Dell uma empresa mais gentil e gentil? Rollins: Não tenho certeza se essa era a intenção, mas acho que sim. Mudamos como indivíduos e como organização, e não se tratava apenas de feedback ou do medo de não atingir nossas metas. Tanto Michael quanto eu aspiramos a grandes coisas. Já criamos o melhor modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos e uma das empresas mais bem-sucedidas financeiramente de todos os tempos. Todo mundo reconhece isso. Queremos que o mundo veja não apenas um ótimo histórico financeiro e desempenho operacional, mas uma ótima empresa. Queremos ter líderes que outras empresas cobiçam. Queremos uma cultura que faça com que as pessoas permaneçam por aqui por outros motivos que não o dinheiro. Queremos que a Dell seja um ótimo lugar para trabalhar que ninguém queira sair. “Michael e eu aspiramos a grandes coisas. Queremos uma cultura que faça com que as pessoas permaneçam por aqui por outros motivos além do dinheiro.” [Rollins] Dell: Obviamente, adicionar o desenvolvimento de pessoas às nossas principais iniciativas não alivia a pressão de buscar resultados financeiros. Um componente essencial da alma da Dell é vencer. Nós nos preocupamos com nosso pessoal, mas não existimos para fazer com que as pessoas se sintam bem. Queremos vencer e nos divertir ao mesmo tempo. Rollins: Você não encontra empresas que tenham ótimas culturas vencedoras e resultados financeiros terríveis. Se uma empresa com ótimas finanças e uma ótima cultura ver os resultados começarem a cair, a cultura morrerá muito rápido. Então, dissemos ao nosso pessoal que estamos construindo uma cultura vencedora com base em ótimos resultados financeiros. Se pararmos de gerar resultados, a cultura cairá na vala. Temos que manter os dois funcionando.
