Novos negócios com as novas forças armadas

Imagine que um mercado de 200 bilhões de dólares apareça inesperadamente no horizonte de seus negócios. Esse gigante atinge quase todo mundo, oferece um grande fluxo de receita e precisa de parceiros com estratégias criativas, perspicácia financeira e organizações eficientes. Com base em nossa experiência pessoal no Pentágono e em pesquisas conduzidas com o Boston Consulting Group, concluímos que aqueles que dedicam energia e recursos suficientes podem abrir grandes oportunidades com as forças armadas dos EUA. Uma nota sobre a pesquisa Por causa de seu tamanho, complexidade e fragmentação, o Departamento de Defesa desafia um exame simples. Nosso projeto de pesquisa refletiu essas condições. Entre setembro de 2003 e maio de 2004, trabalhamos com uma equipe do Boston Consulting Group para entrevistar cerca de 60 líderes militares e civis no DoD, nos serviços militares e em agências independentes, bem como executivos corporativos que estavam considerando iniciativas militares. Também nos reunimos com oficiais superiores aposentados em uma mesa redonda organizada pela Associação do Exército dos Estados Unidos e com membros e funcionários de Executivos de Negócios para a Segurança Nacional. A equipe do BCG explorou fontes públicas, incluindo relatórios, estudos, bancos de dados, orçamentos e projeções governamentais e setoriais, e analisou mais de duas dúzias de conjuntos de dados do DoD — todos não classificados, mas alguns raramente investigados. Ele se concentrou, em particular, em relatórios de contratação para determinar os gastos reais, em vez de confiar apenas nos planos e orçamentos de aquisições do DoD. Testamos nossas hipóteses sobre necessidades militares e oportunidades de negócios com funcionários do Departamento de Defesa e discutimos nossas descobertas com o Conselho Empresarial de Defesa e outros consultores. A maioria dos nossos dados é extraída de relatórios emitidos entre 2001 e 2004; os dados de gastos e orçamento geralmente refletem as condições de 2003. No entanto, os leitores devem considerar todos os dados como indicativos, não definitivos. Para a maioria das pessoas, os militares têm tudo a ver com o “dente” — os combatentes e as armas que eles veem no noticiário noturno. O dente, no entanto, não pode ter sucesso sem a “cauda” — a cadeia complexa e cara de bens, serviços e instalações que sustenta combatentes, pessoal de apoio e famílias de militares. Ambos enfrentam fortes pressões orçamentárias e estão passando por uma transformação em toda a instituição. Mas é na cauda que a maioria das empresas encontrará seus clientes potenciais. Ao entender a lógica da transformação militar, os executivos podem identificar e criar oportunidades de negócios. Usando uma estrutura simples, eles podem desenvolver estratégias para capturar parte desse mercado enorme e distinto. E ao dominar certos princípios, eles podem construir relacionamentos lucrativos de longo prazo. O que a transformação militar significa para os negócios O “complexo militar-industrial” que o presidente Eisenhower reconheceu pela primeira vez está tomando uma nova forma. Então, o Departamento de Defesa (DoD) e os quatro serviços militares (Exército, Corpo de Fuzileiros Navais, Marinha e Força Aérea) estavam intimamente ligados a alguns grandes fornecedores de armas que administravam grandes programas dentro de um labirinto de regulamentos e especificações detalhadas. Agora, os militares estão recorrendo a parceiros comerciais não tradicionais para atender a uma ampla gama de necessidades, desde assistência médica até moradia e tecnologia da informação. Em essência, o monopólio governamental de longa data sobre todos os aspectos da segurança nacional está sendo substituído por um modelo mais comercial, no qual as capacidades de combate do DoD são apoiadas por meio de terceirização e alianças comerciais para várias funções não relacionadas ao combate. Essa tendência está entrelaçada com a transformação militar. Praticamente todos os aspectos das forças armadas estão mudando para garantir que elas possam combater ameaças imprevisíveis e, ao mesmo tempo, manter a infraestrutura necessária para apoiar e treinar forças. A força totalmente voluntária está alterando profundamente a economia militar: as pessoas não têm mais suprimentos ilimitados; elas devem ser administradas como recursos escassos — com preços integrais e distribuídos com o mesmo cuidado que nas empresas. A doutrina militar, há muito enraizada em tropas em massa e poder de fogo pesado, agora enfatiza as unidades expedicionárias que usam armas aéreas, marítimas e terrestres guiadas com precisão. A tecnologia da informação abrange o espectro de sistemas em rede a laptops. As estruturas de força e as organizações de apoio estão se tornando mais planas e enxutas. As operações simplificadas permitem ciclos de implantação mais previsíveis e menos realocações durante as carreiras militares. E os serviços estão se esforçando para melhorar a vida familiar nas bases militares. Essas mudanças são significativas para os negócios. Os civis estão substituindo o pessoal militar em muitas funções que não são de combate. Funções militares com equivalentes corporativos são candidatas à terceirização e privatização. (Nesse caso, “privatização” significa a transferência para os negócios das principais funções e processos do DoD, incluindo planejamento, financiamento, organização e operações, com a supervisão dos resultados pelo DoD, mas não o controle diário detalhado dos processos.) Como a velocidade e a flexibilidade predominam, os padrões do mercado estão substituindo a forte personalização que impediu muitas empresas de sair desse mercado e impediu que as forças armadas assumissem contratos inflexíveis e de alto custo. A busca do DoD por economia de custos, eficiência e qualidade torna o argumento comercial para mais terceirização e privatização mais convincente. O Departamento de Defesa espera que esses novos relacionamentos melhorem seu desempenho por meio da introdução de recursos e capacidades corporativas. A privatização, em particular, pode ajudar a atender às necessidades militares ao recapitalizar programas que não podem ser financiados adequadamente por meio de orçamentos anuais. Na gestão fiscal federal, os ativos são totalmente gastos durante o ano em que são comprometidos. Eles não são depreciados, nem as melhorias de valor de longo prazo são reconhecidas. Consequentemente, muitas ideias sólidas parecem muito caras para serem aprovadas. Mas as empresas, usando diferentes conceitos e ferramentas financeiras, podem ser capazes de justificar e distribuir esses investimentos ao longo do tempo e invocar decisões orçamentárias de capital mais eficientes. De duas plataformas profissionais diferentes — uma civil e outra militar — fizemos parte do processo de transformação. Neste artigo, pretendemos delinear as perspectivas que a transformação está criando para empresas fora do setor de defesa tradicional e revelar caminhos para o sucesso nesse mercado complexo. Assim, desenvolvemos um modelo que reflete quatro segmentos do mercado militar. O primeiro consiste em clientes: os serviços militares, comandos, agências e outros compradores. O segundo consiste em consumidores: militares, aposentados, suas famílias e civis do Departamento de Defesa. O terceiro compreende fornecedores: empresas que atendem tanto clientes quanto consumidores. Esses três segmentos se cruzam em programas: os mecanismos para gerenciar as atividades do DoD. Com base principalmente em dados do DoD de 2003, insights de empresas que exploram o mercado militar e entrevistas com formuladores de políticas e profissionais, concluímos que as oportunidades de negócios que não combatem a guerra excedem 200 bilhões de dólares por ano. Estimamos que os clientes militares já gastam mais de 100 bilhões de dólares por ano — mais da metade das compras do setor privado do Departamento de Defesa — em necessidades de não combate à guerra, e os consumidores militares dedicam cerca de 100 bilhões de dólares de sua renda anual a despesas pessoais discricionárias. Essas estimativas são conservadoras, porque não dissecamos as funções de combate. Nem poderíamos explorar todo o potencial de terceirização, parcerias público-privadas e alienações excessivas de propriedades — coletivamente, um “fator X” que poderia aumentar significativamente o tamanho do mercado. (Veja a exposição “Os jogadores e o prêmio”.) Os jogadores e o prêmio O mercado pode se tornar ainda maior se o Departamento de Defesa continuar eliminando posições redundantes e reduzindo o envolvimento dos clientes na prestação de serviços ao consumidor. Mas o Departamento de Defesa sabe que a escala por si só não tentará fornecedores desanimados pela burocracia. Por isso, está buscando mudanças legislativas e administrativas para se tornar um parceiro de negócios mais atraente. Por exemplo, historicamente, oficiais militares gerenciavam empreiteiros privados; agora eles compartilham a responsabilidade com parceiros de negócios. As reformas de compras incentivam os militares a buscar o melhor valor, não o menor custo. As empresas que buscam fazer negócios com os militares competem mais com base nas qualificações e no desempenho anterior do que na habilidade de conduzir o processo de proposta do governo. Os horizontes orçamentários são mais longos, incentivando as empresas a dedicar equipes de alto talento e investir em instalações e equipamentos para atender às necessidades militares específicas. Ferramentas de financiamento sofisticadas agora suportam esses compromissos plurianuais. À medida que os clientes militares transferem o gerenciamento de muitas funções de suporte para parceiros privados, a faixa estreita de grandes empreiteiros de defesa se ampliará para incluir vários integradores de serviços, redes de suprimentos e fornecedores. Executivos que descontaram esse mercado devem dar uma segunda olhada. Clientes: uma oportunidade de 100 bilhões de dólares A base de clientes é assustadora: uma olhada no organograma do Departamento de Defesa mostra que o DoD é uma empresa extraordinariamente grande e complexa. Os compradores incluem os quatro serviços militares; nove comandos conjuntos (por exemplo, o Comando Central, que está conduzindo a guerra no Golfo Pérsico); 16 agências de defesa (a Agência de Logística de Defesa, por exemplo); e várias outras entidades com autoridades de aquisições independentes. Buscamos o potencial do cliente em duas áreas: funções existentes e oportunidades emergentes. Examinamos funções nas quais o DoD já contrata produtos e serviços no valor de mais de 1 bilhão de dólares por ano e aplicamos dois testes básicos: a indústria poderia assumir um papel maior no gerenciamento da função, tornando-a uma candidata lógica para terceirização ou privatização? E o candidato é escalável e sustentável, de modo que um programa de negócios de longo prazo possa ser desenvolvido para gerenciá-lo? Nove categorias funcionais atenderam aos nossos critérios: serviços profissionais e comerciais ($17 bilhões), tecnologia da informação e telecomunicações ($16 bilhões), habitação ($12 bilhões), assistência médica ($11 bilhões), manutenção de propriedades ($7 bilhões), serviços públicos ($5 bilhões), transporte ($5 bilhões), manutenção de equipamentos ($4 bilhões) e serviços de alimentação ($3 bilhões). Outras funções de suporte, do combustível ao treinamento, totalizaram cerca de 38 bilhões de dólares. (Veja a exposição “Como os gastos com defesa fora do combate se somam”.) Em várias categorias, o orçamento do DoD excede seus gastos, então o verdadeiro potencial de negócios pode ser muito maior. Como os gastos com defesa fora do combate aumentam Também procuramos atividades essenciais que agora estão fragmentadas entre várias organizações de clientes, tornando-as prontas para iniciativas de negócios. Os serviços de gerenciamento e realocação de frotas de veículos exemplificam o nexo entre as necessidades do DoD e as oportunidades de negócios. Gestão da frota de veículos. Em 2003, o Departamento de Defesa gastou cerca de $4 bilhões em veículos com rodas, peças e equipamentos de construção, e cerca de $500 milhões cada em combustível e manutenção. Com mais de 350.000 Humvees, caminhões, sedãs e similares, o Exército opera a maior frota de veículos e a segunda maior frota de equipamentos de construção do país. Mas eles estão envelhecendo e o financiamento para reinvestimento é limitado. As operações no Iraque também estão desgastando as frotas e sobrecarregando o sistema de manutenção. O setor de gerenciamento de frotas pode ajudar a enfrentar esses desafios. Primeiro, ele pode reduzir os requisitos de capital convertendo custos de capital em pagamentos anuais e melhorando os planos de capacidade, a prontidão dos veículos e o gerenciamento da demanda de estoque. Em segundo lugar, pode custos operacionais mais baixos usando a experiência em TI e em processos; confiando na escala e flexibilidade nas aquisições; e gerenciando rigorosamente a manutenção, o reparo e o armazenamento. Finalmente, pode melhorar o desempenho da frota por meio do gerenciamento da cadeia de valor e controles de processo mais rígidos. Até o momento, o Exército envolveu a indústria principalmente na análise de requisitos, suporte de campo e manutenção de inventário. O exército britânico foi mais longe, terceirizando totalmente o gerenciamento de suas frotas de caminhões pesados e de construção. Para seguir o exemplo, o Exército e outros serviços militares devem trabalhar com a indústria para modificar os requisitos de engenharia para tipos de veículos com colegas civis próximos, a fim de aumentar o potencial de compras prontas para uso e pacotes adicionais. O equipamento de construção pode apresentar a melhor oportunidade de curto prazo para o gerenciamento abrangente da frota. A única diferença entre retroescavadeiras comerciais e militares é a pintura de camuflagem, e há um mercado pronto para apoiar a locação de equipamentos. Serviços de realocação. O Departamento de Defesa gasta cerca de 8 bilhões de dólares anualmente transferindo cerca de 500.000 pessoas para novas tarefas; cerca de 2 bilhões são gastos no transporte de utensílios domésticos e 6 bilhões em subsídios e custos indiretos. Apesar dessa grande despesa, o sistema está fragmentado e os consumidores estão frustrados. O DoD tem acordos com mais de 1.200 empresas de mudanças que variam muito em capacidades e desempenho. Os militares são responsáveis pelo processo oneroso de coordenar suas próprias transferências. Para mudanças domésticas, eles gastam até $1.500 de seu próprio dinheiro e 100 a 150 horas de seu próprio tempo. As mudanças internacionais — representando 30% do total — são ainda mais onerosas. Assim, os custos reais de realocação são muito maiores do que os pagamentos do DoD, mas a qualidade permanece indefinida. As taxas de satisfação estão abaixo de 60%. Cerca de 65% das remessas geram reclamações de perdas ou danos, em contraste com 25% das movimentações civis gerenciadas. E muitos militares afetados se recusam a registrar reclamações porque o processo é muito complicado e as taxas de reembolso são muito baixas. Em um projeto piloto de três anos do Exército envolvendo cerca de 4.000 movimentos, a Cendant Mobility demonstrou os benefícios de uma abordagem abrangente de realocação usada por corporações globais. Cendant guiou e auxiliou os soldados durante todo o processo de mudança, servindo como o único ponto de contato para novas moradias, disposição, embalagem, transporte, viagem, armazenamento e acomodação. Ela selecionou e gerenciou os transportadores para garantir o rastreamento da remessa e o desempenho dentro do prazo. O Cendente liquidou as reivindicações de forma direta, rápida e com o valor total de reposição. Esse processo completo e voltado para o consumidor gerou taxas de satisfação acima de 90%. Como resultado desse e de outros pilotos, o DoD lançou um programa departamental com objetivos semelhantes. Mas a resistência de pequenos impulsionadores atrasou sua adoção e diluiu seu potencial. Ao confiar em acordos fragmentados em vez de terceirizar ou privatizar todo o processo, o DoD excluiu muitos benefícios do gerenciamento de realocação. O departamento tem pouca influência sobre preço e desempenho porque os transportadores não são contratados de acordo com os regulamentos federais de aquisições. À medida que os líderes militares se esforçam para melhorar a qualidade de vida militar, a realocação continua sendo um grande problema. Se o Departamento de Defesa continuar pressionando por reformas, os gerentes de realocação estariam bem posicionados para produzir valor significativo. Além da comercialização das funções existentes e das necessidades emergentes, a terceirização e a privatização mais vigorosas das atividades internas do DoD devem ser uma oportunidade de negócios óbvia. No entanto, isso pode ser ilusório. As regras do Escritório de Gestão e Orçamento exigem que o Departamento de Defesa terceirize atividades onde isso faça “sentido econômico”. Atualmente, o DoD tem cerca de 600.000 cargos civis; mais de 400.000 cargos — de funcionários a técnicos e gerentes — são classificados como “comerciais”. Cerca de 270.000 deles poderiam ser abertos à concorrência privada. Se todas essas posições fossem terceirizadas ou privatizadas, o valor para os negócios poderia se aproximar de 20 bilhões de dólares por ano. No entanto, o processo de revisão da força de trabalho é tão politicamente carregado e difícil de gerenciar que é discutível quanto potencial de negócios será realizado e com que rapidez. Portanto, um resultado mais provável é de $3 bilhões a $5 bilhões nos próximos anos. No final das contas, essa oportunidade dependerá da prontidão com que o Congresso e a Casa Branca aceitarão o argumento comercial do DoD para a transformação. Consumidores: um mercado grande e leal Quase 7 milhões de militares, aposentados e suas famílias, bem como civis do Departamento de Defesa, compõem o mercado consumidor militar. Eles compram todos os tipos de bens e serviços, dentro e fora das instalações militares. Sua renda anual coletiva se aproxima de $200 bilhões; estimamos seus gastos discricionários em cerca de $100 bilhões. O poder de compra do consumidor é aumentado por dois fatores: subsídios para alguns custos pessoais, incluindo assistência médica, creche e moradia, e segunda renda em muitas famílias militares. (Veja a exposição “Poder de compra dos consumidores militares”.) Poder de compra dos consumidores militares Esse mercado não é apenas grande, mas também homogêneo e concentrado. Os consumidores militares são predominantemente jovens — a idade média dos oficiais da ativa é 33 anos, dos membros alistados, 25 anos — e do sexo masculino, embora o número de mulheres esteja crescendo. Geograficamente, eles estão concentrados em áreas de alto crescimento populacional e econômico: metade vive em apenas dez estados, principalmente no oeste e sudeste. Aproximadamente 30% estão alocados nas 20 maiores instalações, todas próximas às áreas metropolitanas. Racialmente, no entanto, os militares estão se tornando mais diversificados: cerca de 38% do pessoal alistado são minorias. A característica definidora do grupo de consumidores é uma afinidade com os militares que está enraizada na cultura institucional e reforçada pela segurança no emprego, assistência médica e outros benefícios. Ao apelar para essa afinidade, as empresas podem personalizar marcas e consolidar relacionamentos com militares, aposentados e 24 milhões de veteranos. Considere a United Services Automobile Association (USAA). Fundada por oficiais militares em 1922, quando o Exército tinha mais cavalos do que tanques, a empresa começou vendendo seguros de automóveis para soldados. Onde os concorrentes tiveram baixa renda e realocações frequentes, a USAA viu motoristas de baixo risco cujo empregador interviria se seus prêmios não fossem pagos. A USAA contratou aposentados e veteranos que entendiam as necessidades dos soldados. À medida que a empresa crescia, ela adicionou produtos financeiros personalizados para os militares, como empréstimos sem penalidades de realocação, processamento remoto de reclamações e planos complementares de aposentadoria. Assegurou os filhos de militares com taxas preferenciais, mesmo depois de atingirem a idade adulta. Recentemente, a USAA foi pioneira em serviços on-line que são especialmente apreciados durante implantações no exterior. Como uma empresa consistentemente lucrativa, a USAA mostra como os fornecedores podem ter sucesso atendendo diretamente aos consumidores, sem a intervenção de um cliente institucional. De fato, se o Departamento de Defesa tivesse fornecido seguro aos soldados, a USAA seria o modelo para privatizá-lo. Reduzir ou eliminar o papel do Departamento de Defesa é mais difícil em funções — como assistência médica, moradia e alimentação — que são definidas como direitos militares. Os direitos ajudam a recrutar e reter pessoal. Eles são sagrados para os militares, mas nem todos devem ser entregues por organizações militares. A habitação, por exemplo, é uma das várias funções militares tradicionais que estão sendo substituídas por modelos de negócios que combinam a escala e a previsibilidade do DoD com a qualidade e eficiência do setor privado. O sistema de varejo do Departamento de Defesa também é promissor. Com 14.000 pontos de venda, 90.000 funcionários e 15 bilhões de dólares em vendas em 2003, esse conglomerado inclui mercearias (comissárias), lojas de departamento (correios e bases), lojas de conveniência (shoppettes e minimalls), restaurantes, clubes, lojas especializadas e inúmeras concessões. Os comissários recebem cerca de 1 bilhão de dólares em subsídios anuais diretos do Congresso. As bolsas recebem subsídios indiretos por meio de serviços de pessoal, imóveis e transporte e, por sua vez, são grandes contribuintes para fundos de “moral, bem-estar e recreação” que beneficiam diretamente os militares. As lojas militares foram criadas porque, originalmente, a maioria dos postos estava longe dos centros comerciais. Freqüentemente, eles eram a única fonte de alimentos, roupas e outros itens essenciais dos soldados. Os preços refletiam uma pequena taxa administrativa sobre o custo. Como os salários militares estavam aquém da compensação civil, bens e serviços de baixo custo eram vistos como benefícios essenciais. Hoje, menos bases são remotas e muitas bolsas estão perdendo terreno para varejistas em comunidades vizinhas. Grandes lojas de descontos e superlojas hipereficientes e intensivas em tecnologia oferecem preços competitivos com melhor seleção, serviço, layout e gerenciamento de prateleiras. As boutiques oferecem produtos especiais e ambientes atraentes. Embora um terço dos compradores de câmbio digam que pagam menos quando compram pelo correio, o preço baixo não é mais o único objetivo dos compradores militares, assim como não é mais o objetivo dos consumidores civis, que pagam prêmios significativos para comprar bens e serviços que prometem qualidade, desempenho e diversão. Como um soldado nos disse: “Gosto tanto do Starbucks quanto do capitão, embora custe cinco vezes o preço do PX. Isso me permite escapar por um tempo.” O varejo militar está pronto para ser reformado, porque continua sendo essencial para alguns, mas se tornou discricionário para muitos. Tropas no exterior exigem trocas porque não têm outras opções, muitas famílias de militares em casa dependem de descontos de comissários e os aposentados valorizam seus privilégios de varejo. Mas as necessidades de todos poderiam ser atendidas por meio de parcerias comerciais. Embora essa possibilidade seja controversa, o DoD deve repensar seu modelo de varejo. As lojas privadas atrairão cada vez mais consumidores e reduzirão as margens das bolsas, corroendo assim suas contribuições críticas aos fundos dos membros do serviço. Um novo modelo manteria e potencialmente aumentaria essas contribuições e outros benefícios, aproveitando a escala do DoD com o poder de compra, os sistemas de distribuição, a capacidade de gerenciamento e o talento de merchandising dos varejistas privados. No entanto, o modelo de varejo também deve ser segmentado, preservando as distinções mais importantes na demografia do consumidor e nas localizações dentro e entre os serviços. Uma análise completa da estratégia competitiva e da economia de varejo, incluindo o impacto dos subsídios diretos e indiretos, é um primeiro passo essencial. Em suma, agora pode ser tão oportuno privatizar o varejo do Departamento de Defesa quanto iniciar a privatização de moradias há cinco anos. Fornecedores: todas as indústrias, todos os tamanhos Quando modificado por “militar”, fornecedor evoca imagens da Lockheed Martin e da General Dynamics: gigantes da indústria cumprindo contratos multibilionários de armas. Um pequeno grupo de grandes fornecedores ainda domina o orçamento, com os 20 principais contratados representando 47% dos gastos com aquisições do DoD. No entanto, do lado da não guerra, o Departamento de Defesa é cada vez mais hospitaleiro com fornecedores em todos os setores. Dados de 2003 mostram que a cadeia de suprimentos já está diversificada. Entre os cinco principais fornecedores de cada categoria listada na exposição “Como os gastos com defesa não combatente se somam”, apenas alguns se sobrepõem. AT&T e Exxon Mobil competem com incógnitas. As empresas menores representam mais de 75% dos 55.000 fornecedores do DoD. E o DoD tem muitos fornecedores de baixo volume: entre todos os contratantes, 86% tinham valores contratuais inferiores a $1 milhão e 61% tinham contratos avaliados em menos de $100.000. O tamanho médio do contrato foi de $1,1 milhão, e 92% dos quase 200.000 contratos foram de menos de $1 milhão cada. As empresas garantem posições fortes acumulando um grande número de pequenos contratos: os 20 principais fornecedores tiveram uma média de 530 cada um. Para grandes empresas, é claro, vários pequenos contratos são ineficientes, dissuadindo grandes empresas com experiência, capacidade e capital. Essa cadeia de valor fragmentada impede as possibilidades de recapitalizar ativos e funções submantidos. À medida que o DoD simplifica as funções dos clientes e amplia os horizontes do projeto, os contratantes principais devem cada vez mais liderar grandes programas, com menos contratos, mas muito maiores. As pequenas empresas manterão amplas oportunidades e poderão ser ainda mais eficazes como subcontratantes dos primes. E o truísmo da contratação de defesa perdurará: aqueles que venceram antes provavelmente vencerão novamente. Os relacionamentos com fornecedores variam de simples acordos com fornecedores a parcerias complexas e inter-relacionadas. Fornecedores forneça mercadorias (copiadoras) e serviços (paisagismo) com contratos simples e claramente definidos — por exemplo, a Procter & Gamble vende vários produtos de consumo para as bolsas. Fornecedores preferenciais forneça pacotes de serviços completos para organizações inteiras — por exemplo, a Sodexho Marriott gerencia refeitórios marítimos. Parcerias vá mais fundo, envolvendo investimento compartilhado, riscos, recompensas e controle. Na habitação, por exemplo, o Exército define suas necessidades e aluga suas propriedades para incorporadores privados que financiam, constroem e operam comunidades militares. Os parceiros compartilham decisões operacionais e de planejamento e concordam em como o desempenho será medido. Quando as empresas desenvolvem conceitos exclusivos e inovações de processo para atender às necessidades militares, elas esperam, com razão, preferências e proteções difíceis de obter de acordo com os regulamentos de aquisições atuais. O DoD também quer tornar as relações com fornecedores mais fáceis de estabelecer e mais benéficas para ambas as partes. Duas formas de enfrentar esses desafios são especialmente dignas de nota: Logística baseada em desempenho (PBL): As especificações militares convencionais prescrevem como os fornecedores devem entregar, enquanto o PBL determina apenas O quê eles deveriam entregar. Por exemplo, o contrato de intranet do Corpo de Fuzileiros Navais da Marinha compra “conectividade” da EDS, ou seja, horas de disponibilidade de rede, taxa máxima de interrupção e assim por diante. A EDS fornece produtos (computadores, software) e serviços (manutenção, suporte técnico) conforme necessário. Da mesma forma, o Exército poderia contratar a disponibilidade do Humvee 24 horas por dia, 7 dias por semana, em vários locais. O fornecedor compraria e manteria veículos e peças de reposição, contrataria e treinaria funcionários, forneceria instalações de loja, organizaria remessas, relataria escassez e faria o que fosse necessário para atender aos requisitos. O PBL, portanto, incorpora uma premissa de liderança militar chamada “intenção do comandante”: apresentar a visão, a estratégia e os objetivos, mas incentivar os subordinados a escolherem seus métodos. As empresas decidem quais melhores práticas adotar. O pagamento é baseado no desempenho, com incentivos para economia de tempo e custos. Programa de ampliação civil de logística: Essa iniciativa, conhecida como “LOGCAP”, permite que os militares atendam aos aumentos na demanda por bens e serviços por meio de contratos abertos e de longo prazo. As empresas competem para fornecer suporte abrangente quando e onde for necessário. No Iraque, por exemplo, moradia, alimentação, serviço de correio, transporte local, saneamento temporário e uma série de outros serviços são fornecidos sob esses contratos. Os fornecedores têm controle substancial sobre como o trabalho é gerenciado e os fundos são gastos. As recentes controvérsias em torno da adjudicação de contratos e das práticas de cobrança não devem obscurecer os benefícios do programa. Os comandantes de campo insistem que suas missões seriam comprometidas sem a velocidade, a escala, o escopo e a flexibilidade que o LOGCAP oferece. Empreiteiros e Iraque Na era pós-Guerra Fria, reduções orçamentárias e de força, amplos compromissos globais e ações de emergência frequentes ampliaram a importância de empreiteiros privados para preencher a lacuna entre os requisitos e recursos militares. Os planejadores não viram outra escolha a não ser substituir os soldados por empresários e a doutrina militar por práticas comerciais. E funcionou. As empresas provaram que podem gerenciar cadeias de suprimentos complexas e operações globais. Os comandantes foram liberados para missões de manutenção da paz, confiantes de que os empreiteiros poderiam fornecer os recursos necessários. Mas o Iraque provou ser diferente. Logo após a coalizão declarar vitória, não havia paz a ser mantida e as prioridades militares voltaram ao combate. As unidades do Exército e da Marinha estão sobrecarregadas, lutando contra uma insurgência prolongada enquanto continuam a reconstrução. “Empreiteiros de segurança”, vigiando acampamentos e comboios, foram um resultado inevitável. Muitos caíram em perigo. Alguns foram envolvidos em escândalos, contaminando todo o grupo. A guerra influenciou a consideração do público sobre as empresas que trabalham com os militares e encorajou aquelas que esperam retardar o curso da transformação militar. No entanto, as empresas de segurança não são nosso foco neste artigo. Não acreditamos que os empreiteiros devam ser combatentes. Acreditamos que a iniciativa privada pode apoiar habilmente os combatentes fornecendo bens e serviços de forma rápida, eficiente e, muitas vezes, a um custo menor, especialmente em áreas onde os militares estão totalmente engajados. Na verdade, várias centenas de empresas que empregam milhares de trabalhadores têm fornecido moradia, alimentação, serviço de correio, transporte, saneamento temporário e uma série de outros serviços às tropas no Iraque. A transição da coalizão para o controle iraquiano provavelmente intensificará essa tendência. Os líderes militares enfrentam o mesmo desafio que os executivos corporativos: maximizar o desempenho alocando recursos escassos e empregando conhecimentos de dentro e de fora da empresa. Tanto os soldados quanto os contribuintes têm muito a ganhar com parcerias entre militares e empresas. Esperamos que os formuladores de políticas e o público não sejam impedidos de fazer dos negócios uma parte fundamental dessa equação. Apesar dessas inovações, trabalhar com os militares ainda exige longos prazos de entrega, transparência e tolerância à complexidade. Essas condições dissuadem muitas empresas. Mas aqueles que perseveram podem colher benefícios significativos. (Veja a barra lateral “As recompensas dos negócios militares”.) As recompensas dos negócios militares Escala. O enorme tamanho do mercado militar promete receitas correspondentemente grandes para os parceiros de negócios do Departamento de Defesa. Por exemplo, 1 bilhão de dólares em contratos de entrega da FedEx, 800 milhões de dólares em serviços de consultoria da Booz Allen e 640 milhões de dólares em vendas de computadores da Dell são fundamentais para os modelos de negócios dessas empresas. Os 2,4 bilhões de dólares da Humana em contratos de saúde do DoD representam 20% da receita da empresa. Estabilidade. Depois que as empresas se tornam fornecedoras militares, esse negócio fica relativamente seguro. As empresas que dedicam tempo e esforço para adquirir um contrato militar são recompensadas por relacionamentos contínuos e receitas estáveis e previsíveis. Por meio de programas grandes e de longo prazo do Departamento de Defesa, as parcerias militares podem reduzir a volatilidade e a ciclicidade em empresas de serviços cuja economia é influenciada pelos setores em que atuam, mesmo que as margens sejam mais baixas. Os contratos de custos reembolsáveis do DoD (o cliente reembolsa o fornecedor por todos os custos incorridos) e o modelo de lucro (porcentagem dos custos incorridos, taxa pré-negociada ou, cada vez mais, taxa mais incentivos com base no resultado) complementam os contratos de preço fixo e preço máximo garantido no setor. Expansibilidade. O DoD é ao mesmo tempo incubadora e formadora de mercado. Ela fomentou novas tecnologias (a Internet) e aplicativos de negócios (identificação por radiofrequência para gerenciamento da cadeia de suprimentos). Muitas empresas converteram inovações militares em oportunidades comerciais. A General Electric desenvolveu motores para o DoD e construiu um negócio a partir deles. A General Motors transformou Humvees militares em Hummers civis. A Oakley desenvolveu botas de alto desempenho para unidades das Forças Especiais e as ofereceu a civis. A guerra contra o terrorismo reduziu consideravelmente o ciclo típico de produção e entrega de P&D e gerou aplicações incomuns para consumidores, por exemplo, o bem-sucedido aspirador de pó da iRobot, o Roomba, baseado na tecnologia que as tropas no Iraque estão usando para detectar remotamente franco-atiradores e examinar equipamentos com armadilhas. Embora os produtos militares precisem ser adaptados para uso comercial, as empresas podem aproveitar a pesquisa, a experiência e a marca que obtêm com as forças armadas para obter vantagens comerciais. Marca. À medida que a consciência da marca cresceu entre os consumidores, os clientes militares começaram a romper com a tradição e a buscar produtos de marca. Milhões de militares veem marcas em clubes e centros de treinamento. Eles também são atraídos por marcas “militares” (GI Joe, Jeep, Old Navy) na vida civil. Ao mesmo tempo, os militares têm menos apetite pelas últimas modas, reduzindo a necessidade de giros rápidos de inventário. As empresas podem até usar links militares para criar marcas entre os civis. A NASCAR, por exemplo, aumentou a credibilidade, a conscientização do mercado e a maior diversidade de público por meio de sua associação com a equipe de corrida do Exército. A marca se tornará mais importante, especialmente para os principais contratantes, à medida que os fornecedores assumirem maior responsabilidade por toda a cadeia de valor. Programas: Onde a transformação ganha vida Clientes, consumidores e fornecedores interagem por meio de programas — os mecanismos do Departamento de Defesa para planejar, orçamentar e executar suas atividades. A transformação gerou programas nos quais as empresas fazem parcerias com clientes para alcançar resultados inovadores, especialmente em funções de apoio militar que não foram inovadoras nem chamaram a atenção do público. Dois desses programas — um amadurecendo e outro apenas começando — ilustram o potencial das parcerias público-privadas. Habitação. A Iniciativa de Comunidades Residenciais (RCI) do Exército foi lançada em 1999 para enfrentar uma crise habitacional. Um atraso de manutenção de 6 bilhões de dólares teria levado 30 anos para ser eliminado, e as casas familiares para soldados alistados juniores eram especialmente escassas. Cerca de 65.000 casas do Exército precisavam urgentemente de reforma ou substituição. Eles custam 20% a mais para construir e manter do que unidades comparáveis no setor privado, mas forneceram design e habitabilidade inferiores. Essas condições ameaçavam o recrutamento e a retenção. A organização habitacional do Exército foi prejudicada por procedimentos complicados, limitações orçamentárias crônicas e responsabilidades fragmentadas. A habitação não era uma competência essencial do Exército, e mudanças incrementais não teriam consertado o sistema. Por outro lado, o setor imobiliário, apoiado por um mercado de capitais sofisticado, era voltado para o consumidor, altamente competitivo, responsivo às preferências do mercado e capaz de produzir em grande escala. O RCI foi projetado para transferir a responsabilidade pela produção e operações habitacionais do Exército para incorporadores privados. Eles recebem arrendamentos de longo prazo em terras do governo, assumem a propriedade das casas do Exército e acessam um fluxo de receita dos subsídios de moradia dos soldados. Em parceria com equipes militares, eles planejam programas de construção e gerenciamento de longo prazo. Depois que os planos são aprovados, as empresas fornecem capital, organização, força de trabalho, materiais, equipamentos e sistemas. Agora, no quinto ano do RCI, sete grandes equipes estão planejando, construindo e gerenciando comunidades familiares com quase 60.000 casas em 29 postos do Exército — dois terços do inventário habitacional do Exército dos EUA. Os desenvolvedores ganham mais de 20% de retorno — uma taxa comercial atraente. O Exército eliminou sua carteira de manutenção e está alcançando uma economia de 20% no ciclo de vida. Mais de 7 bilhões de dólares em novos financiamentos privados foram comprometidos — uma proporção de 16:1 entre dólares privados e públicos. Em última análise, o Exército privatizará mais de 90% de suas moradias nos EUA. O sucesso do RCI deriva de seis elementos. A primeira é a legislação: o Congresso autorizou padrões de construção baseados no mercado, garantias em caso de fechamento de bases e ferramentas de financiamento corporativo. A segunda é a consulta: soldados e suas famílias, líderes militares e congressistas, associações do setor imobiliário, formadores do mercado de capitais, advogados e especialistas em habitação ajudaram a moldar a abordagem. A terceira é a estratégia: desenvolvedores comunitários experientes, criando projetos grandes e de longo prazo apoiados por capital privado, contrastaram fortemente com empreiteiros tradicionais que constroem pequenos projetos habitacionais financiados por dotações anuais do Congresso. A quarta é a aquisição: solicitações técnicas detalhadas de propostas (RFPs) foram substituídas por solicitações de qualificações (RFQs) breves e legíveis que descreviam a visão, as necessidades e as condições do Exército. O quinto é a organização: uma força-tarefa interdepartamental projetou reformas de aquisições, lançou uma campanha de marketing e escolheu parceiros de negócios com base em sua criatividade, desempenho anterior, eficácia gerencial e capacidade financeira. Um escritório do programa foi estabelecido para unificar a responsabilidade executiva e conectar os desenvolvedores aos comandos locais. O último é o piloto: quatro projetos, refletindo uma série de condições, foram implementados para testar a estratégia. Hospedagem. O RCI provou ser tão bem-sucedido que o Exército está planejando o que chama de “Privatização da Hospedagem do Exército”, ou PAL. O Exército possui e opera cerca de 19.000 quartos de hotel nos Estados Unidos a um custo de cerca de 222 milhões de dólares por ano. Eles são usados para conferências, treinamentos e realocações familiares. Assim como a moradia, a hospedagem sofre de subfinanciamento crônico. Mais de 80% dos quartos precisam ser renovados ou substituídos. Sob a gestão convencional, isso custaria 1 bilhão de dólares e levaria mais de 20 anos para ser concluído. Por meio da PAL, as empresas de hospitalidade alugarão o terreno, operarão as instalações e poderão se expandir para centros de conferências e serviços relacionados. Eles também assumirão todos os riscos comerciais. O Exército não se envolverá nas operações do dia-a-dia nem fará contribuições em dinheiro. Os parceiros serão selecionados por meio do processo de RFQ. O Exército planeja conceder contratos em clusters regionais para alcançar escala e escopo. O PAL permitirá que as empresas aproveitem uma nova base de clientes potencialmente lucrativa. O Exército poderá eliminar seu acúmulo de revitalização e atualizar todas as suas salas em oito anos. Como a hospedagem militar é parcialmente subsidiada, os aumentos esperados na tarifa do quarto aumentarão o orçamento de reembolso de viagens em aproximadamente 70 milhões de dólares por ano. Mas o Exército receberá mais de 1 bilhão de dólares em atualizações de alta qualidade e garantirá a recapitalização desses ativos. Finalmente, o PAL melhorará ainda mais a vida dos soldados e removerá outra carga de gerenciamento fora da competência central das forças armadas. Parcerias como RCI e PAL só são bem-sucedidas se ambos os lados trabalharem para o sucesso um do outro. O RCI ofereceu retornos de mercado para atrair as melhores empresas. A resistência inicial diminuiu quando os comandantes viram planos detalhados de desenvolvimento comunitário de longo prazo elaborados por equipes comerciais experientes em colaboração com suas equipes. O programa se tornou um veículo para os fornecedores atenderem a outras necessidades relacionadas à instalação, tanto de clientes quanto de consumidores. O RCI também mostrou que as inovações funcionam melhor e têm maior probabilidade de obter aprovação do Congresso se o teste piloto for incorporado. A PAL está adotando muitas dessas lições. Trabalhando com os militares para vencer Destilamos seis princípios para fazer negócios com os militares. Eles pedem que as empresas contribuam com seus talentos e recursos com vigor e criatividade. Eles também exigem persistência, integridade e vontade de dominar as complexidades de uma cultura distinta. Inicie a transformação. Não espere que o DoD identifique seus requisitos. Desenvolvedores bem-sucedidos serviram como catalisadores para o RCI. O cliente, nesse caso, é não sempre certo, especialmente quando as soluções envolvem novas políticas e processos. Pense com ousadia. A transformação aumentou o interesse dos militares em uma ampla gama de capacidades comerciais. Considere que o DoD é proficiente na compra de produtos, mas menos qualificado na aquisição de serviços, mas a transformação depende dos serviços. Ajude os clientes a reconhecer como sua empresa pode atender às necessidades atuais e futuras. Apoie os compradores interpretando o que eles querem em termos comerciais e determinantes como você pode entregá-lo . Deixe seu cronômetro em casa e prepare-se para o longo prazo enquanto busca o grande prêmio. Pense com ousadia. A transformação das forças armadas aumentou o interesse dos militares em uma ampla gama de capacidades comerciais. Veja através dos olhos dos soldados. O espírito militar é forte e sua cultura demora a mudar. A tradição vincula os militares não apenas às suas organizações, mas também aos milhões que os precederam. Viver e trabalhar juntos em uma unidade militar promove laços duradouros que são fortalecidos em ambientes de combate. Esses atributos criam um enorme grupo de afinidade. As vendas para clientes militares podem abrir canais para consumidores militares e aumentar o potencial das marcas de repercutir entre milhões de pessoas e famílias. Mas, para vender produtos e serviços para clientes ou consumidores, as empresas devem internalizar a crença dos militares na “profissão de armas”. Empregar e aprender com aposentados pode aumentar as chances das empresas, principalmente quando as empresas entram pela primeira vez nesse mercado. Com o tempo, no entanto, o conhecimento e as habilidades comerciais são fundamentais para o sucesso. Prove que você é um parceiro. Os líderes militares são bem educados, amplamente experientes e habilidosos na gestão de orçamentos de bilhões de dólares. Mas poucos se baseiam na estratégia de negócios, na estrutura da indústria e na economia do lucro. Os funcionários de nível médio com maior probabilidade de supervisionar contratos têm ainda menos conhecimento comercial e são naturalmente protetores; você enfrentará ceticismo sobre seus motivos e sua capacidade de trabalhar dentro de um espírito de abnegação. Para convencê-los de sua competência e intenções, articule claramente como sua empresa ajudará os combatentes livres a lutar, alavancar o orçamento escasso e melhorar a vida familiar. Ao oferecer soluções que abrangem direitos, respeite a suposição reflexa de que qualquer mudança poderia corroer os benefícios individuais. Crie confiança por meio da abertura, compartilhe conhecimentos e capacidades, resolva problemas com inovação e, acima de tudo, coloque os militares em primeiro lugar, assim como fazem seus líderes. Reserve um tempo para que o relacionamento amadureça. Uma vez que você seja um parceiro confiável, o negócio é seu a perder. Os militares têm tanto incentivo para garantir seu sucesso quanto você. Olhe para cima, para baixo e para o outro lado. O Departamento de Defesa é uma federação descentralizada composta por muitas organizações semiautônomas e vários níveis de autoridade de compra. Venda no nível certo. Procure comandos e agências com orçamentos e necessidades operacionais substanciais. Quanto mais inovadora for sua oferta, mais alto você poderá ter que ir — até a sede do DoD, as secretarias do serviço militar e até o Congresso. Produtos e serviços básicos que exigem pouca ou nenhuma adaptação são mais fáceis de vender. Cada organização militar gosta de padronizar dentro de sua jurisdição. Mas quando iniciativas individuais são agregadas a programas de todo o Departamento de Defesa, seu potencial pode ser diminuído. As tentativas de consenso geralmente diluem a inovação e fomentam disputas territoriais, à medida que funcionários intermediários buscam proteger seus orçamentos e equipes. Para evitar essa armadilha, venda um ou dois níveis acima do locus da autoridade orçamentária. Assim como nos negócios, os altos funcionários têm uma visão mais ampla da empresa e veem benefícios além de seus próprios escritórios. O posicionamento correto ajudará os militares a colher os frutos da compra em volume e da disponibilidade pronta para uso, aumentando o papel dos negócios. Não se assuste com o complexo sistema de aquisições. É superável se você tiver um cliente comprometido, uma solução criativa e consultores especializados. Teste programas complexos enquanto se comunica de forma persistente em toda a organização do seu cliente. Saiba a diferença. O Departamento de Defesa está buscando a “união” entre os serviços, ou seja, a integração das doutrinas de combate à guerra e a estreita coordenação de planejamento, treinamento, logística e operações. No entanto, os serviços também permanecem orgulhosamente distintos. Por exemplo, o Exército e o Corpo de Fuzileiros Navais compartilham muitas crenças sobre o combate terrestre. Mas como as unidades táticas da Marinha são menores, mais leves e mais móveis, sua estrutura de apoio institucional é um pouco mais simples, facilitando consideravelmente a inovação. O Exército, muito maior e mais diversificado, fornece suporte logístico, operacional e técnico em todos os serviços; consequentemente, seus desafios organizacionais são mais complexos. Invista na compreensão da natureza e das necessidades de diferentes clientes militares; incorpore essas distinções em suas propostas. E familiarize-se com a nomenclatura militar. Não há maneira mais rápida de perder credibilidade do que chamar um major do Exército de “comandante” ou um capitão da Marinha de “coronel”. Abrace a vida no aquário. Assim como os militares abrem mão de algum controle para trabalhar com os negócios, os negócios abrem mão de um pouco de privacidade para trabalhar com os militares. Responda positivamente ao escrutínio do Congresso e da mídia — esconder-se dele só convida mais pessoas. Adapte seus sistemas de informação e controle para que correspondam aos de seus clientes. Os contratos do DoD exigem contabilidade especializada, com base em princípios governamentais que diferem da prática comercial. Mergulhe fundo em sua organização para descobrir vulnerabilidades antes que os repórteres o façam. Continue esclarecendo seu papel; a menos que você seja uma empresa paramilitar, seu negócio não é travar guerras, mas apoiar combatentes. Não tente fazer política com os militares, mas entenda a política. Como qualquer entidade governamental, os militares atuam apenas com a aprovação do Congresso e da Casa Branca. Ao apresentar seu caso a esse público exigente, elimine conflitos de interesse reais e percebidos. Seus colegas de trabalho, se nomeados para cargos públicos, não podem se tornar seus clientes. Aprenda leis e regulamentos de ética que podem não ser familiares e até mesmo contra-intuitivos. Evitar violações exige um comportamento baseado em princípios e um senso de responsabilidade fiduciária. Você deve se preocupar com os resultados financeiros do contribuinte e também com os seus. • • • Em seu escopo, escala e complexidade, as forças armadas são um microcosmo da América. Em sua unidade, diversidade e valores, essa instituição única também reflete as aspirações da nação. Mas até recentemente, os militares se mantinham separados, prisioneiros de sua doutrina e estrutura. Como sua economia de comando e controle dificultava a inovação nas funções de apoio, os militares ignoraram os principais negócios e, por sua vez, os ignoraram. Agora, a transformação está tornando uma longa lista de necessidades militares transparente para uma ampla gama de empresas e transformando as forças armadas em um parceiro mais flexível e convidativo. Apesar dos desafios, as empresas têm tudo a ganhar — e nada a perder — em acessar a permanência militar, seu profissionalismo duradouro, seu tamanho gigantesco e sua nova abertura.

Novos negócios com as novas forças armadas

Resumo.

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