Gestión de marca centrada en el cliente

La idea en resumen Todos sabemos que para aumentar las ganancias, debemos crecer capital de los clientes—fidelizando y ampliando nuestra oferta para satisfacer las necesidades emergentes de nuestros clientes. Pero aunque «hablamos» de centrarnos en el cliente, no lo «caminamos». En cambio, nos esforzamos por construir valor de marca—suponiendo que las ventas sigan. Pensemos en la marca Oldsmobile de General Motors. A medida que los compradores de Olds envejecían, GM creó campañas publicitarias para atraer a los compradores más jóvenes a la marca existente, en lugar de centrar la atención de los compradores jóvenes en un coche GM diferente o lanzar una nueva marca adaptada a sus gustos. A pesar de los costosos esfuerzos de GM por renovar la marca, la cuota de mercado de Oldsmobile pasó del 6,9% al 1,6% entre 1985 y 2000. ¿Cómo evitar esos escenarios? Vea sus marcas desde una nueva perspectiva: no son sus razones de ser que deba defender a toda costa. Más bien, son herramientas para crear y cultivar relaciones rentables y a largo plazo con los clientes. Para poner sus marcas en el lugar que les corresponde, organice su negocio de nuevas formas: asigne personas para que gestionen los segmentos de clientes, no las marcas, y luego póngalas al bolsillo del marketing. Cree marcas que satisfagan segmentos de clientes cada vez más reducidos. (Piense en las vitaminas para hombres y mujeres.) Y retire las marcas ineficaces. Las marcas van y vienen, pero sus clientes deben quedarse. Cuando pone las marcas al servicio de sus clientes, su capital de clientes y sus beneficios se disparan. La idea en la práctica Para poner sus marcas al servicio de sus clientes: Crear el puesto de director del segmento de clientes Cuando los directores de marca controlan los recursos de marketing de la empresa, es posible que persistan demasiado tiempo con una marca que ha perdido su fuerza. Para garantizar que las decisiones basadas en las relaciones con los clientes prevalezcan sobre las decisiones basadas en la marca, cree o refuerce el papel del director del segmento de clientes y asigne los recursos a esa función en lugar de a los directores de marca tradicionales. Cree marcas en torno a los segmentos de clientes, no al revés Diferencie sus marcas por segmento de clientes objetivo más que por las características del producto. Ejemplo: En Liz Claiborne, la mayor empresa de ropa femenina del mundo, cada segmento de clientes tiene su propia marca y personalidad, como Dana Buchman para mujeres profesionales, Ellen Tracy para mujeres sofisticadas pero informales y Elizabeth para mujeres de talla grande. Las líneas están tan diferenciadas por la marca, el ajuste y el estilo que pocos consumidores saben que las fabrica la misma empresa. Haga que las marcas sean lo más limitadas posible Utilice los avances de la tecnología y la información sobre los clientes para centrarse cada vez más en segmentos de clientes cada vez más reducidos. Sea testigo de los canales de televisión dirigidos específicamente a latinos, golfistas, personas mayores, afroamericanos, mujeres y gays. Un enfoque más estricto mejora la claridad y el valor de la marca, en clientes ojos. Sepa cuándo transferir los clientes a otras marcas No gaste de manera desproporcionada para mantener la relación con los clientes de una marca si los clientes encajan de forma más natural con otra marca de su cartera. Ejemplo: Si un cliente antiguo del Fairfield Inn (la marca de hoteles económicos de Marriott) comienza a viajar con más frecuencia, Marriott podría utilizar ofertas especiales para invitarlo a cambiarse a su marca Marriott, más cara. La empresa perdería la relación con la marca Fairfield Inn por la relación de mayor valor con los clientes de la marca Marriott, entendiendo que los beneficios futuros no los impulsa la repetición de negocios en el Fairfield Inn, sino por las compras de los clientes en todos Marcas Marriott. Retirar las marcas ineficaces A veces, una marca deja de ser muy atractiva para un segmento de clientes. Revertir esa impresión puede resultar prohibitivamente difícil. En cambio, retire las marcas que ya no tienen clientes ávidos, incluso si los directores de marca demasiado agresivos quieren proteger su feudo. Nabisco, por ejemplo, retiró gradualmente su marca Mr. Salty cuando el público se preocupó por los efectos nocivos del exceso de sodio. La mayoría de los directivos actuales están de acuerdo con la idea de que deben centrarse en aumentar el valor vitalicio de sus relaciones con los clientes. Fomentar la fidelización y la retención, vender productos y servicios relacionados con la venta cruzada y ampliar la oferta para satisfacer las necesidades de más clientes son formas de aumentar el capital general de los clientes. De hecho, dado el coste de conseguir nuevos clientes (mucho más alto que el de mantener los actuales) y el universo finito de compradores que existe, una empresa madura tendría dificultades para aumentar sus beneficios de otro modo. El problema es que, a pesar de todo lo que los directivos creen en este enfoque a largo plazo en el cliente, la mayoría no ha creído en sus implicaciones lógicas. Escúchelos hablar y puede que escuche a un cliente, cliente. Pero mírelos actuar y verá la verdad: todo gira en torno a la marca. La gestión de la marca sigue superando a la gestión de los clientes en la mayoría de las grandes empresas, y ese enfoque es cada vez más incompatible con el crecimiento. Pensemos en la historia de Oldsmobile, una marca de coches estadounidense lanzada antes que ninguna otra que exista en la actualidad. En la década de 1980, disfrutó de un valor de marca excepcional con muchos clientes. Pero a medida que pasaba el siglo, la gente que amaba a los Olds envejecía rotundamente. Los directivos que la compañía madre General Motors puso a cargo de la marca se dieron cuenta de que mantener la cuota de mercado significaba atraer a los compradores más jóvenes, que, lamentablemente, tendían a ver la marca como anticuada. Todos sabemos lo que vino después: la memorable campaña publicitaria de 1988 con el eslogan «Este no es el Oldsmobile de su padre». En 1990, de manera menos memorable pero en la misma línea, los vendedores de la empresa dieron a conocer su siguiente mensaje: «Una nueva generación de viejos». Pegadizo o no, ninguna de las dos campañas hizo retroceder el tiempo. Para el año 2000, la cuota de mercado de Oldsmobile había caído hasta el 1,6%, desde el 6,9% de 1985. Y en diciembre de 2000, General Motors anunció que la marca Oldsmobile se eliminaría gradualmente. Los aficionados a los coches podrían haber derramado una lágrima ante el fallecimiento de una marca antigua y orgullosa, pero vemos la tragedia de otra manera. ¿Por qué General Motors gastó tantos años y tanto dinero en reposicionar y renovar una imagen tan agotada? ¿Por qué no, llevar a los compradores más jóvenes por un camino con menos resistencia, hacia otra de las marcas del establo de GM, o incluso lanzar una marca completamente nueva adaptada a sus gustos? Cultivar a los clientes, incluso a expensas de la marca, habría sido sin duda el camino hacia los beneficios. Sabemos por qué no, por supuesto. Esto se debe a que, en las grandes empresas de bienes de consumo, como General Motors, las marcas son la razón de ser. Son el centro de la toma de decisiones y la base de la responsabilidad. Son los feudos, dirigidos por los directivos con los puestos más importantes y los presupuestos más altos. Y nunca se ha recompensado a esos directivos por reducir sus territorios. Proponemos una reinvención de la gestión de la marca que ponga la marca al servicio de un objetivo más amplio: aumentar el valor de los clientes. Esto no significa que la marca deje de ser importante. Las imágenes de marca convincentes siguen siendo esenciales para ganar y mantener el comercio de los clientes. Pero sí implica cambiar radicalmente la forma en que la dirección piensa sobre los objetivos, las funciones y las métricas asociadas a una marca bien gestionada. Estos cambios serán de los más desgarradores que emprenda su organización en la historia. Pero deberían haberse hecho hace mucho. Está bien, soy de la marca Cuando un vendedor se centra en hacer crecer una base de clientes, y no necesariamente una marca, las cosas pueden tener un aspecto muy diferente. Tomemos un ejemplo del mundo del entretenimiento, cortesía del compositor e intérprete George Clinton. Conocido como uno de los fundadores del funk, Clinton en la década de 1970 llamó la atención de dos segmentos diferentes de compradores de discos: los principales oyentes, a los que les gustaba la música soul vocal con trompas, y los oyentes progresistas, a los que les gustaba el funk más duro. Clinton sabía que su banda tenía el talento suficiente para tocar ambos tipos de música, pero se dio cuenta de que alternar entre los estilos enturbiaría la imagen de la banda y no serviría bien a ninguno de los dos públicos. La solución era sencilla. Básicamente, el mismo grupo de músicos grabó y tocó con dos nombres de bandas diferentes: Parliament, cuando la música estaba dirigida a los gustos populares, y Funkadelic, cuando era más atrevida. Ambas bandas tuvieron mucho éxito, a pesar de que algunos fans del Parlamento nunca escucharían Funkadelic y viceversa. El punto es que Clinton no intentó convertir su marca original en una tienda de campaña grande ampliándola para adaptarse a los gustos de mercados muy diferentes. Su marca reflejaba la identidad de sus clientes y no la de los miembros de su banda. Ese tipo de pensamiento llevó a Honda a desarrollar y comercializar el Acura Legend en los Estados Unidos. El mismo coche se presentó en la mayoría de los países, incluido Japón, que el Honda Legend. Pero la empresa tenía buenos motivos para pensar que no tendría éxito con ese nombre en los Estados Unidos. En la década de 1980, los compradores estadounidenses, mucho más que sus homólogos de otros lugares, asociaron la marca Honda con los coches económicos. Esperaban y confiaban en que la empresa proporcionaría coches baratos y confiables, si no muy interesantes. En lugar de esforzarse por cambiar esa imagen (lo que sirvió bien a la empresa con otros modelos), la dirección decidió lanzar una nueva marca. «Acura» no tenía acciones positivas establecidas con compradores exclusivos, pero tampoco tenía equipaje que superar. La exitosa estrategia de marca de Honda contrasta directamente con la reciente decepción de Volkswagen con el Phaeton. Volkswagen es una de las marcas más reconocidas del mundo y tiene un excelente valor de marca entre los compradores de coches de precio bajo y medio. Sin embargo, el Phaeton es un coche de lujo caro, posicionado para competir con íconos como BMW y Mercedes. Para Volkswagen, el coche no es más que una extensión de la destreza de ingeniería de la que ya se enorgullece. Y según todos los informes, los atributos objetivos del Phaeton (ajuste y acabado, comodidad y potencia) son competitivos con los de otras marcas de lujo. Lamentablemente, la marca de la empresa la definen no tanto sus productores exigentes como sus clientes. Prácticamente no tiene valor de marca entre los compradores de artículos de lujo. Sin duda, esta es la razón por la que las proyecciones de ventas de la gerencia eran tan erróneas. Cuando se lanzó el Phaeton en Europa en 2003, Volkswagen pronosticó que se venderían 15 000. Varios meses después, admitió que solo lo habían sido unas 2.500. Por último, pasemos a un ejemplo que realmente va más allá. En Japón, hay una marca llamada WiLL que es propiedad y está gestionada por un consorcio de empresas de bienes de consumo. Las empresas tienen poco en común en cuanto a la producción; van desde el fabricante de automóviles Toyota hasta la comercializadora de productos electrónicos Matsushita (Panasonic) y la cervecera Asahi. Pero tienen mucho en común en su búsqueda de un grupo demográfico nuevo y próspero. De hecho, este segmento objetivo de consumidores (mujeres de «nueva generación» de veinte o treinta años a las que les gustan las cosas «genuinas» y divertidas) define la marca WiLL. El diseño del sitio web WiLL, www.willshop.com, se centra exclusivamente en ese perfil demográfico y psicográfico bastante limitado. Incluye una mezcla moderna de japonés e inglés, una paleta de colores moderna y productos dispares unificados por la peculiar alegría de su diseño. Los productos incluyen el WiLL Vi (un automóvil fabricado por Toyota), el WiLL PC (fabricado por Panasonic) y la cerveza WiLL (elaborada por Asahi). Estas megabrandas han optado por convertirse, en esencia, en fabricantes de marcas privadas detrás de una marca de la que son propietarios conjuntos. Tiene sentido porque, independientemente, ninguno de ellos habría invertido tanto en un esfuerzo de marca que afectara solo a un segmento, por muy directo que fuera. De hecho, la lista de empresas asociadas podría cambiar, junto con los tipos de productos que se ofrecen, y la marca WiL seguiría siendo fuerte, porque su significado y su valor provienen de sus clientes. La equidad de los clientes es la clave Dejando a un lado a las personas con visión de futuro como George Clinton, Honda y el consorcio WiL, la mayoría de las empresas actuales se centran en engrandecer sus marcas, en el supuesto de que las ventas vengan después. Sin embargo, para que las empresas tengan éxito con el tiempo, deben centrarse en maximizar el valor vitalicio del cliente, es decir, el beneficio neto que una empresa obtiene de las transacciones con un cliente determinado durante el tiempo que el cliente mantiene una relación con la empresa. En otras palabras, las empresas deben centrarse en capital de los clientes (la suma de los valores de por vida de todos los clientes de la empresa, de todas las marcas de la empresa) en lugar de valor de marca (la suma de las valoraciones de los clientes sobre las cualidades intangibles de una marca, positivas o negativas). Y aunque las dos cosas suelen actuar de manera concertada, es importante recordar que actuar en aras del valor de la marca no es necesariamente lo mismo que actuar en beneficio del valor de los clientes. Las empresas deben centrarse en el valor de los clientes más que en el valor de la marca. Supongamos que tenemos una clienta (llamémosla Ann) que tiende a preferir una de nuestras marcas actuales, la marca A. En la medida en que Ann valora la marca A por encima y más allá del valor objetivo de los atributos del producto, podemos decir que tiene un valor de marca positivo para ella. Si el capital de la marca A aumenta en su opinión, es probable que Ann lo compre con más frecuencia y quizás con un volumen mayor por compra. Por supuesto, esto aumenta el valor vitalicio de Ann para la empresa. Pero, ¿qué pasa si Ann se cansa de la Marca A? ¿O si la marca deja de calar en ella? Si gestionamos bien la relación con los clientes, podemos presentarle a Ann otra de nuestras marcas que se adapte mejor a su sensibilidad. De hecho, deberíamos estar dispuestos a hacer lo que sea necesario con nuestras marcas (incluso sustituirlas por otras nuevas) para mantener nuestra relación con los clientes. Nuestra actitud debe ser que las marcas van y vienen, pero los clientes como Ann deben quedarse. El valor de una marca depende del cliente Una de las cosas más importantes que hay que entender de una marca es que su valor es muy individualizado. Un cliente puede cansarse de una marca o enamorarse más, independientemente de la respuesta de los demás clientes ante ella. Un lector ve el Wall Street Journal como la cúspide de la probidad; otro lo llama trapo reaccionario. Para algunas personas, Stouffer's es sinónimo de sabor y comodidad; para otras, grasas trans y carbohidratos. Entre los dos extremos hay infinitos tonos de gris. Sin embargo, la mayoría de los directores de marketing hablan del valor de una marca como si fuera sólida y monolítica, y miden el valor de la marca con una métrica resumida de la fortaleza de la marca. Es un ejemplo perfecto de lo que se ha denominado el «defecto de los promedios». El valor al que llegan no es válido prácticamente para nadie, y no es una herramienta de gestión útil. Realizamos una encuesta a clientes en dos ciudades para medir el valor de marca de 23 marcas de cinco sectores. Mire, por ejemplo, la amplia gama de valores que los clientes asignan a la marca American Airlines. (Consulte la exposición «Los clientes difieren en cuanto al valor de la marca»). Muchas decisiones de marketing se basan en lo que los directivos creen que es el punto fuerte de la marca. Definir ese valor como la media llevaría a acciones que no eran adecuadas para muchos clientes. Los clientes difieren en cuanto al valor de la marca Encuestamos a clientes de 23 marcas para medir las diferencias en el valor de las marcas. En el ejemplo de American Airlines que se muestra aquí, los clientes tenían percepciones muy diferentes sobre el valor de la marca. Esta distribución era típica en todas las marcas e industrias y demuestra por qué las medidas medias del valor de las marcas son engañosas. Asignar un valor medio al valor de la marca es peligroso porque oculta el hecho de que el cliente asigna el valor de marca de forma idiosincrásica. Los directivos comienzan a creer que el valor de su marca es, de alguna manera, intrínseco: que, como un diamante en un collar, la marca tiene un objetivo, un valor inherente. Sabemos de una empresa, por ejemplo, que tropezó gravemente cuando intentaba abrirse paso en los mercados sudamericanos. Era una de las marcas más grandes y exitosas del mundo, y sus directores de marketing dieron por sentado que su excelente valor de marca era un hecho. La verdad es que, si bien la marca solía tener un valor muy alto entre los consumidores de los Estados Unidos y muchos otros países, la gente de Sudamérica tenía más probabilidades de preferir las marcas locales. Confundida por las bajas ventas, la dirección pareció incapaz de reconocer que la marca podría no ser una de esas ventajas. La empresa solo redobló sus esfuerzos en lo que podría denominarse imperialismo de marcas, con un éxito limitado. Ponga sus marcas en su lugar Si acepta que el objetivo de la dirección es aumentar el valor de los clientes, no el valor de la marca, y que el valor de la marca solo es significativo a un nivel muy individual, es probable que gestione sus marcas de una manera profundamente diferente. Nuestro trabajo con las principales empresas que diseñan estrategias de marca centradas en los clientes sugiere siete directivas que van en contra de la práctica actual. Supedite las decisiones de marca a las decisiones sobre las relaciones con los clientes. Esto significa crear o reforzar el papel del director del segmento de clientes y asignar los recursos a esa función en lugar de a los directores de marca tradicionales. Incluso puede que tenga sentido ir más allá de los segmentos y asignar gerentes a clientes específicos, si son lo suficientemente grandes e importantes. En el mundo de empresa a empresa, esto se conoce como gestión de cuentas clave; empresas como Ericsson e IBM asignan directores de cuentas y les dan una amplia autoridad en materia de marketing a los clientes importantes. Las empresas de consumo también pueden utilizar este enfoque, organizándose en torno a los clientes o segmentos de clientes. Los directores de marca seguirán desempeñando un papel importante en la función de marketing, pero dependerán de los directores de segmentos de clientes para distribuir los recursos. La gestión de la marca pasará a ser una tarea orientada al equipo. Cree marcas en torno a los segmentos de clientes, no al revés. Algunos productos, como el Viagra, se dirigen intrínsecamente a las necesidades y requisitos de un segmento de clientes determinado. Otros, como la cerveza Black Pride que alguna vez se vendía activamente en los barrios afroamericanos de Chicago, son productos genéricos posicionados para un segmento específico. Procter & Gamble comercializa una amplia cartera de marcas de jabón, cada una dirigida a un segmento psicográfico o demográfico diferente. Sus detergentes para ropa (Tide, Gain, Cheer, Ivory, Bold) se diferencian más por el segmento de clientes objetivo que por las características del producto. La mayor empresa de ropa femenina del mundo, Liz Claiborne, tiene un enfoque similar en el cliente. Cada uno de sus segmentos de clientes tiene su propia marca y personalidad. La empresa fabrica la marca Dana Buchman de alta gama para mujeres profesionales; la elegante marca Ellen Tracy para mujeres sofisticadas pero informales; la joven y exclusiva marca de lavandería para individualistas; la marca Liz Claiborne para su mercado casual tradicional; y la marca Elizabeth para mujeres de talla grande. Las líneas están tan bien diferenciadas por marca, ajuste y estilo que pocos consumidores saben que las fabrica la misma empresa. Haga que sus marcas sean lo más limitadas posible. Puede que Henry Ford haya vendido el Modelo T a una amplia gama de consumidores, pero hoy en día existen fórmulas de vitaminas para hombres y mujeres y distintos canales de televisión para latinos, afroamericanos, mujeres, golfistas, personas mayores y gays. A medida que los avances en la tecnología y la información de los clientes faciliten esa segmentación, es probable que esta tendencia se acentúe aún más. Y debería ser. Si el cliente es el centro, el propósito de la marca debería ser satisfacer a un segmento de clientes tan pequeño como sea económicamente posible. Teniendo en cuenta el hecho de que es deseable cierta amplitud por sí sola, la tendencia debería ser hacia marcas que son cada vez más limitadas con el tiempo. Un enfoque más estricto solo puede mejorar la claridad y el valor de la marca ante los ojos de los clientes (consulte la barra lateral «¿Qué tamaño tiene la marca?»). ¿Qué tan grande es la marca? Una vez que su marco de referencia pase a centrarse en la gestión de clientes, el problema central de la gestión de la marca pasa a ser: ¿qué tamaño debe tener la marca? Los clientes son personas con gustos y deseos únicos. Supongamos, por ejemplo, que una empresa se dirige a un cliente llamado Benito. En un mundo ideal, en el que el dinero no fuera un problema, ¿significaría crear una marca «Benito»? No del todo. Hasta cierto punto, los clientes recurren a las marcas para garantizar la seguridad en los números. Comprar una marca popular no solo aumenta la confianza del cliente en que la oferta funcionará según lo prometido, sino que también contribuye a las necesidades sociales del cliente (¿por qué comprar una Harley si no es para la comunidad de Harley?). Así que, aunque fuera factible desde el punto de vista financiero y operativo crear millones o miles de millones de marcas distintas, no sería recomendable. Aun así, las marcas deberían satisfacer las necesidades individuales de la manera más específica posible, dado el umbral actual de economías de escala. El sector de las revistas es un buen indicador de lo estrechos que pueden llegar a ser los nichos, dada la tecnología y la información para los consumidores disponibles en la actualidad. La gente solía suscribirse a revistas de interés general. Si fuera mujer, podría poner un punto más fino a su lectura comprando una revista femenina. Hoy, el La vida s, Mire s, y Saturday Evening Post ya no existen, e incluso la idea de una revista femenina es ridículamente vaga. Según la mujer, la revista correcta podría centrarse en el estado físico general ( Forma), salud ( Salud natural), autoestima ( Uno mismo), paternidad ( Madre trabajadora), alta costura ( Vogue), alta costura en la mediana edad ( Más), compras ( Afortunado), mujeres étnicas ( Esencia), mujeres homosexuales ( Curva) —las opciones siguen y siguen. La clave, por supuesto, ya sea que hablemos de revistas o coches, es identificar el punto en el que la creación de una marca más limitada y clara genera beneficios para los clientes insuficientes como para reembolsar los gastos de mantenimiento de la empresa. Las tendencias históricas a largo plazo indican que este punto de compensación se desplaza de manera constante hacia marcas aún más limitadas, debido principalmente a los cambios tanto en los gustos de los clientes como en las capacidades de producción. En los Estados Unidos y otros países desarrollados, la explosión de la población inmigrante y la proliferación de los medios de comunicación han hecho que los mercados de clientes estén cada vez más fragmentados. Mientras tanto, la informatización y la fabricación modular están abaratando cada vez más la personalización de los bienes y servicios, y las redes de comunicación individualizadas, como Internet, combinadas con el análisis de datos computarizado, permiten a las empresas microsegmentar sus mensajes. El cambio a marcas más limitadas y numerosas es difícil de aceptar incluso para los vendedores más astutos. Unilever, por ejemplo, luchó contra la fragmentación del mercado con un programa de consolidación de marcas en 1999. Su dirección eliminó cientos de marcas en busca de economías de escala. Entre los desechados había marcas tan exitosas como los cosméticos Elizabeth Arden y la empresa de limpieza e higiene Diversey. La estrategia fue elogiada por algunos analistas en su momento, pero no parece que esté envejeciendo bien. Cinco años después, las ventas de Unilever se estancaron, mientras que su principal competidor Procter & Gamble, con su estrategia de marcas de nicho, disfrutó de importantes ganancias. Planifique las extensiones de marca en función de las necesidades del cliente, no de las similitudes de los componentes. Muchas empresas son culpables de sobreextender las marcas, normalmente porque evalúan las extensiones en función del parecido del nuevo producto al anterior. En cambio, deberían pensar en si los clientes de los dos productos son similares. Está claro que no tiene sentido intentar extender una marca a un producto diferente con clientes diferentes. Pero incluso extender una marca a un producto similar no funciona muy bien si los clientes tienen poco en común. Fue un error de Volkswagen con el Phaeton. También causó quebraderos de cabeza a IBM cuando la empresa entró en el mercado de los ordenadores personales en 1981. En esa época, se creía ampliamente que el valor de marca superior de IBM en ordenadores garantizaría su dominio en el mercado de los ordenadores. De hecho, IBM lo pasó mucho más mal de lo esperado. Los clientes del PC de IBM (particulares) eran completamente diferentes de los clientes de sus ordenadores centrales (compradores empresariales). Los compradores de ordenadores personales tenían mucho menos apego a IBM y estaban abiertos a productos de la competencia de Apple, Atari y otros actores que antes eran pequeños en el mercado de la informática. Esto allanó el camino para el éxito de los participantes posteriores en la categoría de ordenadores, como Dell, Compaq y Hewlett-Packard. Las extensiones de marca tienen más probabilidades de éxito si los clientes son similares, incluso si los productos no lo son. Virgin, por ejemplo, se ha extendido a una amplia variedad de productos no relacionados, como compañías aéreas, tiendas de música, refrescos y teléfonos móviles. Lo que une las ofertas de Virgin son los precios económicos, la alta calidad y una imagen moderna y divertida que atrae a un segmento de clientes en particular. Esta similitud psicográfica entre los clientes de Virgin permite a la empresa crear extensiones de marca que de otro modo no funcionarían. Del mismo modo, Tiffany ha descubierto la posibilidad de ir desde joyas caras hasta perfumes caros, ya que ambos productos atraen a compradores adinerados y prestigiosos. Disney se dedica a productos tan diversos como películas, hoteles y parques de atracciones. Estas extensiones funcionan porque el mercado objetivo (los jóvenes y los jóvenes de corazón que quieren entretenerse) no cambia. Sin embargo, los mejores resultados se obtienen cuando los productos y los clientes son similares. Esta es una de las razones por las que las extensiones de línea son tan comunes. No era difícil predecir que la Coca-Cola sin cafeína sería una apuesta fácil para Coca-Cola o que Visa podría extenderse de las tarjetas de crédito a las tarjetas de débito. Incluso cuando la extensión de la marca no sea solo una extensión de línea, un producto lo suficientemente similar y un cliente similar aumentan las probabilidades de éxito. Yamaha podía extenderse desde los órganos hasta los pianos y las guitarras con cierta confianza, ya que todos eran instrumentos musicales y todos tenían clientes similares. El valor de marca que un músico concede a los pianos Yamaha podría extenderse fácilmente a las guitarras. Desarrolle la capacidad y la mentalidad necesarias para transferir los clientes a otras marcas de la empresa. No tiene absolutamente ningún sentido gastar de manera desproporcionada para mantener la relación con los clientes de una marca si el cliente encaja más naturalmente con otra marca de la cartera de la empresa. Los directores de marca necesitan conocer a sus clientes lo suficientemente bien como para saber cuándo es el momento de entregarlos. En casos extremos, una empresa podría incluso animar a algunos clientes a abandonar una marca a la que son leales si otra marca cultiva mejor las relaciones y aumenta la valoración de los clientes. Imagínese, por ejemplo, a un cliente desde hace mucho tiempo del Fairfield Inn, la marca de hoteles económicos de Marriott. ¿Y si la empresa descubre que es un buen prospecto para pasar a la marca Marriott, más cara, quizás analizando el historial de compras del cliente y relacionándolo con los patrones de otros clientes? Con la gestión de marca tradicional, no pasaría nada; el Fairfield Inn conservaría a sus clientes cueste lo que cueste. Pero la mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que la empresa debería perder la relación con la marca Fairfield Inn por una relación de cliente más valiosa con la marca Marriott. En la práctica, eso significaría que si los clientes de Fairfield que comienzan a viajar con más frecuencia y con más frecuencia tienden a cambiarse a la marca Marriott, se debería invitar activamente a los clientes que se ajusten a ese perfil a probar la marca Marriott, quizás con promociones en hoteles u ofertas especiales. Los beneficios futuros no se deben a la repetición de negocios en el Fairfield Inn, sino a las compras de los clientes en todas las marcas de Marriott. Los directores de marca necesitan conocer a sus clientes lo suficientemente bien como para saber cuándo es el momento de entregarlos. No tome medidas heroicas. A veces, una marca deja de ser muy atractiva para un segmento de clientes. Revertir esa impresión puede que simplemente sea demasiado difícil de hacer. Por analogía, supongamos que se fue de vacaciones de verano durante dos semanas, dejó el coche en casa y regresó y descubrió que un zorrillo se había subido a él, se había rociado y había muerto. Dada su inversión en el coche y su coste de sustitución, se esforzaría mucho para eliminar ese olor del coche. Pero podemos decirle con cierta autoridad que sería una causa perdida. Ahora supongamos que un hedor tan persistente se ha adherido a su marca. ¿En qué momento reduciría sus pérdidas e invertiría en una nueva? Para la aerolínea de descuentos ValuJet, ese punto llegó justo cuando la marca había empezado a cobrar impulso. ValuJet tuvo un comienzo estelar cuando, en mayo de 1996, uno de sus aviones se estrelló y mató a todos los que estaban a bordo. La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte acusó a ValuJet de no garantizar la manipulación segura de los materiales peligrosos que incendiaron el avión y provocaron el accidente. No hay duda: la marca apestaba. En lugar de intentar canjearlo, ValuJet dejó el nombre. Se fusionó con otra compañía, AirTran, y su flota pronto volvió a funcionar con esa marca. AirTran es actualmente una de las pocas compañías aéreas estadounidenses que obtiene beneficios. En una situación con ValuJet, la decisión parece obvia. Lamentablemente, la mayoría de las empresas se enfrentan a decisiones más parecidas a las de GM con Oldsmobile. Y piense en la angustia que debe haber rodeado el cambio de nombre de De McCall revista primero en McCall de Rosie y luego a Rosie (sin mencionar las dudas tras la implosión de la nueva empresa). Ahora piense en la discusión que está teniendo lugar en Martha Stewart Omnimedia. Nabisco retiró gradualmente su marca Mr. Salty cuando el público se preocupó por los efectos nocivos del exceso de sodio. Pintar sobre el letrero de WorldCom fue una decisión fácil. Pero, ¿tendría sentido dejar el nombre de Tyco? Las marcas nunca deben desecharse de manera frívola, pero las empresas deben retener solo a las que tienen clientes ávidos, no a propietarios sentimentales o gerentes de marca demasiado agresivos. Retirar las marcas ineficaces es más fácil si los recursos de marketing de la empresa los controlan los directores de segmentos de clientes, como proponemos, y no los directores de marca. Si los directores de marca controlan los recursos, persistirán demasiado tiempo con una marca que ha perdido su fuerza en un segmento determinado. Hacer menos sería como un fracaso personal. Si los directores de marca controlan los recursos, persistirán demasiado tiempo con una marca que ha perdido su fuerza. Cambie la forma en que mide el valor de la marca. Centrarse en el valor de los clientes no significa que el valor de la marca no sea importante. Por el contrario, mejorar el valor de la marca sigue siendo una de las tareas de marketing más importantes. Y eso significa que hay que medirlo y rastrearlo de forma fiable. La tarea se complica enormemente, pero no se hace imposible, al darse cuenta de que el valor de la marca varía drásticamente de un cliente a otro. En la barra lateral «El valor de la marca en el esquema de las cosas», describimos en detalle un método viable. Empieza con una forma de ayudar a los directivos a entender los factores que impulsan el valor de los clientes y hasta qué punto el valor de la marca afecta a las decisiones de compra de los clientes (más en algunos sectores que en otros). Luego, el método implica un análisis de los factores que impulsan el valor de la marca. El valor de la marca en el esquema de las cosas Para gestionar algo, tiene que ser capaz de medirlo, y los directores de marca llevan mucho tiempo esforzándose por encontrar la fórmula correcta para medir el valor de la marca. Si lo que más nos importa es el valor de por vida del cliente, eso tiene dos implicaciones principales en la forma en que medimos el valor de la marca. En primer lugar, debemos ponerlo en el contexto de la equidad de los clientes. En segundo lugar, debemos reconocer que varía según la persona. Cualquier medida agregada que produzcamos no debe ser una media sin sentido. El modelo que se muestra aquí presenta una forma de medir el valor de los clientes y el valor de la marca entendiendo qué es lo que impulsa a cada uno de ellos y en qué medida. Por extensión, el modelo es una herramienta para la toma de decisiones. Una vez que la gerencia conozca los impulsores y sus pesos relativos, podrá predecir el impacto de determinadas acciones de creación de marca en la plusvalía de los clientes y, a su vez, en la rentabilidad. Empecemos por el resultado final del modelo, que es el capital de los clientes, la suma de los valores vitalicios de los clientes de la empresa. Como se muestra, el valor de por vida de un cliente depende de las elecciones, y esas elecciones se basan en tres consideraciones o, como las llamamos, formas de capital. Equidad de valor es la calidad, el precio y la comodidad de la oferta considerados objetivamente. Valor de marca es la valoración subjetiva del cliente sobre el valor de una oferta de marca por encima y más allá de su valor percibido objetivamente. Equidad en las relaciones factores en los costes de cambio: la renuencia del cliente a ir a otro lugar debido a las curvas de aprendizaje, las ventajas para la comunidad de usuarios u otras consideraciones, quizás tan simples como la amistad con los vendedores. El primer desafío consiste en determinar la influencia relativa de estos tres factores en la capitalización de clientes de una empresa determinada. Esto puede variar drásticamente de una categoría a otra e incluso de un producto a otro. Nuestra propia investigación, por ejemplo, revela que el valor de la marca es uno de los principales impulsores en la categoría de pañuelos faciales y en los productos de abarrotes en general. Tiene sentido: son casos clásicos de lo que los vendedores llaman «productos de baja participación», productos con precios relativamente bajos y que se compran con frecuencia y en los que los consumidores no quieren perder mucho tiempo pensando. El valor de la marca es mucho menos importante en sectores como los viajes en avión y el alquiler de coches, donde el valor se examina con más detenimiento y la equidad relacional se ha convertido en un factor importante desde la llegada de los programas de fidelización. Una vez establecida la importancia relativa del valor de la marca, el siguiente desafío es averiguar qué es lo que impulsa el valor de marca en una empresa en particular. Por lo general, como se muestra, estos factores incluyen elementos como el conocimiento de los consumidores sobre la marca, sus actitudes hacia la marca y sus percepciones sobre la ética y la ciudadanía corporativa de la empresa. Encontrar el peso relativo de estos conductores vuelve a ser el desafío, pero no implica una técnica sorprendente. Este tipo de análisis clave se realiza de forma rutinaria para medir la satisfacción de los clientes mediante datos de encuestas sobre las valoraciones individuales de los clientes. Al igual que en el análisis de la satisfacción de los clientes, el éxito depende de definir los factores que estén directamente relacionados con áreas específicas de gasto y que los clientes individuales puedan percibir y calificar. Varias empresas (entre ellas IBM, Sears, ChevronTexaco y Saks Fifth Avenue) ya están aplicando la técnica para descubrir los factores que impulsan el valor de los clientes y el valor de la marca. El último paso consiste en vincular estadísticamente los impulsores de la plusvalía de los clientes (los impulsores del valor de la marca más los impulsores del valor, los impulsores del capital relacional y la inercia) con el valor de por vida del cliente, a nivel del cliente individual. Conceptualmente, esto equivale a estimar cómo esos factores afectan a la «utilidad del consumidor», o la percepción del consumidor del valor de la transacción, y, a su vez: cómo ese nivel de utilidad para el consumidor se relaciona con los patrones de cambio (la tendencia de los consumidores a cambiar de marca); qué significan esos patrones de cambio para la elección futura proyectada y qué aporta esa proyección de la elección futura en cuanto al valor de por vida del cliente. Con estas relaciones establecidas, una empresa puede saber cuánto aumentará el valor de los clientes como resultado de una mejora determinada en cualquiera de los impulsores del valor de la marca. Por ejemplo, aplicamos este enfoque a una de las principales compañías aéreas que llamaremos Aerosphere (el ejemplo se basa en datos reales), pero la empresa se ha disfrazado1 ). Considere la decisión de Aerosphere de invertir en unidades de vídeo con los respaldos de los asientos para mejorar la percepción de los clientes sobre el servicio de cabina. (El servicio de cabina impulsa la calidad, lo que a su vez impulsa la equidad de valor). Supongamos que instalar las unidades costaría 100 millones de dólares y se necesitarían 5 millones de dólares adicionales al año para su mantenimiento. Si los resultados del mercado de las pruebas indicaran que tener unidades de vídeo en los respaldos de los asientos se traduciría en una mejora media del 0,2 (en una escala de valoración de cinco puntos) en la percepción del servicio de cabina, la valoración pasaría de una media actual de 3,6 a 3,8. Con una tasa de descuento del 10% y un horizonte temporal de tres años (porque Aerosphere probablemente no pueda confiar en la naturaleza del mercado y de las reacciones de la competencia después de ese período), podemos predecir la cadena de efectos: la cartera de clientes de Aerosphere aumentaría de 6 800 millones de dólares a 6 940 millones de dólares. Ese aumento superaría el valor actual neto de los costes de mejora (112 millones de dólares) y el resultado sería un ROI del 28,8%. Ahora supongamos que los costes resultaron ser algo más altos de lo previsto (105 millones de dólares para la instalación) y que la percepción del servicio de cabina, de hecho, mejoró un poco menos de lo previsto (hasta los 3,79). Al insertar estas cifras revisadas en el modelo estadístico, se obtiene un ROI del 17,1%. El marco proporciona algo que la dirección busca desde hace mucho tiempo: la responsabilidad financiera por las decisiones de marketing, tanto antes como después de realizar una inversión. 1. Para obtener más información estadística, consulte Rust, Lemon y Zeithaml, «Retorno del marketing: uso del capital de los clientes para centrar la estrategia de marketing», Revista de marketing, enero de 2004. Para seguir con este ejemplo o probar otros posibles gastos, descargue nuestro software gratuito en http://www.rhsmith.umd.edu/ces/books/Customer%20Equity.html. Lo más importante es que, para que las medidas sean realmente útiles, los valores de las marcas deben calcularse en función del cliente individual y acumularse solo en el nivel más alto. La alternativa, tentadora por su sencillez, es promediar las medidas asociadas a cada uno de los impulsores de la marca. Por ejemplo, las empresas llevan mucho tiempo evaluando la eficacia de la publicidad en términos de reconocimiento y recuerdo. Por lo general, utilizan estas medidas en función de sus promedios, en un intento de diferenciar los anuncios buenos de los malos. Pero es posible, utilizando el mismo conjunto de datos, relacionar las medidas asociadas a cada persona con la marca que elija esa persona. Como una muestra de clientes (quizás aumentada con los datos del panel de clientes o los datos de intención de compra) proporciona datos a nivel individual sobre la elección de marcas y la publicidad, las dos medidas pueden estar relacionadas estadísticamente. Del mismo modo, si se mide un conjunto completo de conductores, incluidas las actividades publicitarias, a nivel de cliente individual, podemos deducir estadísticamente qué conductores son los más importantes y en qué medida una mejora en uno de los conductores aumentaría las opciones. Supere su punto ciego Los cambios que sugerimos repercutirán en toda la organización, cambiando las funciones y responsabilidades, los procesos de presupuestación, los sistemas de medición del rendimiento y mucho más. Este tipo de reinvención generalizada solo es posible cuando también implica un cambio fundamental de perspectiva por parte del equipo ejecutivo. Las personas que aprenden a conducir se dan cuenta rápidamente de que tienen una zona vulnerable en la que su visión se ve obstaculizada u oscurecida. Para muchos equipos de gestión, la marca es uno de esos puntos ciegos. Los ejecutivos deben empezar a analizar el problema de la gestión de la marca de forma más deliberada y desde el punto de vista del cliente. En una empresa centrada en el cliente, las marcas son importantes. Pero no son lo más importantes. Por lo tanto, las empresas no pueden estar estructuradas, dotadas de personal y motivadas para hacer crecer sus marcas, punto y punto. El trabajo de la alta dirección es corregir este enfoque y solo la alta dirección puede hacerlo. El primer paso es desarrollar un cuadro competente de directores de segmentos de clientes. La segunda es entregarles los cordones del bolso. La tercera es hacer un seguimiento y recompensar su progreso mediante métricas fiables del valor de los clientes y la marca. Realice estos ajustes y, a su vez, verá cambios, sutiles al principio, pero sustanciales con el tiempo. Su gente comprenderá que las marcas son solo un medio para alcanzar un fin, y el fin es este: crear y cultivar relaciones rentables y a largo plazo con los clientes.

Gestión de marca centrada en el cliente

Resumen.

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