Gestão de marca centrada no cliente

A ideia em resumo Todos sabemos que, para aumentar os lucros, precisamos crescer equidade de clientes—criando lealdade e ampliando nossas ofertas para atender às necessidades emergentes de nossos clientes. Mas apesar de “falarmos” sobre o foco no cliente, não o “orientamos”. Em vez disso, nos esforçamos para construir valor da marca— supondo que as vendas continuem. Considere a marca Oldsmobile da General Motors. À medida que os compradores da Olds envelheciam, a GM criou campanhas publicitárias com o objetivo de atrair compradores mais jovens para a marca existente, em vez de focar a atenção dos jovens compradores em um carro GM diferente ou lançar uma nova marca voltada para seus gostos. Apesar dos esforços dispendiosos da GM para reformar a marca, a participação de mercado da Oldsmobile aumentou de 6,9% para 1,6% entre 1985 e 2000. Como evitar esses cenários? Veja suas marcas sob uma nova perspectiva: elas não são suas razões de ser que você deve defender a todo custo. Pelo contrário, são ferramentas para criar e cultivar relacionamentos lucrativos e de longo prazo com os clientes. Para colocar suas marcas no devido lugar, organize sua empresa de novas maneiras: designe pessoas para gerenciar segmentos de clientes, não marcas, e depois dê a elas as cordas do marketing. Crie marcas que satisfaçam segmentos de clientes cada vez mais restritos. (Pense em vitaminas masculinas e femininas.) E aposente marcas ineficazes. As marcas vêm e vão, mas seus clientes devem permanecer. Quando você coloca marcas a serviço de seus clientes, a equidade e os lucros de seus clientes aumentam. A ideia na prática Para colocar suas marcas a serviço de seus clientes: Crie a função de gerente do segmento de clientes Quando os gerentes de marca controlam os recursos de marketing da sua empresa, eles podem persistir por muito tempo com uma marca que perdeu sua força. Para garantir que as decisões baseadas no relacionamento com o cliente superem as decisões baseadas na marca, crie ou fortaleça a função de gerente do segmento de clientes e aloque recursos para essa função, e não para os gerentes de marca tradicionais. Crie marcas em torno de segmentos de clientes, não vice-versa Diferencie suas marcas por segmento de clientes-alvo mais do que por características do produto. Exemplo: Na Liz Claiborne, a maior empresa de roupas femininas do mundo, cada segmento de clientes tem sua própria marca e personalidade, como Dana Buchman para mulheres profissionais, Ellen Tracy para mulheres sofisticadas, mas casuais, e Elizabeth para mulheres grandes. As linhas são tão fortemente diferenciadas por marca, ajuste e estilo que poucos consumidores sabem que elas são feitas pela mesma empresa. Torne as marcas o mais restritas possível Use os avanços da tecnologia e das informações do cliente para estreitar o foco de cada marca em segmentos de clientes cada vez mais restritos. Testemunhe os canais de televisão voltados especificamente para latinos, jogadores de golfe, idosos, afro-americanos, mulheres e gays. Um foco mais rígido aumenta a clareza e o valor de uma marca — em dos clientes olhos. Saiba quando transferir clientes para outras marcas Não gaste desproporcionalmente para manter o relacionamento com o cliente de uma marca se os clientes se encaixarem mais naturalmente com outra marca em seu portfólio. Exemplo: Se um cliente de longa data do Fairfield Inn, a marca de hotéis econômicos da Marriot, começar a viajar com mais frequência, a Marriott poderá usar ofertas especiais para convidá-lo a mudar para a marca Marriott de maior preço. A empresa perderia o relacionamento com a marca Fairfield Inn pelo relacionamento de maior valor com a marca Marriott, entendendo que os lucros futuros não são impulsionados pela repetição de negócios no Fairfield Inn, mas pelas compras dos clientes em todo o mundo. tudo Marcas Marriott. Aposentar marcas ineficazes Às vezes, uma marca se torna muito pouco atraente para um segmento de clientes. Reverter essa impressão pode ser proibitivamente difícil. Em vez disso, aposente marcas que não têm mais clientes ávidos, mesmo que gerentes de marca excessivamente agressivos queiram proteger seu feudo. A Nabisco, por exemplo, eliminou gradualmente sua marca Mr. Salty quando o público ficou preocupado com os efeitos nocivos do excesso de sódio. Atualmente, a maioria dos gerentes concorda com a noção de que devem se concentrar em aumentar o valor da vida útil de seus relacionamentos com os clientes. Criar lealdade e retenção, fazer cross-selling de bens e serviços relacionados, ampliar as ofertas para atender a mais necessidades dos clientes — todas são formas de aumentar o valor geral do cliente. De fato, dado o custo de conquistar novos clientes (muito maior do que o de manter os atuais) e, em última análise, o universo finito de compradores existentes, seria difícil para uma empresa madura aumentar os lucros de outra forma. O problema é que, apesar de tudo o que os gerentes acreditam nesse foco de longo prazo no cliente, a maioria não acreditou em suas implicações lógicas. Ouça-os falar e você poderá ouvir cliente, cliente, cliente. Mas observe-os agir e você verá a verdade: tudo gira em torno da marca. O gerenciamento de marca ainda supera o gerenciamento de clientes na maioria das grandes empresas, e esse foco é cada vez mais incompatível com o crescimento. Considere a história da Oldsmobile, uma marca de automóveis americana lançada mais cedo do que qualquer outra existente atualmente. Na década de 1980, ela desfrutou de excelente valor de marca com muitos clientes. Mas com o passar do século, as pessoas que amavam os Olds estavam ficando totalmente velhas. Os gerentes que a empresa-mãe General Motors encarregou da marca perceberam que manter a participação no mercado significava atrair compradores mais jovens, que, infelizmente, tendiam a ver a marca como antiquada. Todos sabemos o que veio a seguir: a memorável campanha publicitária de 1988 com o slogan “Este não é o Oldsmobile do seu pai”. Em 1990, de forma menos memorável, mas na mesma linha, os profissionais de marketing da empresa revelaram sua próxima mensagem: “Uma nova geração de idosos”. Cativante ou não, nenhuma das campanhas voltou no tempo. Em 2000, a participação de mercado da Oldsmobile havia aumentado para 1,6%, de 6,9% em 1985. E em dezembro de 2000, a General Motors anunciou que a marca Oldsmobile seria eliminada. Os aficionados por carros podem ter chorado com o falecimento de uma antiga marca orgulhosa, mas vemos a tragédia de forma diferente. Por que a General Motors gastou tantos anos e tanto dinheiro tentando reposicionar e reformar uma imagem tão cansada? Em vez disso, por que não levar os compradores mais jovens a um caminho de menor resistência, em direção a outra das marcas no estábulo da GM, ou até mesmo lançar uma marca totalmente nova, voltada para seus gostos? Cultivar os clientes, mesmo às custas da marca, certamente teria sido o caminho para os lucros. Sabemos por que não, é claro. É porque, em grandes empresas de bens de consumo como a General Motors, as marcas são a razão de ser. Eles são o foco da tomada de decisões e a base da responsabilidade. Eles são os feudos, dirigidos pelos gerentes com os maiores empregos e os maiores orçamentos. E esses gerentes nunca foram recompensados por reduzir seus territórios. Propomos uma reinvenção do gerenciamento de marca que coloque a marca a serviço de um objetivo maior: aumentar a equidade do cliente. Isso não significa que a marca se torne sem importância. Imagens de marca convincentes continuam sendo essenciais para conquistar e manter o comércio dos clientes. Mas isso significa mudar fundamentalmente a forma como a gerência pensa sobre as metas, funções e métricas associadas a uma marca bem gerenciada. Essas mudanças estarão entre as mais dolorosas que sua organização já empreendeu. Mas eles estão muito atrasados. Tudo bem, estou com a marca Quando um profissional de marketing se concentra no crescimento de uma base de clientes, e não necessariamente de uma marca, as coisas podem parecer muito diferentes. Vamos dar um exemplo do mundo do entretenimento, cortesia do compositor e intérprete George Clinton. Conhecido como um dos fundadores do funk, Clinton, na década de 1970, chamou a atenção de dois segmentos diferentes de compradores de discos: ouvintes tradicionais, que gostavam de soul music vocal com trompas, e ouvintes progressistas, que gostavam de funk mais intenso. Clinton sabia que sua banda era talentosa o suficiente para tocar os dois tipos de música, mas percebeu que alternar entre os estilos confundiria a imagem da banda e não serviria bem a nenhum público. A solução foi simples. O mesmo grupo de músicos, essencialmente, gravou e se apresentou sob dois nomes de bandas diferentes: Parliament, quando a música era voltada para gostos populares, e Funkadelic, quando era mais ousada. Ambas as bandas tiveram muito sucesso, embora alguns fãs do Parliament nunca ouvissem Funkadelic e vice-versa. A questão é que Clinton não tentou transformar sua marca original em uma grande tenda esticando-a para acomodar os gostos de mercados muito diferentes. Sua marca refletia as identidades de seus clientes em vez das dos membros de sua banda. Esse tipo de pensamento levou ao desenvolvimento e marketing do Acura Legend pela Honda nos Estados Unidos. O mesmo carro foi introduzido na maioria dos outros países, incluindo o Japão, como o Honda Legend. Mas a empresa tinha boas razões para pensar que não teria sucesso usando esse nome nos Estados Unidos. Na década de 1980, os compradores dos EUA, muito mais do que seus colegas de outros lugares, associaram a marca Honda a carros econômicos. Eles esperavam e confiavam que a empresa forneceria carros baratos e confiáveis, se não muito empolgantes. Em vez de trabalhar para mudar essa imagem (que serviu bem à empresa com outros modelos), a gerência decidiu lançar uma nova marca. A “Acura” não tinha um patrimônio líquido positivo estabelecido com compradores de luxo, mas também não tinha bagagem a superar. A estratégia de marca bem-sucedida da Honda contrasta diretamente com a decepção mais recente da Volkswagen com o Phaeton. A Volkswagen é uma das marcas mais reconhecidas do mundo e tem excelente valor de marca entre os compradores de carros de baixo a médio preço. O Phaeton, no entanto, é um carro de luxo de alto preço, posicionado para competir com ícones como BMW e Mercedes. Para a Volkswagen, o carro é simplesmente uma extensão da proeza de engenharia da qual já se orgulha. E, ao que tudo indica, os atributos objetivos do Phaeton (ajuste e acabamento, conforto e potência) são competitivos com os de outras marcas de luxo. Infelizmente, a marca da empresa é definida não tanto por seus exigentes produtores quanto por seus clientes. Praticamente não tem valor de marca entre os compradores de luxo. Sem dúvida, é por isso que as projeções de vendas da gerência eram tão erradas. Quando o Phaeton foi lançado na Europa em 2003, a Volkswagen previu que 15.000 seriam vendidos. Vários meses depois, admitiu que apenas cerca de 2.500 haviam sido. Por fim, vamos ver um exemplo que realmente ultrapassa os limites. No Japão, existe uma marca chamada WiLL que pertence e é administrada por um consórcio de empresas de bens de consumo. As empresas têm pouco em comum no lado da produção; elas vão desde a montadora Toyota até a comerciante de eletrônicos Matsushita (Panasonic) e a cervejaria Asahi. Mas eles têm muito em comum na busca por um determinado grupo demográfico novo e rico. Na verdade, esse segmento-alvo de consumidores — mulheres da “nova geração” na faixa dos vinte ou trinta anos que gostam de coisas “genuínas” e divertidas — define a marca WiLL. O design do site WiLL, www.willshop.com, é focado exclusivamente nesse perfil demográfico e psicográfico bastante restrito. Ele apresenta uma mistura moderna de japonês e inglês, uma paleta de cores moderna e produtos diferentes unificados pela diversão peculiar de seu design. Os produtos incluem o WiLL Vi (um automóvel fabricado pela Toyota), o WiLL PC (fabricado pela Panasonic) e a cerveja WiLL (fabricada pela Asahi). Essas megabrands optaram por se tornar, em essência, fabricantes de marcas próprias por trás de uma marca que possuem em conjunto. Faz sentido porque, independentemente, nenhum deles teria investido tanto em um esforço de marca que atingisse apenas um segmento, por mais direto que fosse. Por falar nisso, a lista de empresas parceiras poderia mudar, junto com os tipos de produtos oferecidos, e a marca WiLL permaneceria forte, porque seu significado e valor derivam de seus clientes. A equidade do cliente é o ponto Deixando de lado pensadores avançados como George Clinton, Honda e o consórcio WiLL, a maioria das empresas hoje está voltada para engrandecer suas marcas, partindo do pressuposto de que as vendas continuarão. Mas para que as empresas tenham sucesso ao longo do tempo, seu foco deve mudar para maximizar o valor da vida útil do cliente, ou seja, o lucro líquido que uma empresa obtém de transações com um determinado cliente durante o tempo em que o cliente tem um relacionamento com a empresa. Em outras palavras, as empresas devem se concentrar em equidade de clientes (a soma dos valores da vida útil de todos os clientes da empresa, em todas as marcas da empresa) em vez de valor da marca (a soma das avaliações dos clientes sobre as qualidades intangíveis de uma marca, positivas ou negativas). E embora os dois geralmente se movam em conjunto, é importante lembrar que agir no melhor interesse do valor da marca não é necessariamente o mesmo que agir no melhor interesse do valor do cliente. As empresas devem se concentrar no valor do cliente e não no valor da marca. Suponha que temos uma cliente — vamos chamá-la de Ann — que tende a favorecer uma de nossas marcas atuais, a Marca A. Na medida em que Ann valoriza a Marca A acima e além do valor objetivo dos atributos do produto, podemos dizer que ela tem um valor de marca positivo para ela. Se o patrimônio da Marca A aumentar aos olhos dela, é provável que Ann o compre com mais frequência e talvez em maior volume por compra. Obviamente, isso aumenta o valor da vida útil de Ann para a empresa. Mas o que acontece se Ann se cansar da Marca A? Ou se a marca deixar de ressoar com ela? Se gerenciarmos adequadamente o relacionamento com o cliente, podemos apresentar a Ann outra de nossas marcas que corresponda melhor às suas sensibilidades. Na verdade, devemos estar dispostos a fazer o que for necessário com nossas marcas (inclusive substituí-las por novas) para manter o relacionamento com nossos clientes. Nossa atitude deve ser a de que as marcas vêm e vão, mas clientes como Ann devem permanecer. O valor de uma marca depende do cliente Uma das coisas mais importantes a entender sobre uma marca é que seu valor é altamente individualizado. Um cliente pode ficar cansado de uma marca ou ficar mais apaixonado, independentemente de como os outros clientes estejam respondendo a ela. Um leitor vê o Jornal de Wall Street como o auge da probidade; outro chama isso de pano reacionário. Para algumas pessoas, Stouffer's significa sabor e conveniência; para outras, gorduras trans e carboidratos. Entre os dois extremos estão infinitos tons de cinza. No entanto, a maioria dos gerentes de marketing fala sobre o valor de uma marca como se ela fosse sólida e monolítica, e medem o valor da marca com uma métrica resumida da força da marca. É um exemplo perfeito do que foi chamado de “falha das médias”. O valor obtido é válido para praticamente ninguém — e dificilmente é uma ferramenta de gerenciamento útil. Conduzimos uma pesquisa com clientes em duas cidades para medir o valor da marca de 23 marcas em cinco setores. Veja, por exemplo, a ampla gama de valores que os clientes atribuíram à marca American Airlines. (Veja o quadro “Os clientes diferem quanto ao valor da marca”.) Muitas decisões de marketing partem do que os gerentes acreditam ser a força da marca. Definir esse valor como a média levaria a ações que não eram adequadas para muitos clientes. Clientes divergem quanto ao valor da marca Pesquisamos clientes de 23 marcas para medir as diferenças no valor da marca. Para o exemplo da American Airlines mostrado aqui, os clientes tinham percepções muito diferentes sobre o valor da marca. Essa distribuição era típica entre marcas e setores e mostra por que as medidas médias de valor da marca são enganosas. Atribuir um valor médio ao valor da marca é perigoso porque obscurece o fato de que o valor da marca é atribuído idiossincráticamente pelo cliente. Os gerentes começam a acreditar que o valor de sua marca é de alguma forma intrínseco — que, como um diamante em um colar, a marca tem um valor objetivo e inerente. Conhecemos uma empresa, por exemplo, que tropeçou gravemente ao tentar progredir nos mercados sul-americanos. Era uma das maiores e mais bem-sucedidas marcas do mundo, e seus gerentes de marketing presumiram que seu excelente valor de marca era garantido. Na verdade, embora a marca tendesse a ter uma equidade muito alta com consumidores nos Estados Unidos e em muitos outros países, as pessoas na América do Sul eram mais propensas a preferir marcas locais. Confusa com as vendas fracas, a gerência parecia incapaz de reconhecer que a marca poderia não ser um ativo desse tipo. A empresa apenas redobrou seus esforços no que poderia ser chamado de imperialismo de marca, com sucesso limitado. Coloque suas marcas no lugar deles Se você aceitar que o objetivo da administração é aumentar o valor do cliente, não o valor da marca, e que o valor da marca só é significativo em um nível altamente individual, provavelmente gerenciará suas marcas de uma maneira profundamente diferente. Nosso trabalho com empresas líderes na elaboração de estratégias de marca centrado no cliente sugere sete diretrizes que vão contra a prática atual. Faça com que as decisões de marca sejam subservientes às decisões sobre relacionamentos com clientes. Isso significa criar ou fortalecer o papel do gerente do segmento de clientes e alocar recursos para essa função, e não para os gerentes de marca tradicionais. Pode até fazer sentido ir além dos segmentos e designar gerentes para clientes específicos, se eles forem grandes e importantes o suficiente. No mundo business-to-business, isso é conhecido como gerenciamento de contas-chave; empresas como a Ericsson e a IBM designam gerentes de contas e lhes dão ampla autoridade em marketing para clientes importantes. As empresas de consumo também podem usar a abordagem, organizando-se em torno de clientes ou segmentos de clientes. Os gerentes de marca ainda terão um papel importante na função de marketing, mas dependerão dos gerentes do segmento de clientes para distribuir recursos. O gerenciamento da marca se tornará uma tarefa voltada para a equipe. Crie marcas em torno de segmentos de clientes, e não o contrário. Alguns produtos, como o Viagra, são inerentemente direcionados às necessidades e exigências de um determinado segmento de clientes. Outros, como a cerveja Black Pride, que já foi vendida ativamente nos bairros afro-americanos de Chicago, são produtos genéricos posicionados para um segmento específico. A Procter & Gamble comercializa um extenso portfólio de marcas de sabonetes, cada uma voltada para um segmento psicográfico ou demográfico diferente. Seus detergentes para a roupa também — Tide, Gain, Cheer, Ivory, Bold — são diferenciados mais por segmento de clientes-alvo do que por características do produto. A maior empresa de roupas femininas do mundo, Liz Claiborne, tem um foco semelhante no cliente. Cada um de seus segmentos de clientes tem sua própria marca e personalidade. A empresa fabrica a marca sofisticada Dana Buchman para mulheres profissionais; a elegante marca Ellen Tracy para mulheres sofisticadas, mas casuais; a jovem e sofisticada marca Laundry para individualistas; a marca Liz Claiborne para seu mercado casual tradicional; e a marca Elizabeth para mulheres plus size. As linhas são tão bem diferenciadas por marca, ajuste e estilo que poucos consumidores sabem que elas são feitas pela mesma empresa. Torne suas marcas o mais restritas possível. Henry Ford pode ter vendido o Modelo T para uma ampla variedade de consumidores, mas hoje existem fórmulas masculinas e femininas de vitaminas e canais de televisão distintos para latinos, afro-americanos, mulheres, jogadores de golfe, idosos e gays. À medida que os avanços na tecnologia e nas informações do cliente facilitam essa segmentação, é provável que essa tendência se torne ainda mais pronunciada. E deveria. Se o cliente for central, o objetivo de uma marca deve ser satisfazer o menor segmento de clientes que seja economicamente viável. Considerando o fato de que alguma amplitude é desejável por si só, a tendência deve ser para marcas cada vez mais restritas com o tempo. Um foco mais rígido só pode aumentar a clareza e o valor da marca aos olhos dos clientes (veja a barra lateral “Qual o tamanho da marca?”). Qual o tamanho da marca? Depois que seu quadro de referência mudou para o gerenciamento de clientes, o problema central do gerenciamento de marca se torna: Qual deve ser o tamanho da marca? Os clientes são pessoas com gostos e desejos únicos. Suponha, por exemplo, que um cliente chamado Benito estivesse sendo alvo de uma empresa. Em um mundo ideal, onde dinheiro não era problema, isso significaria criar uma marca “Benito”? Não é bem assim. Até certo ponto, os clientes buscam marcas que ofereçam segurança em números. Comprar uma marca popular não apenas aumenta a confiança do cliente de que a oferta funcionará conforme prometido, mas também contribui para as necessidades sociais do cliente (por que comprar uma Harley se não for para a comunidade Harley?). Portanto, mesmo que fosse financeiramente e operacionalmente viável criar milhões ou bilhões de marcas separadas, não seria aconselhável. Ainda assim, as marcas devem atender às necessidades individuais da forma mais específica possível, dado o limite atual de economias de escala. O setor de revistas é um bom indicador de quão estreitos os nichos podem se tornar, dada a tecnologia e as informações de consumo disponíveis atualmente. As pessoas costumavam assinar revistas de interesse geral. Se você fosse mulher, poderia melhorar sua leitura comprando uma revista feminina. Hoje, o Vida s, Olha s, e Postagem de sábado à noite s se foram, e até mesmo a ideia de uma revista feminina é ridiculamente vaga. Dependendo da mulher, a revista certa pode se concentrar no condicionamento físico geral ( Forma), saúde ( Saúde natural), autoestima ( Self), parentalidade ( Mãe trabalhadora), alta moda ( Vogue), alta moda na meia-idade ( Mais), compras ( Sortudo), mulheres étnicas ( Essência), mulheres gays ( Curva) — as escolhas continuam indefinidamente. A chave, é claro, se estamos falando de revistas ou carros, é identificar o ponto em que a criação de uma marca mais restrita e clara gera benefícios ao cliente insuficientes para pagar os custos de manutenção da empresa. As tendências históricas de longo prazo indicam que esse ponto de troca está mudando constantemente para marcas ainda mais restritas, devido principalmente às mudanças nos gostos dos clientes e nas capacidades de produção. Nos Estados Unidos e em outros países desenvolvidos, as explosões de populações imigrantes e a proliferação da mídia criaram mercados de clientes cada vez mais fragmentados. Enquanto isso, a informatização e a manufatura modular estão tornando cada vez mais barata a personalização de bens e serviços — e redes de comunicação individualizadas, como a Internet, combinadas com a análise computadorizada de dados, permitem que as empresas microdirecionem suas mensagens. A mudança para marcas mais restritas e mais numerosas é difícil até mesmo para os profissionais de marketing mais astutos aceitarem. A Unilever, por exemplo, lutou contra a fragmentação do mercado instituindo um programa de consolidação da marca em 1999. Sua administração eliminou centenas de marcas em busca de economias de escala. Entre as descartadas estavam marcas de sucesso, como a Elizabeth Arden Cosmetics e a empresa de limpeza e higiene da Diversey. A estratégia foi elogiada por alguns analistas na época, mas não parece estar envelhecendo bem. Cinco anos depois, as vendas da Unilever estagnaram, enquanto a principal concorrente Procter & Gamble, com sua estratégia de marca de nicho, obteve ganhos saudáveis. Planeje extensões de marca com base nas necessidades do cliente, não nas semelhanças dos componentes. Muitas empresas são culpadas pelo excesso de extensão da marca, geralmente porque avaliam as extensões de acordo com a semelhança do novo produto com o antigo. Em vez disso, eles deveriam pensar se os clientes dos dois produtos são semelhantes. Claramente, não faz sentido tentar estender uma marca a um produto diferente com clientes diferentes. Mas até mesmo estender uma marca a um produto similar não funciona muito bem se os clientes tiverem pouco em comum. Esse foi o erro da Volkswagen com o Phaeton. Também causou dores de cabeça para a IBM quando a empresa entrou no mercado de computadores pessoais em 1981. Na época, acreditava-se amplamente que o valor de marca superior da IBM em computadores garantiria seu domínio no mercado de PCs. Na verdade, a IBM passou por momentos muito mais difíceis do que o esperado. Os clientes do PC da IBM (indivíduos) eram totalmente diferentes dos clientes de seus computadores mainframe (compradores comerciais). Os compradores de computadores pessoais tinham muito menos apego à IBM e estavam abertos a produtos concorrentes da Apple, da Atari e de outros players anteriormente menores no mercado de computação. Isso abriu o caminho para o sucesso de participantes posteriores na categoria de PCs, como Dell, Compaq e Hewlett-Packard. As extensões de marca têm maior probabilidade de sucesso se os clientes forem semelhantes, mesmo que os produtos não sejam. A Virgin, por exemplo, se estendeu a uma ampla variedade de produtos não relacionados, incluindo companhias aéreas, lojas de música, refrigerantes e telefones celulares. O que une as ofertas da Virgin é o preço acessível, a alta qualidade e uma imagem moderna e divertida que atrai um determinado segmento de clientes. Essa semelhança psicográfica entre os clientes da Virgin possibilita que a empresa crie extensões de marca que, de outra forma, não funcionariam. Da mesma forma, a Tiffany's descobriu que era possível passar de joias caras a perfumes caros, porque ambos os produtos atraem compradores ricos de prestígio. A Disney está envolvida com produtos tão diversos quanto filmes, hotéis e parques de diversões. Essas extensões funcionam porque o mercado-alvo (os jovens e os jovens de coração que querem se divertir) não muda. Os melhores resultados, porém, ocorrem quando os produtos e os clientes são semelhantes. Esse é um dos motivos pelos quais as extensões de linha são tão comuns. Não era difícil prever que a Coca-Cola sem cafeína seria fácil para a Coca-Cola ou que a Visa poderia estender dos cartões de crédito aos cartões de débito. Mesmo quando a extensão da marca não é apenas uma extensão de linha, um produto suficientemente semelhante e um cliente semelhante aumentam a probabilidade de sucesso. A Yamaha podia se estender de órgãos a pianos e guitarras com alguma confiança, porque todos eram instrumentos musicais e tinham clientes semelhantes. O valor de marca que um músico concedeu aos pianos Yamaha poderia ser facilmente estendido às guitarras. Desenvolva a capacidade e a mentalidade de transferir clientes para outras marcas na empresa. Não há absolutamente nenhum sentido em gastar desproporcionalmente para manter o relacionamento com o cliente de uma marca se o cliente se encaixa mais naturalmente em outra marca no portfólio da empresa. Os gerentes de marca precisam conhecer seus clientes bem o suficiente para saber quando é hora de entregá-los. Em casos extremos, uma empresa pode até incentivar alguns clientes a abandonarem uma marca à qual são leais, se outra marca cultivar melhor os relacionamentos e aumentar a equidade do cliente. Imagine, por exemplo, um cliente de longa data do Fairfield Inn, a marca de hotéis econômicos da Marriott. E se a empresa descobrisse que ele é uma boa perspectiva para migrar para a marca Marriott, com preços mais altos, talvez analisando o histórico de compras do cliente e conectando-o aos padrões de outros clientes? Sob o gerenciamento tradicional da marca, nada aconteceria; o Fairfield Inn manteria seu cliente a todo custo. Mas a maioria de nós concordaria que a empresa deveria perder o relacionamento com a marca Fairfield Inn por um relacionamento de maior valor com o cliente com a marca Marriott. Na prática, isso significaria que, se os clientes da Fairfield que começam a viajar com mais frequência e mais amplitude tendem a mudar para a marca Marriott, os clientes que se encaixam nesse perfil deveriam ser ativamente convidados a experimentar a marca Marriott, talvez com estadias promocionais em hotéis ou ofertas especiais. Os lucros futuros não são impulsionados pela repetição de negócios no Fairfield Inn, mas pelas compras do cliente em todas as marcas da Marriott. Os gerentes de marca precisam conhecer seus clientes bem o suficiente para saber quando é hora de entregá-los. Não tome medidas heróicas. Às vezes, uma marca se torna muito pouco atraente para um segmento de clientes. Reverter essa impressão pode ser simplesmente muito difícil de fazer. Por analogia, suponha que você tenha saído de férias de verão por duas semanas, deixado o carro em casa e voltado para descobrir que um gambá havia pulado nele, pulverizado e depois morrido. Considerando seu investimento no carro e seu custo de reposição, você trabalharia muito para tirar esse cheiro do carro. Mas podemos dizer com alguma autoridade que seria uma causa perdida. Agora, suponha que um cheiro tão persistente tenha se associado à sua marca. Em que momento você reduziria suas perdas e investiria em uma nova? Para a companhia aérea de descontos ValuJet, esse ponto chegou no momento em que a marca começou a ganhar impulso. A ValuJet teve um começo estelar quando, em maio de 1996, um de seus aviões caiu, matando todos a bordo. O National Transportation Safety Board acusou a ValuJet de não garantir o manuseio seguro dos materiais perigosos que incendiaram o avião e causaram o acidente. Sem dúvida: a marca era péssima. Em vez de tentar resgatá-lo, a ValuJet abandonou o nome. Ela se fundiu com outra operadora, a AirTran, e sua frota logo voltou aos negócios sob essa marca. Atualmente, a AirTran é uma das poucas companhias aéreas dos EUA com lucro. Em uma situação da ValuJet, a decisão parece óbvia. Infelizmente, a maioria das empresas enfrenta decisões mais parecidas com as da GM com a Oldsmobile. E pense na angústia que deve ter cercado a renomeação de McCall's revista primeira a Rosie's McCall e depois para Rosie (sem falar nas dúvidas após a implosão do novo empreendimento). Agora pense na discussão que está acontecendo na Martha Stewart Omnimedia. A Nabisco abandonou gradualmente sua marca Mr. Salty quando o público ficou preocupado com os efeitos nocivos do excesso de sódio. Pintar sobre a placa da WorldCom foi uma decisão fácil. Mas faria sentido abandonar o nome Tyco? As marcas nunca devem ser descartadas levianamente, mas as empresas devem reter somente aquelas que têm clientes ávidos, não proprietários sentimentais ou gerentes de marca excessivamente agressivos. É mais fácil retirar marcas ineficazes se os recursos de marketing da empresa forem controlados por gerentes de segmento de clientes, como propomos, em vez de gerentes de marca. Se os gerentes de marca controlarem os recursos, eles persistirão por muito tempo com uma marca que perdeu sua força em um determinado segmento. Fazer menos seria como uma falha pessoal. Se os gerentes de marca controlarem os recursos, eles persistirão por muito tempo com uma marca que perdeu sua força. Mude a forma como você mede o valor da marca. O foco no valor do cliente não significa que o valor da marca não seja importante. Pelo contrário, melhorar o valor da marca continua sendo uma das tarefas de marketing mais importantes. E isso significa que ele precisa ser medido e rastreado de forma confiável. A tarefa é muito complicada, mas não impossibilitada, pela constatação de que o valor da marca varia drasticamente de cliente para cliente. Na barra lateral “Brand Equity in the Scheme of Things”, descrevemos em detalhes um método viável. Tudo começa com um meio de ajudar os gerentes a entender os fatores que impulsionam o valor do cliente e até que ponto o valor da marca afeta as decisões de compra dos clientes (mais em alguns setores do que em outros). O método então envolve uma análise dos fatores que impulsionam o valor da marca. Valor da marca no esquema das coisas Para gerenciar algo, você precisa ser capaz de mensurá-lo, e os gerentes de marca há muito tempo lutam para encontrar a fórmula certa para medir o valor da marca. Se o que mais nos importa é o valor da vida útil do cliente, isso tem duas implicações principais na forma como medimos o valor da marca. Primeiro, devemos colocá-lo no contexto da equidade do cliente. Em segundo lugar, devemos reconhecer que isso varia de acordo com o indivíduo. Qualquer medida agregada que produzimos não deve ser uma média sem sentido. O modelo mostrado aqui apresenta uma forma de medir o valor do cliente e o valor da marca, entendendo o que impulsiona cada um e em que grau. Por extensão, o modelo é uma ferramenta para tomada de decisão. Uma vez que a gerência conhece os fatores e seus pesos relativos, ela pode prever o impacto de ações específicas de construção da marca na equidade do cliente e, por sua vez, na lucratividade. Vamos começar com o resultado final do modelo, que é a equidade do cliente, a soma dos valores da vida útil dos clientes da empresa. Conforme mostrado, o valor da vida útil de um cliente é impulsionado por escolhas, e essas escolhas são orientadas por três considerações ou, como as chamamos, formas de equidade. Equidade de valor é a qualidade, o preço e a conveniência objetivamente considerados da oferta. Valor da marca é a avaliação subjetiva do cliente sobre o valor de uma oferta de marca acima e além do valor percebido objetivamente. Equidade de relacionamento fatores na mudança de custos — a relutância do cliente em ir para outro lugar devido às curvas de aprendizado, aos benefícios da comunidade de usuários ou a outras considerações, talvez tão simples quanto a amizade com vendedores. O primeiro desafio é determinar a influência relativa desses três fatores no valor do cliente de uma determinada empresa. Isso pode variar drasticamente de categoria para categoria e até mesmo de produto para produto. Nossa própria pesquisa, por exemplo, revela que o valor da marca é um fator dominante na categoria de lenços faciais e nos produtos de mercearia em geral. Faz sentido: esses são exemplos clássicos do que os profissionais de marketing chamam de “produtos de baixo envolvimento” — produtos com preços relativamente baixos e comprados com frequência, nos quais os consumidores não querem perder muito tempo pensando. O valor da marca é muito menos importante em setores como viagens aéreas e aluguel de carros, onde o valor é examinado com mais cuidado e a equidade no relacionamento se tornou um fator maior desde o advento dos programas de fidelidade. Uma vez estabelecida a importância relativa do valor da marca, o próximo desafio é descobrir o que impulsiona o valor da marca em uma empresa específica. Normalmente, conforme mostrado, esses fatores incluem elementos como a consciência dos consumidores sobre a marca, suas atitudes em relação à marca e suas percepções sobre a ética e a cidadania corporativa da empresa. Encontrar o peso relativo desses drivers é novamente o desafio, mas não envolve nenhuma técnica surpreendente. Esse tipo de análise de fatores-chave é feito rotineiramente para medir a satisfação do cliente usando dados de pesquisas de avaliações individuais de clientes. Como na análise de satisfação do cliente, o sucesso depende da definição de fatores que estejam diretamente relacionados a áreas específicas de despesas e capazes de serem percebidos e avaliados por clientes individuais. Várias empresas (entre elas IBM, Sears, ChevronTexaco e Saks Fifth Avenue) já estão aplicando a técnica para descobrir os fatores que impulsionam o valor do cliente e o valor da marca. A etapa final é vincular estatisticamente os fatores de equidade do cliente (fatores de valor de marca mais fatores de equidade de valor, fatores de equidade de relacionamento e inércia) ao valor da vida útil do cliente — no nível do cliente individual. Conceitualmente, isso equivale a estimar como a “utilidade do consumidor”, ou a percepção do consumidor sobre o valor da transação, é afetada por esses fatores e, por sua vez: como esse nível de utilidade ao consumidor se relaciona com os padrões de troca (a tendência dos consumidores de mudar de marca); o que esses padrões de troca significam para a escolha futura projetada; e o que essa projeção de escolha futura gera no valor da vida útil do cliente. Com esses relacionamentos estabelecidos, uma empresa pode dizer quanto o valor do cliente aumentará como resultado de uma determinada melhoria em qualquer um dos fatores do valor da marca. Como exemplo, aplicamos essa abordagem a uma grande companhia aérea que chamaremos de Aerosphere (o exemplo é baseado em dados reais, mas a empresa foi disfarçada).1 ). Considere a decisão da Aerosphere de investir em unidades de vídeo com encosto de assento para melhorar a percepção dos clientes sobre o serviço de cabine. (O serviço de cabine é um impulsionador da qualidade, o que, por sua vez, impulsiona a equidade de valor.) Digamos que a instalação das unidades custaria $100 milhões e seriam necessários mais $5 milhões anualmente para manutenção. Se os resultados dos testes do mercado indicassem que ter unidades de vídeo no encosto do assento resultaria em uma melhoria média de 0,2 (em uma escala de classificação de cinco pontos) na percepção do serviço de cabine, a classificação aumentaria de uma média atual de 3,6 para 3,8. Com uma taxa de desconto de 10% e um horizonte temporal de três anos (porque a Aerosphere provavelmente não podia confiar na natureza do mercado e nas reações da concorrência após esse período), podemos prever a cadeia de efeitos: o patrimônio líquido dos clientes da Aerosphere aumentaria de $6,8 bilhões para $6,94 bilhões. Esse aumento superaria o valor atual líquido dos custos de melhoria ($112 milhões) e o resultado seria um ROI de 28,8%. Agora, suponha que os custos tenham sido um pouco mais altos do que o previsto ($105 milhões para instalação) e que a percepção do serviço de cabine realmente tenha melhorado um pouco menos do que o previsto (para 3,79). A inserção desses números revisados no modelo estatístico gera um ROI de 17,1%. A estrutura fornece algo que a gerência busca há muito tempo: responsabilidade financeira pelas decisões de marketing, antes e depois da realização de um investimento. 1. Para obter mais detalhes estatísticos, consulte Rust, Lemon e Zeithaml, “Retorno sobre o marketing: usando a equidade do cliente para focar na estratégia de marketing” Jornal de Marketing, janeiro de 2004. Para continuar esse exemplo ou testar outros gastos potenciais, baixe nosso software gratuito em http://www.rhsmith.umd.edu/ces/books/Customer%20Equity.html. O mais importante é que, para que as medições sejam realmente úteis, os valores da marca devem ser calculados com base no cliente individual e acumulados somente no nível mais alto. A alternativa, tentadora em sua simplicidade, é calcular a média das medidas associadas a cada um dos impulsionadores da marca. Por exemplo, as empresas há muito avaliam a eficácia da publicidade em termos de reconhecimento e recall. Normalmente, eles se referem a essas medidas com base em suas médias, tentando diferenciar anúncios bons de anúncios ruins. Mas é possível, usando o mesmo conjunto de dados, relacionar as medidas associadas a cada indivíduo à escolha de marca dessa pessoa. Como uma amostra de clientes (talvez aumentada pelos dados do painel do cliente ou dados da intenção de compra) fornece dados em nível individual sobre a escolha da marca e a publicidade, as duas medidas podem ser relacionadas estatisticamente. Da mesma forma, se um conjunto completo de fatores, incluindo atividades publicitárias, for medido no nível do cliente individual, poderemos inferir estatisticamente quais drivers são os mais importantes, bem como o quanto uma melhoria em um dos drivers aumentaria a escolha. Supere seu ponto cego As mudanças que estamos sugerindo repercutirão em toda a organização, mudando funções e responsabilidades, processos orçamentários, sistemas de medição de desempenho e muito mais. Esse tipo de reinvenção ampla só é possível quando também envolve uma mudança fundamental de perspectiva por parte da equipe executiva. As pessoas que aprendem a dirigir percebem rapidamente que têm uma área vulnerável onde sua visão é prejudicada ou obscurecida. Para muitas equipes de gestão, a marca é um desses pontos cegos. Os executivos devem começar a analisar o problema do gerenciamento da marca de forma mais deliberada e do ponto de vista do cliente. Em uma empresa centrada no cliente, as marcas são importantes. Mas eles não são muito importantes. Portanto, as empresas não podem ser estruturadas, equipadas e motivadas para fazer suas marcas crescerem sem parar. É função da alta gerência corrigir esse foco, e somente a alta gerência pode fazer isso. O primeiro passo é desenvolver um quadro competente de gerentes do segmento de clientes. A segunda é entregar-lhes os cordões da bolsa. A terceira é acompanhar e recompensar seu progresso usando métricas confiáveis para o valor do cliente e da marca. Faça esses ajustes e você, por sua vez, verá mudanças — sutis no início, mas substanciais com o tempo. Seu pessoal entenderá que as marcas são apenas um meio para atingir um fim, e o fim é esse: criar e cultivar relacionamentos lucrativos e de longo prazo com os clientes.

Gestão de marca centrada no cliente

Resumo.

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