Benson P. Shapiro

V. Kasturi Rangan

John J. Sviokla

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
 Se você é como a maioria dos gerentes, você se orgulha de fornecer produtos e serviços inovadores para seus clientes. Mas se você não pode dar aos clientes o que eles sério deseja — processamento rápido e preciso de seus pedidos — até mesmo ofertas fantásticas não evitará que você incomode seus clientes e, em última análise, prejudique o desempenho financeiro de sua empresa.
 A melhor forma de satisfazer seus clientes e estimular lucros?
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 <li> Aposte em um pedido. Selecione um pedido recebido e acompanhe-o por todo o seu ciclo de gerenciamento de pedidos (OMC)—o processo que você usa para prever vendas, gerar pedidos, estabelecer preços, receber e priorizar pedidos, programar a produção, fornecer o produto ou serviço solicitado, faturar o cliente e lidar com devoluções e serviços pós-venda.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Identifique etapas problemáticas em seu OMC. Pergunte aos funcionários de todo o seu OMC — representantes de atendimento ao cliente, programadores de produção, processadores de pedidos, funcionários de expedição — quais problemas de gerenciamento de pedidos eles enfrentam e por quê. Por exemplo, uma comunicação interdepartamental deficiente pode gerar atrasos no atendimento, faturas imprecisas ou confusas e processamento incorreto de reclamações, aumentando sua dos clientes Fire e seu da empresa custos.</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> Redesenhe suas operações para satisfazer os clientes em todo o seu OMC. Por exemplo, automatize algumas etapas para reduzir os inevitáveis erros administrativos que frustram os clientes. Esclareça quem “possui” um pedido em cada etapa do OMC. E recompense a comunicação interdepartamental.</li>
 </ul>
 Seu OMC é complexo e consertá-lo não é pouca coisa. Mas os benefícios — clientes satisfeitos, vendas mais rápidas, custos mais baixos — valem bem o esforço.
 A ideia na prática
 Para melhorar seu ciclo de gerenciamento de pedidos:
 <h2>Desenhe seu OMC</h2>
 Crie uma descrição detalhada e tangível do seu OMC, para que todos tenham uma imagem gráfica e compartilhada de como o sistema funciona. Exemplo: 
 Uma empresa construiu duas “salas de guerra” da OMC e cobriu as paredes com cartolina codificada por cores e fios de tricô que traçavam o caminho que as ordens percorriam pela empresa. Com mais de 200 pés de comprimento, o gráfico também mostrava problemas e possíveis soluções. O gráfico permitiu que pessoas de diferentes funções e níveis organizacionais desenvolvessem um entendimento comum do OMC. Resultado? Eles poderiam concentrar a discussão de problemas em fatos, em vez de opiniões conflitantes sobre como o OMC funcionava.
 <h2>Veja seu OMC através dos olhos de seus clientes</h2>
 Determine como os clientes vivenciam cada etapa do seu OMC e, em seguida, redesenhe os sistemas para melhorar sua experiência. Exemplo: 
 O sistema interno de medição de desempenho de uma empresa apresentou 98% de entrega pontual dos pedidos, mas uma pesquisa com clientes revelou que apenas 50% dos clientes estavam satisfeitos com as entregas. Investigando a discrepância, os gerentes perceberam que estavam avaliando a qualidade da entrega com base em quando os pedidos eram enviado—mas a pesquisa mediu a data em que os clientes realmente recebido pedidos. Se um pedido incluía 100 itens e a empresa enviava corretamente 99 deles, o relatório interno registrava uma remessa perfeita de 99%. O cliente registrou o mesmo pedido como uma falha completa. A empresa adotou a visão do cliente como base para seu sistema de rastreamento de entregas.
 <h2>Fechar lacunas horizontais e verticais</h2>
 Muitos problemas de OMC resultam da falta de comunicação e de prioridades conflitantes entre as funções e entre os níveis de hierarquia. Para ilustrar lacunas horizontais: quando os pedidos são programados para produção, o pessoal de produção quer minimizar as trocas de equipamentos para controlar os custos. Mas o pessoal de marketing quer quantas mudanças forem necessárias para atender aos principais clientes. Resultado? Guerra interdepartamental e atrasos. Como exemplo de lacunas verticais: quando os representantes de atendimento ao cliente que atuam na linha de frente priorizam os pedidos, eles o fazem sem entender a estratégia corporativa de alto nível formulada pelos níveis seniores. Portanto, eles não têm ideia de quais pedidos são mais importantes para essa estratégia.
 Para fechar lacunas, crie métricas de desempenho que permitam avaliar e recompensar a colaboração interfuncional. Inicie projetos de melhoria do OMC que abranjam vários departamentos. Comunique a estratégia corporativa para toda a sua organização. E use a tecnologia da informação para integrar as etapas do OMC.
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</article-ideainbrief>Hoje em dia, está na moda falar em ser “orientado para o cliente”. Ou focar no momento da verdade em que os clientes vivenciam a transação real que determina se eles estão ou não completamente satisfeitos. Ou para capacitar os funcionários da linha de frente para que eles possam encantar o cliente com sua iniciativa e coragem.

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Reprint: R0407N 

It&#8217;s fashionable to talk of being &#8220;customer oriented.&#8221; But regardless of how companies attempt to flatten their organizations or empower frontline workers, the simple truth is that every customer&#8217;s experience is determined by the order management cycle (OMC): the ten steps, from planning to postsales service, that define a company&#8217;s business system. Every time the order is handled, the customer is handled. And every time the order sits unattended, the customer sits unattended.
To find the gaps in an OMC&#8212;those places where a customer&#8217;s order is dropped or shunted to the wrong department&#8212;managers should try what authors Benson Shapiro, V. Kasturi Rangan, and John Sviokla did in their research. They &#8220;stapled&#8221; themselves to an order in the 18 companies they studied, literally following it through every stage of the OMC. Based on this practical approach, the authors point out potential gaps throughout the OMC. For example, marketing and production battles can erupt even during order planning, and some of the fiercest fighting can break out during scheduling, when the sales force may want quick turnarounds that are unrealistic for manufacturing.
Most companies don&#8217;t see the OMC as a whole system, especially because each phase may require a bewildering overlap of functional responsibilities. However, when managers take the time to track each step of the OMC, they&#8217;ll come into contact with customer service representatives, production schedulers, shipping clerks, and other critically important people. In this article, first published in 1992, the authors contend that managers who &#8220;staple themselves to an order&#8221; will not only move horizontally across their own organizations, charting gaps and building information bridges; they&#8217;ll also see the company from the customer&#8217;s perspective.

Staple Yourself to an Order

Reimpressão: R0407N Está na moda falar em ser “orientado para o cliente”. Mas, independentemente de como as empresas tentem nivelar suas organizações ou capacitar os funcionários da linha de frente, a verdade simples é que a experiência de cada cliente é determinada pelo ciclo de gerenciamento de pedidos (OMC): as dez etapas, do planejamento ao serviço pós-venda, que definem o sistema de negócios de uma empresa. Toda vez que o pedido é processado, o cliente é atendido. E toda vez que o pedido não é atendido, o cliente fica sozinho. Para encontrar as lacunas em um OMC — aqueles lugares em que o pedido de um cliente é descartado ou encaminhado para o departamento errado — os gerentes devem tentar o que os autores Benson Shapiro, V. Kasturi Rangan e John Sviokla fizeram em sua pesquisa. Eles se “grampearam” a um pedido nas 18 empresas que estudaram, literalmente acompanhando-o em todas as etapas do OMC. Com base nessa abordagem prática, os autores apontam possíveis lacunas em todo o OMC. Por exemplo, batalhas de marketing e produção podem ocorrer mesmo durante o planejamento de pedidos, e algumas das lutas mais acirradas podem ocorrer durante o agendamento, quando a equipe de vendas pode querer entregas rápidas que não sejam realistas para a fabricação. A maioria das empresas não vê o OMC como um sistema completo, especialmente porque cada fase pode exigir uma sobreposição desconcertante de responsabilidades funcionais. No entanto, quando os gerentes dedicam um tempo para acompanhar cada etapa do OMC, eles entrarão em contato com representantes de atendimento ao cliente, programadores de produção, funcionários de transporte e outras pessoas extremamente importantes. Neste artigo, publicado pela primeira vez em 1992, os autores afirmam que os gerentes que “se limitam a cumprir um pedido” não apenas se moverão horizontalmente em suas próprias organizações, mapeando lacunas e construindo pontes de informações; eles também verão a empresa da perspectiva do cliente.

Concentre-se em um pedido

Reprint: R0407N It’s fashionable to talk of being “customer oriented.” But regardless of how companies attempt to flatten their organizations or empower frontline workers, the simple truth is that every customer’s experience is determined by the order management cycle (OMC): the ten steps, from planning to postsales service, that define a company’s business system. Every time the order is handled, the customer is handled. And every time the order sits unattended, the customer sits unattended. To find the gaps in an OMC—those places where a customer’s order is dropped or shunted to the wrong department—managers should try what authors Benson Shapiro, V. Kasturi Rangan, and John Sviokla did in their research. They “stapled” themselves to an order in the 18 companies they studied, literally following it through every stage of the OMC. Based on this practical approach, the authors point out potential gaps throughout the OMC. For example, marketing and production battles can erupt even during order planning, and some of the fiercest fighting can break out during scheduling, when the sales force may want quick turnarounds that are unrealistic for manufacturing. Most companies don’t see the OMC as a whole system, especially because each phase may require a bewildering overlap of functional responsibilities. However, when managers take the time to track each step of the OMC, they’ll come into contact with customer service representatives, production schedulers, shipping clerks, and other critically important people. In this article, first published in 1992, the authors contend that managers who “staple themselves to an order” will not only move horizontally across their own organizations, charting gaps and building information bridges; they’ll also see the company from the customer’s perspective.

Concentre-se em um pedido

Resumo.

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