A ausência pode fortalecer uma equipe?

A Guerra Fria foi boa para a Rocketdyne, a divisão de propulsão e potência da Boeing. A partir de 1958, quando os Estados Unidos lançaram seu primeiro satélite em órbita, até a década de 1980, a Rocketdyne foi a principal produtora de motores de foguetes de combustível líquido. Mas após a dissolução da União Soviética, os fabricantes de satélites meteorológicos e de comunicação começaram a preferir os motores mais baratos vindos de uma Rússia recém-independente. Em resposta, Bob Carman, gerente de programas da Rocketdyne, imaginou um motor radicalmente mais simples e barato do que qualquer coisa em seu catálogo. Mas para projetá-lo, Carman precisava de pessoas com uma experiência profunda que não existia nos dois escritórios da Rocketdyne em Canoga Park, Califórnia. Ele precisava dos melhores analistas de estresse de software de simulação, que soubessem como testar projetos alternativos no computador para que a empresa não precisasse construir protótipos caros, e precisava de engenheiros que soubessem como fabricar peças extremamente precisas em volumes baixos. Os principais analistas de simulação trabalharam na MSC Software, a 100 milhas de distância, em Santa Ana, Califórnia, e os engenheiros de fabricação trabalharam na Texas Instruments, em Dallas. Surpreendentemente, ambos os grupos tinham experiência não apenas em modificar os designs de produtos de outras pessoas para seus próprios propósitos, mas em originá-los, uma tarefa mais comum dos engenheiros de design. Buscar experiência, especificamente formando parcerias com empresas que nunca haviam produzido um motor de foguete, era visto pelos executivos da Rocketdyne como “blasfêmia”, lembra Carman. No entanto, o grupo de oito pessoas que ele montou, cerca de um décimo do tamanho normal, conseguiu projetar um motor de foguete reutilizável, chamado SLICE, em apenas um décimo do tempo necessário para desenvolver seus antecessores — e 1% do número real de horas. Com uma câmara de empuxo e turbobombas com apenas algumas peças cada, em vez de centenas, sua fabricação custou milhões de dólares a menos. A equipe conseguiu fazer tudo isso, embora a única reunião física realizada incluísse apenas cinco de seus membros, e o grupo como um todo gastou apenas cerca de 15% de cada semana de trabalho durante dez meses no projeto. A primeira unidade de amostra produzida passou pelo que é conhecido como teste de fluxo a frio, um estágio de simulação no desenvolvimento de foguetes que poucos projetos alcançam. Como Carman conseguiu esse feito incrível? Usando a moderna tecnologia de comunicação para criar uma equipe virtual e abrangente de talentos diversos que nenhuma equipe presencial poderia igualar, mesmo que seus membros se esforçassem para trabalhar juntos ou se deslocassem entre seus escritórios domésticos e o local da equipe durante todo o projeto. Carman então conseguiu que a variedade de funções, disciplinas e temperamentos da equipe não produzisse desordem. Ao estudar a equipe da Rocketdyne, notamos que ela tinha algumas características incomuns. Os membros da equipe se conheceram bem, embora não tenham passado absolutamente nenhum tempo juntos pessoalmente após o início do projeto. Eles ficaram extremamente atentos às respostas uns dos outros, embora as mudanças na linguagem corporal ou na expressão facial fossem em sua maioria invisíveis. Eles estavam trabalhando em áreas fora de sua especialidade, mas se beneficiaram muito de poderem permanecer em um ambiente familiar, continuar trabalhando em suas próprias organizações e consultar seus colegas locais e extensos arquivos em papel. Começamos a nos perguntar se existiam outras equipes como a SLICE. Em 2002, conduzimos um estudo comparativo de equipes virtuais bem-sucedidas. (Veja a barra lateral “Aprendendo os segredos de equipes distantes”.) Alguns eram globais, outros regionais. Metade tinha membros de mais de uma empresa. Metade era de longo prazo e a outra metade tinha sido criada apenas para um único projeto. Todos eles nos convenceram de que, quando um projeto exige uma diversidade de competências e perspectivas e o trabalho pode ser feito por meio de documentos e ferramentas eletrônicas, é melhor optar por uma equipe ampla do que por uma que trabalhe cara a cara. Essas equipes não apenas têm uma variedade maior de canais de comunicação sob seu comando, mas também estão livres de muitos dos obstáculos psicológicos e práticos à participação plena e efetiva que prejudicam suas contrapartes tradicionais. Aprendendo os segredos de equipes distantes Para obter dados para nossa amostra, perguntamos a alguns executivos de empresas conhecidas por conduzir seu trabalho virtualmente se eles nos dariam acesso às suas equipes bem-sucedidas e malsucedidas. Eles se recusaram. Ninguém queria falar sobre fracassos. Por isso, pedimos a várias centenas de executivos seniores que indicassem apenas equipes que considerassem bem-sucedidas. Desta vez, obtivemos uma boa resposta. Perguntamos sobre aqueles que faziam a maior parte de seu trabalho virtualmente, mas de forma interdependente, com poucas ou nenhuma reunião presencial. Ouvimos 54 dessas equipes em 26 empresas que representam uma grande variedade de setores — não apenas empresas de alta tecnologia, telecomunicações, serviços financeiros e consultoria, mas também empresas de manufatura pesada, automotiva e de produtos de consumo. Entre eles estavam marcas como EDS, IBM, Emery, Kraft, Motorola e Shell Chemicals. Menos de 4% dos 293 participantes de nossa pesquisa relataram ter se encontrado pessoalmente com todos os colegas de equipe, e menos de 17% relataram ter se encontrado pessoalmente com qualquer outro membro. Quase dois terços das equipes incluíam pessoas de pelo menos três fusos horários; pouco mais de três quartos tinham membros de mais de um país. Os membros de 57% das equipes desempenharam funções diferentes, e os membros de 48% delas vieram de mais de uma empresa. Para participar, os membros da equipe precisavam responder a uma pesquisa online de 25 minutos; o líder da equipe tinha que concordar com uma entrevista por telefone de meia hora; e um executivo familiarizado com a equipe tinha que classificá-la de acordo com nove dimensões comuns do sucesso, incluindo qualidade da inovação, produção coletiva e adesão ao orçamento. Por exemplo, vários membros da equipe mencionaram que contribuíram muito mais durante reuniões virtuais do que fariam em ambientes presenciais. Eles disseram que se sentiram compelidos a articular seus pontos de vista com mais precisão do que se tivessem dependido de sinais visuais. Embora muitos tenham afirmado o valor, em teoria, de se reunir na mesma sala, poucos na prática acharam isso essencial. Pelo contrário, afirmaram, a realização de reuniões tão tradicionais teria prejudicado os processos de trabalho das equipes. As decisões em um projeto complexo precisam ser tomadas continuamente. Adiá-los até que todos se reúnam desacelera tudo — muito, muito. Se essa reunião estiver por vir, todos esperam que seja onde o trabalho real acontecerá e evitam fazer qualquer coisa de valor até que a reunião ocorra. Nossos líderes longínquos lidaram com esse problema sem nunca ter um. Como disse um líder de equipe: “Não há nada que não discutamos virtualmente”. De fato, muito do valor das equipes virtuais deriva da capacidade dos membros de estarem em dois lugares ao mesmo tempo. Permanecer estreitamente vinculados às organizações locais permitiu que eles mantivessem seus colegas de equipe atualizados sobre os desenvolvimentos lá. Ausências longas ou frequentes teriam dificultado isso, além de diminuir o valor dos membros da equipe para suas unidades domésticas. Muito do valor das equipes virtuais deriva da capacidade dos membros de estarem em dois lugares ao mesmo tempo. Mas, claramente, equipes virtuais distantes estabelecem uma sensação de conexão e imediatismo de forma diferente da forma como as equipes locais. A solução virtual: atenue a distinção entre o tempo gasto em reuniões e o tempo gasto fora delas por meio do uso de salas de equipe on-line sempre abertas — e garanta que as reuniões que ocorrem realmente contem. A prova do método estava nos resultados. Uma equipe em nosso estudo foi além de sua responsabilidade e projetou um processo de fabricação que economizou milhões de dólares para seu empregador. Outra equipe ofereceu treinamento virtual para 80% dos funcionários da empresa com um oitavo do custo tradicional. Outro grupo conseguiu mesclar as infraestruturas de TI de duas empresas de bilhões de dólares sem sofrer um único acidente no primeiro dia. Neste artigo, definimos três princípios que orientaram a maioria de nossas equipes. A primeira trata de como essas equipes foram compostas; a segunda, de como elas usaram a tecnologia para coordenar seus esforços; e a terceira, de como os líderes de equipe induziram um grupo de estranhos com pouco em comum a funcionar como um grupo de apoio mútuo. Regra 1: Explore a diversidade Com a ajuda de seus parceiros corporativos, Bob Carman escolheu pessoas para a equipe SLICE com base em suas diferenças. Todos eles podem ter falado inglês, mas os idiomas de suas várias disciplinas eram tão diferentes que, por um tempo, os engenheiros, analistas e cientistas de foguetes não conseguiam se entender. Cada subgrupo também tinha um estilo diferente de trabalhar e uma abordagem diferente para resolver problemas. Um dos engenheiros da Texas Instruments, por exemplo, não acreditava em se dar ao trabalho de construir modelos elaborados para testar como um aumento na espessura do material poderia afetar a facilidade de fabricação. Nos estágios iniciais do processo de design, ele se sentia confortável em confiar em seu próprio julgamento e experiência. Os especialistas em propulsão mais cautelosos da Rocketdyne achavam o contrário. Cada membro da equipe tinha áreas de competência que eram exclusivamente suas e, inevitavelmente, surgiram divergências sobre questões dentro da área de especialização de uma pessoa que tiveram repercussões para outros membros da equipe. Mas o choque de perspectivas produziu soluções em vez de acrimônia. Os engenheiros de propulsão, por exemplo, decidiram engrossar a borda de uma peça fundida que eles haviam arredondado para suavizar o fluxo do combustível porque os engenheiros de simulação disseram que o arredondamento diminuía a capacidade da peça de lidar com o estresse. Como outras equipes conseguiram tirar proveito de sua diversidade? Considere o exemplo de uma equipe de pesquisa e desenvolvimento da Unilever Latin America que foi convidada a redesenhar um desodorante para os mercados colombiano e venezuelano. As embalagens dos formatos roll-on, stick e cream deveriam ser fabricadas no Brasil; o engenheiro que desenvolveria a embalagem do creme estava situado na Argentina. A fórmula roll-on em si seria feita no México e no Brasil, o stick no Chile e o creme na Colômbia. Mas como a embalagem e a fórmula para os mercados colombiano e venezuelano eram diferentes das que as fábricas já estavam fabricando para o resto da América Latina, a empresa precisou que os fornecedores e engenheiros de fabricação existentes, espalhados por cinco países, participassem do redesenho do novo produto. O tipo de colaboração exigido era mais adequado para uma equipe virtual. Grande parte do trabalho de geração de soluções aconteceu em teleconferências, que foram cuidadosamente orquestradas pelo líder da equipe. “Eu não conhecia muito bem os membros da equipe, não sabia como eles pensavam e trabalhavam”, lembra o líder, que morava na Argentina, “então nem sempre conseguia ir direto ao ponto sobre um assunto. Em vez disso, encorajei muita conversa, tentando chegar a uma visão comum que incluísse todos os seus pontos. Discutimos diferentes alternativas, sempre perguntando a todos: “O que vocês acham disso?” “Se tivéssemos ignorado pelo menos um país”, continua o líder, “teríamos corrido o risco de criar um produto que não pudesse ser lançado de acordo com o cronograma. Mas, ao revelar nossas diferenças precocemente, não ignoramos as necessidades de ninguém e lançamos o produto sem problemas a tempo.” Esse nível de atenção em solicitar e discutir as opiniões de todos contribui para uma conversa muito mais detalhada do que o tipo de conversa que as equipes têm quando se encontram pessoalmente, onde podem ser enganadas por uma educação excessiva. Afinal, nem todo aceno significa consentimento. A maioria dos líderes que estudamos trabalhou duro para levar as conversas além do acordo tácito. Normalmente, os estatutos da gerência das equipes eram amplos, não prescritivos, exigindo discussões minuciosas de todo o grupo, e não sugestões incompletas “enviadas” ao líder por pessoas que trabalhavam sozinhas. Os líderes planejaram suas teleconferências semanais ou quinzenais como eventos orquestrados que os membros da equipe não gostariam de perder. Para garantir que todos se comunicassem da mesma forma, alguns líderes pediram aos que trabalhavam no mesmo local que ligassem de suas próprias mesas, e não de uma sala de conferências. As flores de parede foram retiradas nas reuniões e orientadas entre elas. Se eles ainda se recusavam a participar, às vezes eram cortados. Os líderes normalmente iniciavam suas teleconferências com uma pergunta inesperada ou com uma notícia e, em seguida, apresentavam um tópico que sabiam que geraria algum calor. Cada pessoa teve mais ou menos um minuto para responder. A ligação foi encerrada com o que um membro da equipe chamou de “um final autopropulsor”, ou seja, um que definiu a pauta da próxima reunião. Para ajudar a superar as diferenças nos estilos de comunicação, no início de um projeto, várias equipes administraram uma versão on-line do Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI), a ferramenta de avaliação amplamente aceita que coloca as pessoas em uma das quatro “dimensões” da personalidade. Nas primeiras teleconferências, os membros da equipe concordaram em lembrar a todos de seus próprios estilos de MBTI quando falavam. “Como você sabe, eu penso em voz alta”, disse alguém com uma alta pontuação de extroversão. Em outra equipe, um membro particularmente jovem costumava prefaciar seus comentários com o lembrete de que ele “ainda não tinha passado pelo quarteirão”. Esses tipos de conversas inclusivas provaram ser indispensáveis para muitas equipes. Embora no início suas discussões tenham demorado muito tempo, os resultados mais do que compensaram isso. Como diz o líder da equipe da Unilever: “Chegamos a uma visão compartilhada muito mais rapidamente do que qualquer um de nós esperava”. É claro que a teleconferência não foi toda a história. Regra 2: Use a tecnologia para simular a realidade Atualmente, existem várias tecnologias para processar e comunicar informações. Quais delas as equipes que estudamos usaram? Nossa descoberta mais interessante foi aquela que eles não fizeram. Muitos em nosso estudo descobriram que o e-mail é uma maneira ruim de as equipes como um todo colaborarem. Eles relataram o que outros também notaram: tentar fazer o trabalho principal da equipe por meio de trocas individuais entre os membros pode fazer com que os não incluídos se sintam excluídos, diminuindo a confiança no grupo e levando, em última instância, à disfunção. Descobriu-se que o e-mail era uma maneira ruim de as equipes como um todo colaborarem. Para evitar esse erro caro, algumas equipes inicialmente adotaram a prática de copiar todas as outras pessoas em todas as trocas de e-mail. Eles logo estavam se afogando em mensagens. Para lidar com isso, os membros recorreram à exclusão de e-mails sem lê-los. Com o tempo, ficou mais difícil manter o controle sobre a circulação de documentos. As pessoas regularmente trabalhavam em versões diferentes da mesma. Eles também se queixaram da falta de documentação e dos recursos de armazenamento do e-mail, o que dificultava a rápida localização de informações. Eles também não gostavam muito de videoconferência. Apenas um terço da nossa amostra o usou. A maioria apresentou objeções como o atraso perturbador da maioria dos sistemas e a dificuldade de retornar às instalações de videoconferência após o horário comercial normal, especialmente se os membros da equipe estivessem em hemisférios diferentes. Mas participar de uma teleconferência em casa às nove ou dez horas da noite era menos problemático. Além disso, essas equipes consideraram que as dicas visuais fornecidas pela maioria dos sistemas eram muito confusas para aprimorar a experiência de colaboração. Na verdade, aqueles equipados com videoconferência de desktop acharam quase impossível assistir seus colegas de equipe e trabalhar de forma colaborativa em seus documentos ao mesmo tempo. No entanto, sair do desktop e mudar para um site de videoconferência também não foi a resposta. E embora usassem regularmente as teleconferências, os membros da equipe não relataram o status das tarefas durante elas. Em vez disso, a maioria (83%) dependia de espaços de trabalho virtuais. Aqui, eles publicaram seus trabalhos em andamento eletronicamente e examinaram as postagens de seus colegas, bem antes das teleconferências. Eles costumavam usar as teleconferências sozinhos para discutir divergências, que, segundo eles, eram tratadas de forma mais eficaz em conversas do que por escrito. Esses espaços de trabalho eram mais do que unidades em rede com arquivos compartilhados. Acessível a todos a qualquer momento, o espaço de trabalho era onde o grupo era lembrado de suas decisões, fundamentos e compromissos. Um exemplo particularmente bom de uma sala de equipe é aquela que foi criada na Shell Chemicals pelo tesoureiro assistente Tom Kunz, que liderou um projeto iniciado em fevereiro de 2001 para desenvolver uma abordagem de gestão financeira focada em dinheiro em toda a empresa. Essencialmente, um site acessado por uma intranet, ele exibia com destaque a declaração de missão do projeto em sua página inicial, onde ninguém podia ignorá-la, bem como as fotografias e os nomes dos membros da equipe, em um arranjo semelhante a um relógio. Durante as teleconferências, os membros adotaram a prática de se identificarem pela posição no relógio: “Esta é Kate às dez horas”, dizia o membro em Cingapura. (Veja a exposição “Espaço de trabalho virtual da Shell Chemicals”.) Espaço de trabalho virtual da Shell Chemicals Quão diferentes são os espaços de trabalho virtuais dos arquivos compartilhados? Aqui está a página inicial do espaço de trabalho virtual de um projeto criado para criar uma nova abordagem de gestão financeira baseada em dinheiro para a subsidiária da empresa de energia. A página inicial também tinha links para outras “paredes”, cada uma delas dedicada a um aspecto específico do projeto. Na parede chamada “pessoas”, por exemplo, eram mantidas não apenas as informações de contato dos indivíduos, mas também perfis extensos que incluíam realizações, áreas de especialização e interesses, bem como informações sobre outras partes interessadas. Em uma parede chamada “propósito”, havia uma lista hierárquica da declaração de missão, das metas e das tarefas envolvidas no cumprimento das metas, indicando o quão perto cada tarefa estava de ser concluída. Na parede do “centro de reuniões” podiam ser vistas todas as informações necessárias para gerenciar as teleconferências — avisos de quando elas estavam sendo realizadas, quem deveria comparecer, agendas e atas. Outra parede exibia a tabela de responsabilidades da equipe e outra continha todo o produto de trabalho da equipe, organizado em versões claramente numeradas, para que as pessoas não trabalhassem inadvertidamente na errada. Composta por sete paredes no total, a sala da equipe manteve as informações atualizadas, organizadas e de fácil acesso. Os líderes usaram essas salas de equipe on-line para manter conversas virtuais, por meio de discussões segmentadas. Veja como eles trabalharam em uma das equipes que estudamos. Durante uma teleconferência, a equipe abordou o tema da garantia de qualidade. Em vez de dedicar um tempo limitado às reuniões para trocar informações, um membro se ofereceu para iniciar um tópico na área de discussão on-line da sala da equipe. Uma segunda pessoa acompanhou o comentário inicial apresentando uma pesquisa que resumiu sua experiência relacionada em outro setor. Um terceiro membro da equipe respondeu ao primeiro tópico, enquanto uma quarta pessoa respondeu ao segundo. Enquanto isso, alguém começou a discutir conflitos de agendamento, iniciando outra série de comentários. Organizar as conversas on-line por tópico facilitou o acompanhamento de cada tópico por todos os participantes. Os líderes de equipe costumavam ser os que gerenciavam esses tópicos, embora nem sempre fosse esse o caso. Em vários casos, um membro da equipe se ofereceu como facilitador de tópicos, assumindo a responsabilidade de conduzir as conversas da mesma forma que as teleconferências eram conduzidas: uma notícia, uma pergunta provocativa e um final autopropulsor. Para incentivar a participação nas conversas on-line, os líderes publicaram links para documentos relacionados aos tópicos da agenda das próximas reuniões e, em seguida, incentivaram a discussão antes das reuniões. Eles também incentivaram os responsáveis pela elaboração de rascunhos de documentos (slides, desenhos, análises e afins) a iniciar novos tópicos de discussão com solicitações de comentários. Os membros deveriam aderir aos protocolos previamente acordados, como a rapidez de resposta, normalmente em uma semana. No final do período designado, geralmente havia contribuições suficientes para justificar o resumo do que havia sido dito. Quando um tópico gerava muita discussão, os resumos apareciam com mais frequência. A pessoa que iniciou um tópico seria responsável pelo resumo, que destacava áreas de concordância e discordância. A equipe então abordou as áreas de discordância na próxima teleconferência. Entre as teleconferências, os membros da equipe continuaram suas discussões on-line. Tudo o que a equipe gerou estava sempre disponível, bem categorizado e facilmente recuperável, na sala virtual da equipe. A estrutura do espaço em si incentivou a boa higiene da equipe virtual, pois exigia que tipos semelhantes de informações fossem armazenados nos espaços correspondentes. Quase metade das equipes usou mensagens instantâneas (IM), mesmo quando suas empresas as proibiram, o que nos surpreendeu um pouco. As pessoas disseram que gostaram particularmente de poder compartilhar sua “Eureka!” e “Oh, não!” momentos com outras pessoas conectadas ao mesmo tempo. Como a maioria das empresas não tinha padrões para seu uso, a maioria de nossas equipes adotou mensagens instantâneas ad hoc. Em alguns casos, uma equipe se viu usando mais de um programa de mensagens instantâneas, o que criou cliques de mensagens instantâneas isolados pelas informações que eles compartilhavam sozinhos. Algumas equipes acharam as sessões de mensagens instantâneas difíceis de armazenar e recuperar para uso futuro. Outros se ressentiam do poder da IM de interromper tudo o que estavam fazendo no momento. Cientes do crescente uso de mensagens instantâneas e de seus efeitos colaterais nocivos, alguns líderes de equipe trabalharam com suas organizações de TI para desenvolver padrões e melhorar a segurança. Regra 3: Mantenha a equipe unida Os riscos que geralmente ameaçam fragmentar equipes presenciais — desconfiança, grupos, gerentes desinformados e o fascínio por outros trabalhos interessantes, mas não relacionados — podem ser ainda mais pronunciados em uma equipe virtual. Os nossos eram notavelmente hábeis em usar técnicas que, em vez disso, os uniram. Os líderes de equipe raramente deixam passar um dia sem que os membros se comuniquem uns com os outros. Conversas telefônicas frequentes entre o líder da equipe e membros individuais, mesmo com aqueles que se comunicavam regularmente em teleconferências, no espaço de trabalho e por e-mail, não eram incomuns. Um líder de equipe relatou estar ao telefone com sua equipe de dez a 15 horas por semana. (Veja a barra lateral “Preparando um ingrediente chave”.) Preparando um ingrediente chave Um projeto na vida de uma pessoa que chamaremos de Paula Hans, veterana gerente de tecnologia da Carruthers Corporation, o pseudônimo de processador químico, demonstra como em uma equipe virtual uma identidade especialmente coerente foi forjada. Alguns dias depois de suas férias, Hans recebeu uma ligação de emergência de seu chefe, que relatou que o único fornecedor de um ingrediente essencial, que atendia aos rigorosos padrões ambientais da empresa, deixaria o mercado em três meses. Ele pediu a Hans que liderasse uma equipe que trabalharia com outro fornecedor para desenvolver o mesmo ingrediente. “Eu precisava de químicos da pesquisa; pessoas que conhecessem a cadeia de suprimentos; um especialista em fornecimento; alguém que conhecesse nossos processos de fabricação; alguém que conhecesse a linha de produtos; alguém que conhecesse o sistema de qualidade, caso uma mudança na fórmula exigisse requalificação [pela OSHA, EPA ou outras agências federais]; e, finalmente, alguém que conhecesse marketing, caso mudássemos o produto”, diz Hans. “Essas pessoas também precisavam representar nossas fábricas aqui em Idaho e na Europa, bem como nossos laboratórios de pesquisa nos EUA, Europa e Ásia. Eu fiz questão de ter pessoas de todo o mundo. Dessa forma, teríamos pessoas em todos os lugares para representar, defender e vender o projeto.” Mas esse grau de diversidade gerou forças que poderiam ter separado a equipe. Os químicos, por exemplo, não viram nada no estatuto da equipe que proibisse o grupo de experimentar um novo processo de fabricação. O responsável pelo controle de qualidade, no entanto, não queria alterar o processo existente porque o custo de requalificar qualquer produto resultante seria muito alto. Como Hans construiu uma identidade coerente entre as 40 pessoas? Ela fez isso se comunicando intensamente. “Tivemos uma reunião inicial por telefone usando nossa sala de equipe on-line, que todos visitavam diariamente. Continuamos com teleconferências semanais. Entre as reuniões, conversei com todos individualmente, por telefone ou cara a cara. Também liderei reuniões em dois outros locais. Eu temia que a sede fosse vista como o grupo interno e as fábricas e as operações européias e japonesas como grupos externos, então conversei muito com elas. Eu mantive nosso espaço de trabalho virtual atualizado e moderei os tópicos de discussão on-line. “No começo, eu pegava minutos em um bloco de papel e os enviei mais tarde, mas ninguém nunca comentou nada. Então, passei a reservar minutos durante a reunião para que todos pudessem vê-las em suas telas. As pessoas comentavam e corrigiam coisas à medida que avançávamos, o que significava que as atas que publiquei na sala da equipe imediatamente após a reunião refletiam com precisão o que havíamos decidido. Depois, coloquei tudo no espaço de trabalho virtual e pressionei as pessoas a se manterem atualizadas.” A equipe se reuniu virtualmente, em diferentes configurações, sempre que necessário. “Tivemos muitas sessões menores de brainstorming. Como as coisas nunca saem como você gostaria, discutimos o que poderia dar errado.” Com exceção de uma sessão em que os sete químicos se reuniram cara a cara, todo o brainstorming foi feito virtualmente e fora do cronograma formal da reunião. Toda essa comunicação valeu a pena. Logo no início, um pesquisador químico desenvolveu um ingrediente substituto mais barato que não exigia a requalificação do processo de fabricação do produto, rendendo à empresa mais de 2 milhões de dólares por ano. “O restante da equipe conseguiu integrar o novo ingrediente ao restante do projeto e mostrar como poderíamos aplicá-lo a outros projetos e produtos em todo o mundo”, atestou Hans. No final do projeto, Hans organizou uma teleconferência comemorativa. Cada site foi presenteado com um bolo. Os europeus receberam bebidas alcoólicas junto com as suas; os americanos, refrigerantes. No início da vida de uma equipe, o líder a pressionava a adotar um idioma comum, geralmente o inglês, mas nem sempre. Os membros da equipe da Unilever adotaram o que chamaram de “Portuñol”, um híbrido de espanhol e português. Mesmo em uma equipe incomumente homogênea, onde todos compartilhavam experiência em programação de computadores e falavam inglês, ainda era necessário compilar um glossário, principalmente de termos técnicos, mas também de figuras de linguagem, como “home run” e “go for broke”. Uma equipe composta principalmente por americanos, juntamente com alguns membros japoneses, teve a ideia de contratar como tradutores estagiários de engenharia locais fluentes em japonês e inglês. Os líderes também precisavam criar coerência ao tentar mesclar os processos de trabalho das organizações locais dos membros. Em uma empresa de telecomunicações, alguns dos funcionários de um call center recém-formado vieram de sua operação no norte, outros do sul. Os sulistas foram treinados para resolver os problemas dos clientes, não importando quanto tempo demorasse ou o quão disruptivo isso pudesse ser para as prioridades permanentes dos atacantes. Por outro lado, os nortistas estavam acostumados a passar um tempo mais ou menos normal com cada cliente e documentar o que haviam feito. Depois de muita discussão, os dois lados decidiram que nenhuma das abordagens estava errada e, portanto, cada um deveria adotar elementos do outro. Outra técnica usada para unir equipes era fazer com que os membros trabalhassem em pares ad hoc por uma ou duas semanas. Essas subequipes permitiram que os membros se conhecessem melhor e desencorajaram a formação de grupos. Em uma empresa de produtos químicos, por exemplo, o líder de uma equipe estratégica de contas nomeou subequipes para detalhar os detalhes dos planos de contas. Os membros da subequipe então se reuniram para editar o trabalho uns dos outros. Para evitar que o escritório doméstico dos membros da equipe tentasse afastá-los, os líderes da equipe negociaram com antecedência a extensão da reivindicação da equipe sobre o tempo de um membro, deixaram claro o que o escritório doméstico e o membro individual poderiam ganhar e mantiveram o escritório doméstico informado sobre o progresso da equipe e do membro. Alguns líderes de equipe negociaram separadamente uma recompensa financeira para cada membro da equipe com sua respectiva pessoa de RH. Nem é preciso dizer que esses foram compromissos demorados. Embora a participação na equipe sempre tenha sido em tempo parcial, a liderança da equipe geralmente era mais do que em tempo integral. Embora a diversidade fosse, em certo sentido, a razão de ser de uma equipe virtual, os líderes reconheceram que identificar pontos em comum fortaleceria a lealdade ao grupo. O líder de uma equipe, um oficial militar aposentado, iniciou suas teleconferências pedindo a cada pessoa que passasse 30 segundos descrevendo “onde o membro está”. Durante uma teleconferência em 2002, quando franco-atiradores estavam aterrorizando a área de Washington, DC, uma integrante da equipe que morava lá disse que não se sentiu tão sozinha depois de ouvir seus temores ecoados por outro membro nas Filipinas, onde insurgentes atiravam em pessoas no caminho de ida e volta do trabalho. O poder do pequeno grupo Se equipes distantes podem ser tão eficazes, por que não são mais usadas? A inércia organizacional, em vez da oposição direta, geralmente atrapalha. Por exemplo, nas forças armadas de hoje, os comandantes não estão necessariamente localizados com suas tropas; eles podem nem mesmo estar no mesmo continente. Mas a doutrina do Exército dos EUA ainda afirma que a “intenção do comandante” deve ser transmitida face a face sempre que possível, mesmo que os oficiais comandantes possam tomar decisões mais informadas quando forem removidos da briga. As políticas que mantêm gerentes, executivos ou mesmo comandantes em movimento perpétuo remontam aos dias em que o avião a jato, e não a integração de telecomunicações e computadores, era a nova tecnologia. Há outro motivo pelo qual as organizações demoraram a aceitar o que nossas equipes descobriram. A revolução do computador perdeu uma etapa. Quando as empresas passaram da computação corporativa para a computação individual, elas ultrapassaram o nível de pequenos grupos, onde ocorre a preponderância do trabalho. Os primeiros computadores, caracterizados pelos gigantes IBM 360 da década de 1960, apoiaram as operações em toda a empresa. A geração de computadores que se seguiu apoiou organizações em nível de departamento, eventualmente se transformando nos servidores atuais. Na década de 1980, os computadores pessoais aumentaram a produtividade das pessoas. Então, na década de 1990, a Internet e a Web conectaram informalmente esses indivíduos anteriormente isolados, aumentando ainda mais sua produtividade. Nesta década, o passo esquecido, o pequeno grupo, é subitamente o foco dos avanços na tecnologia de colaboração — espaços de trabalho on-line compartilhados, teleconferência sob demanda, compartilhamento de aplicativos em tempo real e mensagens instantâneas — que o enorme investimento em infraestrutura do final da década de 1990 agora está disponível para apoiar. Quando pequenos grupos adotam os tipos de práticas que nossas equipes demonstraram, eles podem trabalhar com mais rapidez, inteligência, criatividade e flexibilidade do que indivíduos dispersos ou a empresa como um todo.

A ausência pode fortalecer uma equipe?

Resumo.

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