O negócio arriscado de contratar estrelas

A ideia em resumo Você está contratando estrelas do setor, custe o que custar, para derrotar os rivais? Se sim, cuidado: lutar — e vencer — Star Wars pode ser a pior coisa que você pode fazer pela sua empresa. Por quê? Os melhores artistas se parecem mais com cometas do que com estrelas: quando são atraídos para outra empresa, seu desempenho cai em até 20% — permanentemente. Isso porque apenas 30% do desempenho de uma estrela vem de capacidades individuais. 70% derivam de recursos e qualidades específicos da empresa que o desenvolveu, como reputação, tecnologias da informação, liderança, treinamento e química da equipe. Quando você contrata uma estrela, ele deixa todo esse apoio para trás, então seu desempenho se destaca. Pior ainda, o desempenho de seu grupo diminui, pois o ressentimento com o espetacular pacote de contratação da estrela corrói o moral e a produtividade. Enquanto isso, a avaliação de mercado da sua empresa diminui, à medida que os investidores decidem que você pagou demais para conquistar sua estrela. A aula? Faça suas estrelas crescerem, não as compre. Recrute pessoas brilhantes por meio de estratégias disciplinadas de contratação. Use treinamento e orientação para desenvolvê-los. Em seguida, esforce-se para mantê-los, ajudando-os a ampliar suas habilidades, reconhecendo-as publicamente e aliviando a tensão entre trabalho e vida pessoal. Ao aplicar essa fórmula, o banco de investimento Lehman Brothers manteve muitas de suas estrelas, apesar de pagar-lhes 25% a 30% menos do que as empresas rivais pagavam a empresas similares de alto desempenho. A ideia na prática Para criar suas próprias estrelas: Recrute pessoas boas Use práticas disciplinadas de contratação para atrair candidatos promissores. No departamento de pesquisa do Lehman Brothers, vários entrevistadores procuraram qualidades específicas em cada candidato a emprego, principalmente a capacidade intelectual e a ética de trabalho, a capacidade de representar essas qualidades aos clientes oralmente ou por escrito e a simpatia. Os entrevistadores decidiram o destino dos candidatos por consenso: se algum entrevistador tivesse preocupações insolúveis, a empresa rejeitava o candidato. Estabeleça suporte Incentive o alto desempenho criando estruturas de apoio, como: Sistemas e processos. Estabeleça procedimentos e rotinas que estimulem o sucesso das pessoas. O Lehman Brothers, por exemplo, desenvolveu processos que ajudam os analistas a avaliar rigorosamente as pesquisas, fornecer relatórios antes dos rivais e manter-se atualizados sobre seu desempenho. Liderança. Até mesmo funcionários talentosos precisam de treinamento e orientação para se destacarem. Quando o departamento de pesquisa patrimonial do Lehman Brothers era o melhor de Wall Street, seus principais analistas atribuíam seu sucesso predominantemente à orientação prática de seus chefes. Redes internas. Incentive as pessoas a estabelecerem relacionamentos em todas as funções; elas fornecerão melhores resultados. A empresa de investimentos Sanford C. Bernstein ficou conhecida por suas pesquisas ao unir analistas e vendedores, que comunicaram as recomendações dos analistas diretamente aos clientes. Treinamento. Ofereça programas que aceleram o desenvolvimento de funcionários talentosos. No programa de treinamento do Lehman Brothers, analistas veteranos ofereceram sessões sobre assuntos como análise de balanços, “criar algo especial em sua pesquisa” e “como não dizer coisas estúpidas para a imprensa”. O programa não beneficiou apenas os alunos; concedeu reconhecimento a analistas especializados e fez com que eles se sentissem parte de uma fraternidade. Equipes. Trabalhar com colegas inteligentes gera ideias que estimulam a produtividade. Incentive os colegas de equipe de alto desempenho a aconselhá-los e treiná-los. Fortaleça uma mentalidade de equipe: o lendário co-líder da Goldman Sachs, John Whitehead, certa vez advertiu um analista de que “na Goldman Sachs, nunca dizemos 'eu'” Use estratégias de retenção inteligentes Manter estrelas exige mais do que salários. Entenda o que motiva seus funcionários de alto desempenho e, em seguida, tome medidas para satisfazer seus interesses. Por exemplo, as firmas de investimento Sanford C. Bernstein e Lehman Brothers, entendendo a necessidade de suas estrelas por uma sensação de realização, reconheceram publicamente as contribuições dos High Flyers. Cientes de que os principais analistas queriam ampliar suas habilidades, as duas empresas os convidaram para falar em nome de suas empresas em conferências. Se você é como a maioria dos CEOs que conhecemos, você está nas trincheiras, liderando a guerra da sua empresa por talentos desde o início. A batalha pelas melhores e mais brilhantes pessoas pode ser menos acirrada do que era há cinco anos, mas, junto com a economia dos EUA, está esquentando novamente. De qualquer forma, você está contratando pessoas de alto desempenho sempre que pôde encontrá-las durante a recessão; isso é muito importante para atrasar ou delegar. E quando você se depara com talentos de primeira linha, está disposto a oferecer a esses executivos estelares quase tudo para trabalhar para você: salários enormes, bônus de assinatura, opções de ações, custe o que custar. Afinal, você tem certeza de que as empresas podem derrotar rivais na economia global do conhecimento empregando melhores talentos em todos os níveis. Somente a escolha da turma pode lidar com o mundo dos negócios atual, onde os executivos precisam antecipar mudanças, se adaptar rapidamente e tomar decisões em meio à incerteza, certo? Além disso, os jogadores A são ambiciosos, inteligentes, dinâmicos e carismáticos. Quando você recruta talentos de fora da organização, o que é inevitável, já que desenvolver pessoas dentro da empresa exige tempo e dinheiro, por que se contentar com jogadores B? Atraia sua carroça a uma estrela em ascensão e os lucros da empresa aumentarão. Essa é uma ideia poderosa, e vários livros e gurus da administração popularizaram vários tons dela na última década. Na verdade, é a base das estratégias de gestão de pessoas em muitas empresas. Só há um problema. Como muitas ideias populares, isso não funciona. Apesar de todo o entusiasmo que cerca as estrelas, os especialistas em recursos humanos raramente estudaram seu desempenho ao longo do tempo. Há seis anos, começamos a monitorar CEOs, pesquisadores e desenvolvedores de software de alto nível, bem como profissionais líderes em bancos de investimento, publicidade, relações públicas, consultoria de gestão e direito. Observamos que os melhores desempenhos em todos esses grupos eram mais parecidos com cometas do que com estrelas. Eles tiveram um grande sucesso por um tempo, mas rapidamente desapareceram quando trocaram uma empresa por outra. Como não estava claro por que as estrelas não conseguiram ampliar suas conquistas em todas as empresas, decidimos nos aprofundar no fenômeno. Recentemente, concluímos um estudo aprofundado com 1.052 analistas de ações famosos que trabalharam para 78 bancos de investimento nos Estados Unidos de 1988 a 1996. Para o propósito do estudo, definimos uma estrela como qualquer analista que foi classificado por Investidor institucional revista como uma das melhores do setor em qualquer um desses nove anos. Como explica a barra lateral de nossa metodologia (consulte “Metodologia para observar as estrelas”), optamos por estudar o jet set de Wall Street em parte porque encontramos dados sobre seu desempenho e movimentos entre empresas. O estudo foi limitado a esse grupo, no entanto, e é necessário ter cuidado ao generalizar demais as implicações. Ainda assim, nossas descobertas foram surpreendentes, para dizer o mínimo. Metodologia para observar as estrelas Começamos a rastrear as estrelas corporativas da América, como CEOs da Fortuna 100 empresas, principais desenvolvedores de software e renomados banqueiros de investimento, além de grandes nomes em publicidade, consultoria e direito corporativo, em 1998. As estrelas tinham duas características: tinham um desempenho superior e eram tratadas como tal pelos empregadores. Com o passar dos anos, começamos a perceber que muitas estrelas não tiveram um desempenho tão bom depois de deixarem as empresas nas quais conquistaram sua reputação. Foi quando começamos a nos perguntar se o desempenho executivo é tão fácil de transportar quanto os empregadores (e funcionários) acreditam. Para analisar o desempenho das estrelas por um longo período de tempo, decidimos nos concentrar nos principais analistas de ações (eles também são chamados de analistas de pesquisa ou de vendas) nos Estados Unidos. Há vários motivos pelos quais escolhemos nos concentrar nesse grupo competitivo, de alto perfil e altamente remunerado (analistas famosos ganhavam de $2 milhões a $5 milhões por ano na época). Primeiro, pudemos obter dados confiáveis sobre o desempenho dos principais analistas de ações e seus movimentos entre empresas. Usamos um proxy confiável para desempenho. Desde 1972, Investidor institucional publicou um ranking anual dos melhores analistas de ações. A revista pede aos gestores financeiros institucionais que classifiquem os analistas que “foram mais úteis para você e sua instituição na pesquisa de ações dos EUA nos últimos 12 meses”. Os gerentes financeiros avaliam os analistas com base em seis critérios: estimativas de lucros, acessibilidade e capacidade de resposta, qualidade do serviço, seleção de ações, conhecimento do setor e relatórios escritos. Eles atribuem a cada analista uma pontuação numérica e Investidor institucional pondera as pontuações pelo tamanho das firmas de votação. A revista classifica os quatro principais analistas (primeiro, segundo, terceiro e vice-campeão) de cada setor. Os rankings são aceitos tanto em Wall Street quanto por acadêmicos como um indicador confiável do desempenho dos analistas. Vários estudos mostraram que as previsões feitas por analistas classificados são superiores às de analistas não classificados. Analistas classificados geram previsões mais precisas e frequentes, e seus relatórios têm um impacto maior nos preços das ações. Em 1996, menos de 5% de todos os analistas nos Estados Unidos eram analistas classificados ou, de acordo com nossa definição, estrelas. Em segundo lugar, optamos por focar nos analistas de ações porque eles sofrem poucas distrações quando mudam de empresa. A maioria dos analistas mora na área de Nova York e, quando trocam de emprego, geralmente não precisam se mudar. Eles não mudam os setores que monitoram quando ingressam em outras organizações, porque as empresas os contratam por seu conhecimento especializado. Além disso, os clientes dos analistas não mudam, porque os investidores institucionais consultam 24 relatórios, em média, por setor antes de tomar decisões. Portanto, seria lógico atribuirmos a mudança no desempenho de um analista famoso principalmente à mudança no ambiente organizacional. Em terceiro lugar, suspeitávamos que a maioria das empresas e executivos acreditava que o desempenho dos analistas de pesquisa, e especialmente o das estrelas, dependia de seu talento. Por exemplo, 85% das pessoas que entrevistamos em Wall Street acreditavam que o desempenho dos analistas era independente das empresas em que trabalhavam. Se pudéssemos estabelecer que o desempenho dos analistas de ações não era portátil, provavelmente o desempenho também não era portátil para a maioria dos outros executivos ou profissões. De Investidor institucional , reunimos dados sobre nome, setor industrial, tipo (patrimônio líquido versus renda fixa), classificação, ano de classificação e afiliação à empresa para analistas de ações (que são classificados todo mês de outubro) e analistas de renda fixa (que são classificados todo mês de agosto) de 1988 a 1996. Durante esse período de nove anos, encontramos 4.200 combinações ano-analista (3.514 analistas de ações e 686 analistas de renda fixa). Se cada analista que apareceu no ranking fosse contado apenas uma vez, a lista incluía 798 analistas de ações e 254 analistas de renda fixa e somava 1.052 analistas estrelas que trabalhavam para 78 bancos de investimento. Ao comparar os rankings com os movimentos dos analistas ao longo dos anos, pudemos descobrir as mudanças no desempenho quando eles mudaram de empresa. Para finalizar a pesquisa, estudamos 24 bancos de investimento em profundidade, conduzindo 167 horas de entrevistas com 86 analistas de ações e seus supervisores. Quando uma empresa contrata uma estrela, o desempenho da estrela cai, há um declínio acentuado no funcionamento do grupo ou equipe com a qual a pessoa trabalha e o valor de mercado da empresa cai. Além disso, as estrelas não permanecem nas organizações por muito tempo, apesar dos salários astronômicos que as empresas pagam para afastá-las dos rivais. Por todos esses motivos, as empresas não podem obter uma vantagem competitiva contratando estrelas de fora do negócio. Em vez disso, eles devem se concentrar no crescimento de talentos dentro da organização e fazer todo o possível para reter as estrelas que criam. Como mostraremos nas páginas seguintes, as empresas não devem lutar contra a Guerra nas Estrelas, porque vencer pode ser a pior coisa que acontece com elas. Quando as empresas contratam estrelas Três coisas acontecem quando uma empresa contrata uma estrela, e nenhuma delas é um bom presságio para a organização. O brilho da estrela desaparece. O desempenho do astro cai drasticamente e permanece bem abaixo de seus antigos níveis de desempenho a partir de então. Nossos dados mostram que 46% dos analistas de pesquisa tiveram um desempenho ruim no ano seguinte à troca de uma empresa por outra. Depois de trocarem de lealdade, seu desempenho despencou em uma média de cerca de 20% e não voltou aos níveis antigos nem mesmo cinco anos depois. Portanto, o declínio no desempenho das estrelas foi mais ou menos permanente. Não faltam exemplos: James Cunningham, que foi considerado o melhor analista de especialidades químicas de Wall Street de 1983 a 1986, caiu para o terceiro lugar assim que trocou a F. Eberstadt pela First Boston. Da mesma forma, Paul Mlotok, especializado em rastrear estoques internacionais de petróleo, caiu do primeiro lugar em 1988 para o número três no ano seguinte, quando se mudou da Salomon Brothers para o Morgan Stanley. Obviamente, uma estrela não se torna subitamente menos inteligente ou perde uma década de experiência profissional da noite para o dia quando muda de empresa. Embora a maioria das empresas ignore esse fato, o desempenho de uma executiva depende tanto de suas competências pessoais quanto das capacidades, como sistemas e processos, da organização para a qual ela trabalha. Quando ela sai, ela não pode usar os recursos específicos da empresa que contribuíram para suas conquistas. Como resultado, ela não consegue repetir seu desempenho em outra empresa; pelo menos, não até aprender a trabalhar no novo sistema, o que pode levar anos. O desempenho de uma executiva depende tanto de suas competências pessoais quanto das capacidades da organização. Pessoas de alto desempenho que ingressam em novas empresas descobrem que as transições que precisam fazer são mais difíceis do que esperavam. Quando uma estrela tenta aprender sobre os procedimentos, personalidades, relacionamentos e subculturas da organização, ela é prejudicada pelas atitudes de seus novos colegas. Ressentidos com o fazedor de chuva (e com seu salário), outros gerentes evitam o recém-chegado, cortam informações para ele e se recusam a cooperar. Isso prejudica o ego da estrela, bem como sua capacidade de atuação. Enquanto isso, ele precisa desaprender práticas antigas à medida que aprende novas. Mas as estrelas demoram muito para adotar novas abordagens de trabalho, principalmente por causa de seus sucessos anteriores, e não estão dispostas a se encaixar facilmente nas organizações. Eles se tornam mais receptivos à mudança somente quando percebem que seu desempenho está caindo. Nessa época, eles desenvolveram reputações difíceis de mudar. Não é surpreendente que as estrelas não permaneçam nas empresas por muito tempo. Cerca de 36% dos analistas de ações deixaram os bancos de investimento que os contrataram em 36 meses e outros 29% desistiram nos próximos 24 meses. Essa é uma alta taxa de desgaste, mesmo para os padrões de Wall Street. Quando as estrelas começam a mudar de emprego, elas continuam migrando para os licitantes com lances mais altos, em vez de permitir que os empregadores construam negócios em torno delas. Na verdade, o estudo mostrou que cada emprego adicional que um analista ocupou aumentava a probabilidade de o indivíduo sair. O desempenho do grupo cai. A maioria dos executivos percebe que a nomeação de uma estrela prejudicará o moral das pessoas com quem ela trabalhará, mas eles subestimam os tremores secundários. A chegada de um passageiro geralmente resulta em conflitos interpessoais e falha na comunicação do grupo. Como resultado, o desempenho do grupo sofre por vários anos. Às vezes, a equipe (ou o que resta dela) volta ao normal somente depois que a estrela sai da empresa. O dinheiro que as estrelas ganham não é o único problema. Seus colegas de trabalho geralmente ficam desmotivados porque sentem que precisam olhar para fora da organização se quiserem crescer ou ocupar posições de liderança. Suas suspeitas são alimentadas pelo fato de que executivos seniores fornecem mais recursos a uma estrela recém-contratada do que a uma empresa fiel, mesmo que ambos tenham tido um desempenho igualmente bom. As empresas estão ansiosas por agradar as estrelas e geralmente oferecem recursos como parte do pacote de contratação. Funcionários leais ficam amargurados porque, sem recursos, eles não podem ter um desempenho tão bom quanto os contratados. Os gerentes juniores consideram a introdução da estrela como um sinal de que a organização não está interessada em explorar seu potencial. Isso geralmente resulta em desmoralização no grupo. Em um banco de investimento, o chefe do departamento de pesquisa nos disse: “Aprendi dolorosamente que contratar um analista famoso se assemelha a um transplante de órgão. Primeiro, o novo corpo pode rejeitar o valioso órgão que funcionava tão bem dentro de outro corpo. ... Em algumas ocasiões, o novo órgão prejudica partes saudáveis do corpo ao exigir um suprimento de sangue desproporcional. (...) Outras partes do corpo começam a se ressentir, doer e... exigem atenção... ou ameaçam parar de funcionar. Você deve pensar nisso com muito cuidado antes de fazer [um transplante] para um corpo saudável. Você pode ter sorte, mas o sucesso é raro.” A avaliação da empresa sofre. Apesar da publicidade positiva que as empresas recebem quando inscrevem estrelas, os investidores percebem as nomeações como eventos que destroem valor. Por exemplo, em 1994, cada anúncio de contratação feito pelo Bear Stearns, Merrill Lynch e Salomon Brothers resultou em uma queda nos preços de suas ações. Descobrimos que os preços das ações dos bancos de investimento que estudamos caíram 0,74%, em média, e os investidores perderam em média 24 milhões de dólares cada vez que as empresas anunciaram que haviam contratado uma estrela. Isso é irônico, porque as empresas geralmente ganhavam estrelas quando os preços de suas ações estavam com baixo desempenho em relação ao setor. Aparentemente, muitos investidores acreditam que, embora a remuneração de uma estrela com longa permanência seja mais ou menos proporcional ao desempenho, os rivais estão cegos pelo status das estrelas e pagam demais para conquistá-las. Em segundo lugar, os acionistas parecem presumir que a maioria das estrelas sai quando está perto do pico e que seu desempenho diminuirá após ingressarem em uma nova empresa. Em terceiro lugar, investidores astutos interpretam o recrutamento de uma estrela como um sinal de que a empresa iniciou uma onda de contratações. Por exemplo, um banco de investimento contratou 20 executivos em seis meses após o recrutamento de um analista famoso e também pagou demais a muitos deles. O mercado de ações antecipa o impacto de todas as futuras contratações na massa salarial da empresa e reduz o preço de suas ações. Claramente, quando as empresas tentam crescer contratando estrelas, isso não funciona. Nas últimas duas décadas, várias instituições financeiras tentaram entrar no setor bancário de investimento dos EUA atraindo os melhores analistas de ações de seus rivais. Nenhum deles avançou muito, e a maioria recuou depois de perder milhões no processo. Por exemplo, em 1987, a Prudential Securities deu início ao Projeto 89, na esperança de se tornar um dos principais bancos de investimento dos Estados Unidos nos quatro anos seguintes. Nos primeiros cinco meses, a empresa contratou 30 banqueiros de investimento seniores e 12 analistas famosos. A Prudential oferecia salários e bônus mais altos do que qualquer outra empresa em Wall Street e, ao contrário de outras empresas, não os vinculava ao desempenho. Mas a empresa logo teve prejuízos e teve que abandonar seu plano de jogo. A Prudential não só parou de recrutar mais analistas em 1988, como também demitiu 25% das estrelas que havia contratado. Da mesma forma, quando o banco de investimento Drexel Burnham Lambert entrou em colapso em fevereiro de 1990, Arthur Kirsch, então chefe de sua operação de ações, escolheu 70 profissionais. Eles se mudaram com ele para o County NatWest Securities, o braço de valores mobiliários dos EUA do National Westminster Bank, um banco britânico que estava tentando crescer. Em menos de dois anos, a maioria das estrelas desertou porque não conseguiram reconstruir suas franquias. Em dezembro de 1992, Kirsch também renunciou e o Condado de NatWest desistiu de tentar se tornar um jogador poderoso em Wall Street. Outro exemplo é o Barclays de Zoete Wedd (BZW), braço bancário de investimento do Barclays Bank, que contratou analistas e vendedores de 40 estrelas da Drexel em 1990. Menos de um ano depois, a BZW pediu a Howard Coates, chefe da divisão de ações da empresa, que renunciasse devido às perdas que a operação havia sofrido. Seu sucessor, Jonathan Davie, encerrou a tentativa de crescimento da BZW coletando couro cabeludo e pediu que muitos dos novos recrutas caros saíssem. Os impulsionadores do desempenho estelar A maioria de nós tem uma fé instintiva no talento e na genialidade, mas não é só que as pessoas fazem com que as organizações tenham um melhor desempenho. A organização também faz com que as pessoas tenham um melhor desempenho. Na verdade, poucas estrelas mudariam de empregador se entendessem o grau em que seu desempenho está vinculado à empresa em que trabalham. Um indicador: quando os pesquisadores estudaram o desempenho de 2.086 gestores de fundos mútuos entre 1992 e 1998, descobriram que 30% do desempenho de um fundo poderia ser atribuído ao indivíduo e 70% à instituição do gestor.1 Nosso estudo confirmou que as competências específicas da empresa impulsionam o desempenho das estrelas. Fizemos uma distinção entre os seis maiores bancos de investimento (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley e Salomon Brothers) e as outras 72 empresas que estudamos porque o primeiro grupo fornecia aos funcionários muito mais recursos do que o segundo. Dos analistas que estudamos, 57% migraram entre empresas com capacidades semelhantes, um quarto trocou um dos seis maiores bancos de investimento por um dos menores e 18% passaram de pequenos para grandes. Como suspeitávamos, a queda no desempenho foi mais acentuada depois que os principais analistas passaram de uma das grandes empresas para uma das pequenas empresas, perdendo recursos específicos da empresa no processo. Quando as estrelas pularam entre empresas com capacidades semelhantes, seu desempenho caiu por apenas dois anos. A partir do terceiro ano, eles se saíram tão bem quanto os analistas que não haviam mudado de empresa, presumivelmente porque conseguiram adquirir algumas habilidades específicas da empresa. O desempenho dos analistas que migraram de empresas menores para empresas maiores geralmente não diminuiu, possivelmente porque eles adquiriram novos recursos, embora ainda não tenham se saído melhor do que antes da mudança. Além disso, estrelas que trouxeram equipes de analistas de pesquisa, vendedores e traders tiveram um desempenho melhor do que analistas que trabalharam sozinhos. Assim, a empresa é uma grande parte da razão pela qual as estrelas se tornam e permanecem estrelas. Todos estão familiarizados com os fatores individuais que contribuem para o desempenho: habilidades inatas, educação (incluindo treinamento profissional) e redes sociais externas de uma pessoa (contatos do setor e alguns clientes). Mas a maioria das empresas subestima o grau em que o sucesso das estrelas depende dos seguintes fatores específicos da empresa: Recursos e capacidades. Somente depois que uma estrela se demite, ele percebe que a reputação da empresa, bem como seus recursos financeiros e humanos, permitiram que ele fizesse as coisas que realmente importavam. Um analista famoso que trocou a Merrill Lynch por um banco de investimento menor nos disse: “Passei três dias tentando fazer com que o pessoal de relações de investimento de uma empresa me desse algumas informações que meu assistente na Merrill levaria menos de uma hora para obter. Em seguida, tentei preencher uma planilha com alguns dados setoriais que estavam disponíveis na ponta dos dedos na Merrill, mas não existiam na nova empresa.” Sistemas e processos. Embora as estrelas frequentemente se queixem delas, os procedimentos e rotinas corporativas contribuem de várias maneiras para o sucesso dos indivíduos. Quando o departamento de pesquisa do Lehman Brothers foi classificado em primeiro lugar em 1990, seus principais analistas não tiveram nada além de elogios por um processo de pesquisa baseado em equipe que lhes permitiu trabalhar em vários setores e por um processo de comitê de investimento que os ajudou a avaliar rigorosamente a pesquisa. Eles também mencionaram especialmente os sistemas de tecnologia da informação do Lehman Brothers, que permitiam que os analistas entregassem relatórios antes dos rivais, e um sistema de avaliação que mantinha os analistas atualizados sobre seu desempenho. Liderança. Na maioria das empresas, os chefes oferecem aos funcionários talentosos os recursos e o apoio de que precisam para se tornarem estrelas. Nas empresas que estudamos, cabia aos diretores de pesquisa decidir como os analistas deveriam alocar seu tempo, quais empresas deveriam cobrir, quantos relatórios deveriam escrever e quantas visitas a clientes e telefonemas deveriam fazer. Os diretores também determinaram qual proporção do orçamento departamental deveria ser destinada a cada analista e qual deveria ser sua remuneração. Era impossível para os analistas sobreviverem sem o apoio de supervisores. Entre 1990 e 1992, quando o departamento de pesquisa patrimonial do Lehman Brothers era o melhor de Wall Street, seus principais analistas atribuíram seu sucesso em grande parte à direção e orientação fornecidas por seus chefes, Jack Rivkin e Fred Fraenkel. Também descobrimos que gerentes que trabalham para o mesmo chefe por muito tempo permanecem mais tempo do que aqueles que precisam se adaptar constantemente a novos supervisores. Redes internas. Ao incentivar as pessoas a estabelecer relacionamentos entre funções e disciplinas, as empresas as ajudam a obter melhores resultados. Por exemplo, a pesquisa gerada pela empresa de investimentos Sanford C. Bernstein colocou a empresa no mapa, mas seus analistas conseguiram competir porque uma forte equipe de vendas os apoiou. Os representantes de vendas comunicaram as recomendações dos analistas aos clientes e as decisões dos clientes aos analistas. Eles também mantiveram os analistas em contato com os gerentes financeiros dos clientes. Argumentando que os clientes nunca descobririam seus talentosos analistas se seus vendedores fossem fracos, a empresa incentivou os analistas a se unirem aos vendedores e criou uma cultura que promoveu esses relacionamentos. Treinamento. Embora participar de programas de treinamento internos possa não agregar valor de mercado às estrelas, isso as ajuda a ter um melhor desempenho dentro da organização. Empresas inteligentes usam esses programas para informar os executivos sobre os recursos disponíveis e a melhor forma de usá-los. Na verdade, a forma como os executivos aproveitam as capacidades de uma empresa geralmente decide quem se torna uma estrela e quem não se torna uma estrela. Por exemplo, as estrelas do Lehman Brothers valorizaram muito um programa de treinamento de 13 semanas criado pela empresa que lhes ensinou, entre outras coisas, como estruturar e formatar relatórios. Um dos analistas descreveu o programa como o “foguete que os levou ao estrelato”. Equipes. Apesar de seus egos, as estrelas sabem que uma das coisas que as distingue dos rivais é a qualidade de seus colegas de trabalho. Por exemplo, analistas famosos geralmente integram a pesquisa de estrategistas de portfólio em seus relatórios e acham que sua qualidade é fundamental para seu desempenho. Muitas estrelas também reconhecem que trabalhar com colegas inteligentes gera ideias que estimulam a produtividade. Colegas de equipe geralmente ajudam estrelas aconselhando-as e treinando-as e servindo como modelos. Às vezes, é necessário um pouco de estímulo; para enraizar uma mentalidade de equipe na organização, o Lehman Brothers estipulou em 1992 que a apresentação de cada analista deveria se referir a pelo menos dois compatriotas. O lendário co-líder da Goldman Sachs de 1976 a 1985, John Whitehead, certa vez advertiu um analista: “Na Goldman Sachs, nunca dizemos 'eu'” Embora muitas empresas tenham recursos amplos, bons sistemas e pessoas inteligentes, executivos e profissionais geralmente esquecem que cada organização funciona de forma um pouco diferente. Os sistemas informais por meio dos quais os executivos encontram informações e realizam o trabalho são exclusivos de cada empresa. Quando as estrelas ingressam em novas organizações, elas precisam aprender sobre as redes informais e criar confiança com outras pessoas antes que os sistemas funcionem para elas. No entanto, as estrelas não têm tempo suficiente para se familiarizar com novas configurações por causa de seus egos. Eles também investem em habilidades que podem usar em diferentes empresas e não se preocupam em desenvolver seus conhecimentos específicos porque as empresas os tratam como agentes livres. Algumas corporações são melhores do que outras na integração de estrelas, mas é mais importante que cada empresa desenvolva suas próprias estrelas, mesmo que o processo possa ser demorado, caro e arriscado. As estrelas locais não apenas tendem a superar as estrelas importadas, mas também são mais leais. Eles percebem que superam os rivais em outras empresas por causa das capacidades de suas empresas, então as empresas só precisam desenvolver essas competências para manter suas estrelas. Como mostraremos, empresas como Sanford Bernstein e Lehman Brothers conseguiram criar muitas estrelas. Eles também não mimavam seus jogadores A, já que tanto a estrela quanto a organização sabiam que estavam ligados um ao outro. Curiosamente, empresas como a Goldman Sachs, que retiveram a maior parte do talento criado, também conseguiram absorver estrelas quando as contrataram. Como as empresas criam estrelas As empresas nunca são explícitas sobre isso, mas geralmente seguem uma das três filosofias de desenvolvimento de pessoas. A maioria das empresas contrata pessoas trabalhadoras, não faz muito para desenvolvê-las ou retê-las, mas se concentra em reter as estrelas de alto nível que elas trazem de fora. Outros recrutam pessoas inteligentes e transformam algumas em estrelas, sabendo que podem perdê-las para rivais. Apenas algumas corporações recrutam pessoas brilhantes, as transformam em estrelas e fazem todo o possível para retê-las. Os times de beisebol americanos são os mesmos: algumas franquias contratam os melhores agentes livres e prestam pouca atenção às equipes agrícolas, outras têm ótimas equipes agrícolas, mas não mantêm os melhores jogadores, e algumas têm boas equipes da liga secundária que alimentam o time da liga principal. Qualquer uma dessas abordagens pode permitir que uma equipe vença a World Series uma vez, mas nos negócios, a única estratégia viável é recrutar boas pessoas, desenvolvê-las e reter o maior número possível de estrelas. Nos negócios, a única estratégia viável é recrutar boas pessoas, desenvolvê-las e reter o maior número possível de estrelas. Isso parece difícil, mas não é impossível, como demonstraram empresas como a Sanford Bernstein e a Lehman Brothers na década de 1990. Eles não usaram truques ou atalhos sofisticados para desenvolver estrelas; eles foram pacientes com a maneira como escolheram as pessoas e as treinaram meticulosamente para se destacarem. Por exemplo, Sanford Bernstein levou muito tempo para identificar a pessoa certa para um emprego. Quando a empresa decidiu que precisava monitorar um setor, ela passou dois anos, em média, procurando um analista. Se a empresa não conseguisse encontrar um candidato bom o suficiente, deixava o cargo vago. Embora a Sanford Bernstein tenha usado várias empresas de pesquisa, nenhuma delas era headhunter de Wall Street, porque a empresa preferia candidatos de negócios e consultoria. Via de regra, evitava contratar de rivais porque acreditava que mesmo jovens inteligentes não seriam capazes de mudar seus hábitos e fazer as coisas à maneira de Bernstein. Para cada cargo de analista, Sanford Bernstein examinou 100 currículos e entrevistou rigorosamente de 40 a 50 pessoas. Cada candidato visitou de quatro a seis vezes e se reuniu com 20 a 30 pessoas. Os entrevistadores tentaram identificar pessoas brilhantes, criativas e gentis; avaliaram o intelecto, as habilidades quantitativas e a motivação; e testaram a capacidade dos candidatos de se adaptarem a diferentes públicos. A CEO Lisa Shalett nos disse: “O caso que eu sempre apresentei aos candidatos é: 'Os Rolling Stones vão dar um show no parque. Como estimaríamos quantas pessoas virão? Importa que seja um show gratuito? ' A resposta não foi tão importante quanto o processo pelo qual o candidato chegou a uma. Eu tento avaliar o quão tenaz ela é. Ela desiste facilmente? Ela vem com uma resposta de uma palavra?” Após as entrevistas, um especialista em relações humanas e um psicólogo se reuniram com os candidatos para avaliar sua motivação e capacidade de se adequar à cultura da empresa. Cerca de 20% dos candidatos foram eliminados porque não obtiveram a aprovação dos especialistas. A contratação de cada analista custou à empresa uma média de $500.000 a $1 milhão. O departamento de pesquisa do Lehman Brothers também usou uma abordagem de contratação baseada em equipe. Várias pessoas do departamento entrevistaram cada aspirante a analista. Fred Fraenkel, chefe de pesquisa global da empresa de 1990 a 1995, nos disse: “Tentei descobrir se o candidato tinha a capacidade intelectual e a ética de trabalho para se tornar um especialista do setor. (...) A terceira questão era se o entrevistado era capaz de representar essas duas qualidades aos clientes, oralmente ou por escrito, para que ele ou ela pudesse obter reconhecimento. A quarta foi nossa bala mágica. Eu me perguntei se o entrevistado era alguém que as pessoas gostariam. Se ele ou ela não estivesse, eu os deixaria ir.” Jack Rivkin, diretor de pesquisa do Lehman Brothers na época, foi enfático sobre quem ele não contrataria: “Eu tenho uma política de proibição de idiotas. Para mim, um idiota é alguém difícil de gerenciar, marchando até seu próprio baterista, sem se interessar pelo que está acontecendo no departamento e na empresa. Não vamos ter pessoas assim aqui.” Os entrevistadores geralmente decidiam o destino dos candidatos por consenso; ninguém conseguia se classificar e não havia contagem de votos. Se algum entrevistador tivesse dúvidas que não pudessem ser resolvidas, a empresa repassaria o candidato. O treinamento e a orientação foram tão importantes quanto a seleção. Por exemplo, os participantes do programa de treinamento de 13 semanas do Lehman Brothers variaram de graduados em MBA a jovens de 50 anos que foram analistas na empresa por 25 anos. Os principais analistas da empresa ofereceram sessões sobre assuntos como análise de balanços, criação de algo especial em sua pesquisa e lidar com bancos de investimento. Eles também ofereceram aulas básicas sobre como conduzir reuniões individuais ou em grupo, como lidar com diferentes tipos de clientes em uma reunião de grupo e como não dizer coisas estúpidas para a imprensa. Além de conceder reconhecimento aos especialistas da empresa, o programa fez com que os analistas sentissem que haviam sido iniciados em uma fraternidade e fortaleceu a sensação de que o Lehman Brothers era um lugar divertido para trabalhar. Sanford Bernstein e Lehman Brothers não apenas transformaram pessoas em estrelas, mas também conseguiram reter muitas delas. A compensação que eles ofereceram era competitiva, mas reter estrelas exige mais do que salários. Cientes de que as estrelas queriam ampliar suas bases de habilidades, as empresas as incentivaram a fazer isso. Por exemplo, eles convidaram analistas famosos para falar em nome da empresa em conferências e permitiram que eles desenvolvessem relacionamentos com clientes. Eles também reconheceram publicamente as contribuições dos analistas famosos porque as estrelas precisavam sentir uma sensação de realização. Ambas as empresas aliviaram a tensão entre trabalho e vida pessoal ao oferecer flexibilidade às estrelas. Rivkin, do Lehman Brothers, incentivou analistas famosos a estabelecerem escritórios domésticos para que pudessem passar mais tempo com suas famílias. Os analistas adoraram tanto trabalhar para a Rivkin que o Lehman Brothers conseguiu mantê-los apesar de pagar 25% a 30% menos do que os rivais — uma lacuna que Wall Street apelidou de desconto de Rivkin. Quando o ambiente de trabalho da empresa mudou após a saída de Rivkin em 1992, a empresa enfrentou um êxodo de talentos. Em um período de 15 meses encerrado em junho de 1995, 30 dos 72 analistas de pesquisa, incluindo 15 estrelas, deixaram a empresa. Mais recentemente, o atual diretor de pesquisa do Lehman Brothers, Steve Hash, reintroduziu muitas das práticas anteriores da empresa, e seu departamento foi classificado como número um pela Investidor institucional em 2003. Se você precisa contratar estrelas... As empresas deveriam sempre contratar estrelas? De 1988 a 1996, apenas três dos 24 bancos de investimento que estudamos em profundidade conseguiram integrar analistas renomados em suas organizações. Nossa resposta é, portanto, previsível. Ainda assim, vamos analisar os dados. Das estrelas contratadas pelos bancos de investimento, 37% foram contratadas para entrar em novos negócios, 26% substituíram analistas famosos que haviam saído, 20% foram contratados para preencher os cargos vagos de analistas não famosos e 17% foram destinados a fortalecer as equipes de pesquisa existentes. As estrelas cujo desempenho mais diminuiu foram aquelas que foram contratadas para estabelecer novos negócios ou fortalecer equipes. Acreditamos que o primeiro não conseguiu lidar com isso porque havia poucos recursos complementares que eles poderiam usar, e o segundo teve que combater o sistema, ou seja, a equipe existente. O desempenho dos substitutos e substitutos não diminuiu, porque eles entraram no vácuo e aprenderam a usar os recursos das empresas. Assim, as empresas podem tirar o máximo proveito das estrelas externas contratando-as como substitutas das estrelas que partiram ou como forma de elevar os padrões. Não é fácil integrar estrelas nas organizações. Descobrimos que empresas inteligentes identificaram os atributos das estrelas que criaram e garantiram que as estrelas contratadas tivessem as mesmas qualidades. Como grande parte da eficácia de uma estrela depende do conhecimento e dos relacionamentos dentro da organização, as empresas buscaram estrelas de empresas similares ou identificaram estrelas cujo desempenho foi impulsionado por habilidades gerais. Os melhores recrutadores não compraram no futuro. Eles procuraram por toda parte para identificar empresas emergentes e relativamente desconhecidas de empresas regionais, até mesmo vasculhando mercados menores e globais. Somente as empresas que elaboraram planos detalhados conseguiram assimilar estrelas. Veja o caso da Goldman Sachs, que integrou com sucesso muitas das estrelas que contratou. A empresa coletou uma grande quantidade de informações, desde o desempenho das ações recomendadas até a qualidade da pesquisa escrita, sobre cada analista famoso que contratou. Ela tomou decisões de contratação em consulta com outras funções da empresa, como vendas institucionais e negociação de ações. Ao saber que o departamento de pesquisa estava trazendo uma estrela, os outros departamentos começaram a criar uma presença na área de especialização da estrela antes que o indivíduo chegasse, mesmo que isso envolvesse o recrutamento de pessoas. Finalmente, a equipe de vendas da Goldman Sachs ajudou as estrelas a empacotar seus relatórios de pesquisa e aproveitou seus laços com investidores institucionais para fazer com que os clientes aceitassem as recomendações rapidamente. Ao mesmo tempo, empresas inteligentes, cientes de que leva tempo para que as estrelas se ajustem às novas configurações, projetam metas de desempenho de longo prazo. É importante que o negócio seja estruturado de forma a recompensar o desempenho do astro e ajudar os colegas de trabalho a lidar com sua entrada. As empresas devem encontrar um equilíbrio entre compensação garantida e outros incentivos. Finalmente, as empresas nunca devem esquecer as estrelas que já têm. A Goldman Sachs, por exemplo, evitou desmotivar suas estrelas locais e contratadas anteriormente, oferecendo a elas e a seus recém-chegados a mesma faixa de remuneração. • • • Infelizmente, muitas empresas não percebem que suas filosofias de recursos humanos ditam o quão bem-sucedidas — ou malsucedidas — elas são como estrelas em desenvolvimento. Entre 1988 e 1996, Sanford Bernstein conseguiu transformar um em cada cinco analistas em estrela; a taxa da Merrill Lynch foi de uma em 30. Além disso, os analistas da Merrill Lynch levaram 12 anos, em média, para chegar ao topo, mas na Sanford Bernstein, eles conseguiram isso em quatro anos. Foi pura coincidência que a Sanford Bernstein se concentrou em estrelas em crescimento, enquanto a Merrill Lynch roubou o máximo possível de outras empresas? Achamos que não; se as empresas quiserem, elas podem desenvolver estrelas. De fato, o primeiro passo para vencer a guerra por talentos não é contratar estrelas, mas desenvolvê-las. 1. Klass P. Baks, “Sobre o desempenho dos gestores de fundos mútuos”, manuscrito não publicado, novembro de 2001.

O negócio arriscado de contratar estrelas

Resumo.

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