Trocando habilidades de negócios por petróleo

Para corporações transnacionais, cumprir as responsabilidades sociais é uma parte indispensável de fazer negócios no mundo em desenvolvimento. Essa pode parecer uma declaração surpreendente vinda de um ex-executivo de uma empresa petrolífera. Todo mundo sabe, afinal, que as companhias de petróleo não dão, elas recebem — especialmente em países pobres como a Indonésia, que têm uma grande riqueza mineral, mas pouco poder econômico ou político. É perfeitamente verdade que o objetivo principal de uma empresa petrolífera é extrair petróleo do solo e vendê-lo com lucro. Não peço desculpas por isso. Lucros devem ser obtidos, dividendos devem ser pagos, o apetite insaciável do mundo por energia deve ser atendido de alguma forma. Mas se alguma vez existiu o dia em que uma empresa de minerais pudesse ignorar as necessidades sociais dos países em que opera, esse dia já passou. Hoje, as transnacionais precisam de muito mais do que os recursos minerais de um país em desenvolvimento. Eles precisam de mão de obra qualificada, mercados consumidores, parceiros financeiros e comerciais e oportunidades de negócios contínuas em um futuro próximo e distante. Em outras palavras, eles precisam de desenvolvimento. E a necessidade deles é urgente, quer eles reconheçam isso ou não. Enquanto isso, a própria definição de desenvolvimento está mudando. Até a década de 1970, o desenvolvimento era uma noção homogênea cujos principais objetivos eram a alfabetização e a inoculação universais, a construção muscular tecnológica e a rápida industrialização liderada pelo governo. Geralmente incluía a formação de cartéis e a proteção da indústria local da concorrência estrangeira por meio de medidas como restrições à importação. Agora sabemos que o planejamento central geralmente falha e que, para crescer, uma nação precisa fazer mais do que acumular capital, derrotar doenças e aprender a ler e escrever. Precisa de incentivos; precisa de instituições que possibilitem o investimento; e precisa de decisões sábias de investimento de um setor privado experiente e expansivo. Hoje, o desenvolvimento econômico significa o desenvolvimento de uma ampla infraestrutura econômica e física: empregos, pequenas e médias empresas, treinamento de trabalhadores, transporte e telecomunicações, sensibilidade ambiental, um sistema confiável de ética nos negócios, melhor educação, melhores cuidados de saúde e uma distribuição mais equitativa da renda para promover a estabilidade social e política. Em resumo, uma nação em desenvolvimento precisa de todas as competências sociais e econômicas que são tão abundantes no mundo desenvolvido. E embora essas sejam as mesmas competências que os governos das sociedades em desenvolvimento estão mal equipados para disseminar — mesmo com ajuda internacional — elas são exatamente as competências que as transnacionais possuem em abundância e podem fornecer, ensinar e incentivar com relativamente pouco esforço ou despesa extra simplesmente prestando mais atenção à forma como conduzem seus negócios. Além disso, os benefícios da transferência de competências não são inteiramente conceituais e de longo prazo. Entre outras vantagens, pode haver dividendos imediatos em termos de boa vontade. Uma empresa com reputação de vizinha decente, empregadora justa e benfeitora do desenvolvimento — em outras palavras, uma empresa que fornece habilidades e aprimoramento comunitário — atrairá os melhores trabalhadores e conquistará sua lealdade. Também contará com o apoio do governo nos níveis nacional, regional e local, que vai muito além da carta de obrigações contratuais. De fato, cada vez mais governos estão informando às transnacionais que, se quiserem ficar, é melhor devolver parte do que retiram. Visibilidade e imagem As transnacionais são altamente visíveis nos países em desenvolvimento. A elite educada em um país em desenvolvimento, especialmente funcionários do governo, tem uma boa ideia de quanto uma empresa estrangeira ganha, quais riscos ela assume e quais prioridades ela define. As pessoas locais têm suas próprias impressões. Imagine-se um fazendeiro na província de Riau, na Indonésia, em Sumatra. Você e sua família moram em uma casa de um cômodo feita de folhas de palmeira com piso de terra. Seus filhos têm pouca esperança de terminar o ensino médio. Nem sempre há comida suficiente. Você costuma ficar acordado à noite se perguntando se as coisas mudarão algum dia. Do outro lado do rio, há um campo de petróleo americano, onde as pessoas moram em casas de pedra com cozinhas bem abastecidas, ar-condicionado e piscinas. Você aceita o sucesso deles, em parte porque está impressionado com a tecnologia deles, em parte porque está acostumado com a autoridade: primeiro os sultões, depois os holandeses e os japoneses, agora o governo central da Indonésia e essa transnacional. No entanto, você sabe que eles estão tirando riqueza da terra — terras indonésias, seu terra — e você não quer ser excluído. Você não se importa com os impostos que a empresa paga aos governos central e regional. Você se importa com o que a empresa pode fazer por você. Os gerentes de negócios costumam me dizer que as corporações transnacionais não deveriam ter que pensar em responsabilidade social nos países em desenvolvimento em que trabalham. “Pagamos impostos altos o suficiente”, dizem eles. “É função do governo resolver problemas sociais.” Mas poucos governos nos países em desenvolvimento têm recursos para fornecer serviços básicos, muito menos programas sociais de redes de segurança. E o fazendeiro que mora perto de seu campo de petróleo não se importa com quanto dinheiro você envia para um governo a centenas de quilômetros de distância. Se sua empresa compra suas safras ou, melhor ainda, ensina a ele e a outros agricultores locais como aumentar sua produção, ele tem evidências tangíveis de que você se preocupa com a comunidade dele. O que isso tem a ver com negócios? Tudo. Ter operações corporativas prósperas lado a lado com favelas promove inveja, ressentimento e, eventualmente, resistência. As pessoas não tolerarão para sempre o que consideram ser uma distribuição injusta de riqueza. Além disso, as empresas que consideram os residentes nativos atrasados podem ficar chocadas. A população rural, em particular, está profundamente preocupada com questões de poluição e uso da terra e geralmente é politicamente astuta. Lembro-me de um grupo de fazendeiros insatisfeitos plantando seringueiras em um trecho de terra onde anunciamos planos para construir uma estrada. Quando a equipe da estrada chegou, os fazendeiros ameaçaram reclamar ao governo se os homens cortassem suas árvores. Esses agricultores pobres rejeitaram uma equipe de especialistas estrangeiros armados com escavadeiras. E nós possuíamos a terra. Desenvolvimento de negócios Promover a boa vontade em um país anfitrião é fundamental para a sobrevivência de uma transnacional. Mas para que os programas de desenvolvimento corporativo sejam mais do que medidas provisórias, os gerentes transnacionais devem se comprometer seriamente com a meta mais ambiciosa de longo prazo de transferir competências comerciais, técnicas e sociais para pessoas no mundo em desenvolvimento. De todas as contribuições que uma empresa pode dar a um país em desenvolvimento, essa é a mais significativa. As razões humanitárias para a transferência de competências são óbvias e convincentes: corporações altamente lucrativas têm a responsabilidade moral de atuar como instituições sociais em países que não podem fornecer serviços adequados. A lógica econômica é igualmente convincente: o bom comportamento é bom para os negócios. Em termos gerais, a transferência de competência se divide em cinco categorias: desenvolvimento de negócios, melhoria da infraestrutura, proteção ambiental, desenvolvimento de recursos humanos e promoção de uma cultura comercial ética. A promoção de negócios locais estimula o crescimento e cria empregos, dois componentes essenciais de um programa de desenvolvimento econômico. O núcleo desses programas é a educação: ensinar as pessoas a lidar com o fluxo de caixa, cobrar as contas devidas, manter equipamentos e dominar novas tecnologias e técnicas agrícolas. Como CEO da Caltex Pacific Indonesia, sempre fiz questão de comprar mel em visitas às nossas operações de campo na província de Riau, em Sumatra. A Caltex treinou agricultores locais para criar abelhas e os ajudou com planos de negócios e procedimentos contábeis. Agora, esses apicultores abasteciam os refeitórios da Caltex e uma série de outros clientes, e todos sabiam que eu pararia e compraria um balde de mel como um gesto. É estava um gesto, nada mais, mas enviou uma mensagem para a gerência intermediária: desenvolvimento significa usar pessoas locais como contratantes, consultores e fornecedores, mesmo quando levar o negócio para outro lugar parece mais fácil e mais barato. A longo prazo, a empresa se beneficiará tanto quanto a comunidade de seu compromisso com os negócios locais. Desenvolvimento significa usar fornecedores locais, mesmo quando levar sua empresa para outro lugar parece mais fácil. Na década de 1950, quando comecei a trabalhar para a Caltex, a província de Riau, em Sumatra, era tão pantanosa que os agricultores não podiam cultivar arroz, que precisa de inundações controladas para crescer com sucesso. Tivemos que importar arroz de outras áreas. Para reduzir nossa dependência dessas importações caras, a empresa construiu canais de drenagem, trouxe especialistas agrícolas das Filipinas e enviou um grupo de indonésios para uma escola agrícola em Manila. Alguns anos depois, muitos desses agricultores não estavam apenas vendendo arroz para a Caltex, mas também o exportando para outras regiões. Também trabalhamos com artesãos locais. A Caltex costumava importar sofás e cadeiras de estilo europeu de Cingapura, mas depois decidimos contratar carpinteiros locais. Acostumados a fazer bancos sem encosto e camas sem colchões, suas primeiras tentativas foram difíceis — afinal, a maioria nunca tinha feito isso. vista um sofá ou uma poltrona, mas hoje eles produzem móveis exportáveis estofados com tecidos feitos por artesãos indígenas. Sei que esses exemplos podem parecer triviais, dada a magnitude dos problemas em Sumatra, mas o subdesenvolvimento sistêmico não pode ser aliviado da noite para o dia. Até mesmo projetos relativamente pequenos se espalham pela comunidade. Os fabricantes de móveis compram ferramentas de um lojista local, que por sua vez compra sapatos para seus filhos. A competência empresarial cresce como uma economia sólida: aos poucos e aos centímetros, não aos trancos e barrancos. Como o objetivo é desenvolver competência, não apenas arrecadar dinheiro, as transnacionais não podem promover negócios locais aceitando serviços ou qualidade ruim. Esperar menos da população local do que dos fornecedores internacionais é condescendente e dá aos fornecedores uma sensação irreal de práticas comerciais aceitáveis. A empresa deve insistir em que produtos de alta qualidade sejam entregues em tempo hábil. Quando a licitação é solicitada, ela deve ser competitiva. A licitação não competitiva dá à transnacional pouco controle sobre preço e qualidade e permite que empresas locais prosperem artificialmente. A transnacional também deve permitir que as pessoas assumam riscos, falhem e tenham sucesso. A própria transnacional deve assumir riscos, pois as joint ventures podem ser um meio especialmente eficaz de transferir competências comerciais. Lembro-me de alguns anos atrás tentar lançar uma indústria de frangos para fornecer aves para nossos refeitórios. Demos aos criadores locais ração importada dos Estados Unidos para que eles pudessem criar galinhas melhores, mas os criadores deram às galinhas apenas uma parte da ração e venderam o restante na cidade. Tivemos que ameaçar fechar o empreendimento antes que a venda parasse. Mas os fracassos nunca são uma desculpa para a diminuição do comprometimento. As transnacionais precisam ouvir. Eles precisam aprender com a população local e trabalhar com ela. Em última análise, a paciência pode ser mais difícil de oferecer, mas mais valiosa do que dinheiro ou conhecimento tecnológico. Desenvolvimento de infraestrutura A construção de estradas, portos e linhas de energia geralmente é um negócio e não uma obrigação social. No entanto, o impacto da infraestrutura é tão grande e a oportunidade da empresa de afetar o desenvolvimento é tão abrangente que seria imprudente não acomodar a população local enquanto constrói as instalações necessárias para os negócios. Construir infraestrutura também é uma forma de incentivar a atividade econômica local. No início da década de 1950, muitas cidades na província de Riau eram acessíveis apenas por trilhas ou rios. Mesmo entre as comunidades maiores, viajar era primitivo. Pessoas que precisavam viajar de Pekanbaru a Padang a negócios da Caltex usavam o ônibus público, que sempre carregava comida, água e lenha. Quando o ônibus ou a rodovia precisavam de reparos, algo comum, os passageiros dormiam na beira da estrada e faziam fogueiras para manter os tigres afastados. Gradualmente, a Caltex construiu uma rede de estradas como parte de sua infraestrutura para movimentação de petróleo. Isso incluiu a metade oriental de uma rodovia entre ilhas conectando o oeste e o leste de Sumatra pela primeira vez na história. A empresa construiu a estrada por seus próprios motivos comerciais, mas é claro que todo mundo a usa: pequenos caminhoneiros comerciais transportando frutas e vegetais, bem como profissionais de saúde levando remédios para aldeias isoladas. As estradas não resolveram um grande problema de transporte em Pekanbaru, onde os viajantes devem cruzar o rio Siak. As pessoas dependiam de uma balsa até 1955, quando a Caltex construiu uma ponte flutuante. Em meados da década de 1970, o aumento do tráfego tornou a ponte um gargalo constante. Às vezes, os veículos perdiam um dia inteiro em backups de tráfego. Como praticamente nenhum dos veículos pequenos era refrigerado e como os grandes caminhões refrigerados eram pesados demais para a ponte, a movimentação de mercadorias perecíveis tornou-se quase impossível. Em 1977, a empresa construiu um $ 3 milhões, ponte de duas pistas. O tráfego motorizado, incluindo caminhões grandes, agora podia ir de Dumai a Padang e além sem atrasos. Áreas ao sul e oeste de Pekanbaru começaram a exportar mercadorias por meio de Dumai, e milhares de pessoas encontraram novas oportunidades de emprego. A Caltex construiu a primeira ponte sobre o rio Siak e o governo indonésio está construindo uma segunda. Hoje, de pé na ponte ao meio-dia, vejo um fluxo interminável de pessoas em carros, caminhões e ônibus, em bicicletas, caminhando ou em carrinhos de rodas. O tráfego ficou tão pesado que uma ponte não é mais suficiente. Mas a competência em infraestrutura agora está nas mãos de outras pessoas. Construímos a primeira ponte; o governo está construindo uma segunda. Proteção ambiental Embora cada vez mais empresas estejam levando as questões ambientais a sério, ainda não faltam executivos transnacionais que acreditam que a preocupação com o meio ambiente é um luxo comercial. Eles insistem que basta cumprir os regulamentos do país anfitrião, sabendo muito bem que os padrões legais em alguns países em desenvolvimento são mais baixos do que deveriam e que a fiscalização geralmente é arbitrária. Essa atitude de “o mínimo que podemos escapar impune” expõe as empresas à acusação, às vezes justificada, de estarem exportando poluição para o mundo em desenvolvimento. Também os expõe a protestos ambientais, dificuldades contratuais com governos anfitriões e dificuldades cada vez maiores com seu planejamento de longo prazo. Um aspecto importante do problema é que nem profissionais de negócios nem do governo possuem uma estrutura conceitual comumente aceita para incluir questões ambientais em dados financeiros e econômicos tradicionais. Os governos anfitriões, por sua vez, levarão em consideração as questões ambientais ao avaliar o papel e o impacto de uma transnacional, mas sem nenhum meio claro de avaliar as compensações. Uma empresa de extração mineral aumenta a riqueza nacional comprando concessões minerais, pagando impostos e fornecendo empregos. Mas e se isso também causar problemas de saúde na população local? E se isso danificar desnecessariamente os recursos locais, tornando difícil ou impossível o uso futuro da terra para, digamos, a agricultura? Por seu lado, algumas transnacionais tendem a descartar o valor econômico da boa vontade, de um histórico ambiental decente, de evitar protestos e ações ambientais internacionais, de facilitar as relações com burocracias anfitriãs e líderes governamentais tímidos, sem falar do valor de um meio ambiente limpo em áreas onde pretendem continuar fazendo negócios de um tipo ou de outro nas próximas décadas. Algumas dessas empresas também tendem a esquecer que, graças à melhoria das comunicações internacionais, as transnacionais não podem mais se comportar de uma maneira nas nações industrializadas e de outra no mundo em desenvolvimento. Sempre que uma empresa ou um governo fizer uma escolha entre o meio ambiente e o progresso ou entre o meio ambiente e os lucros, o meio ambiente perderá. Todos, desde moradores locais até executivos corporativos, devem ver que uma transnacional pode proteger o meio ambiente. e seus lucros, que proteger o meio ambiente pode ser uma forma de proteger os lucros. Agora é senso comum, por exemplo, que resolver problemas ambientais antigos pode custar muito mais do que evitá-los em primeiro lugar. Fico feliz em dizer que aprendemos essa lição cedo. Em uma escolha entre o meio ambiente e os lucros, o meio ambiente perderá. Quando uma plataforma de perfuração encontra petróleo, a primeira coisa que o novo poço produz geralmente são várias centenas de barris de fluido de perfuração, óleo e água. Ao longo de algumas horas ou dias, o poço se limpa e começa a produzir 100 % petróleo, mas, enquanto isso, algo deve ser feito com esse desperdício. Hoje nós o coletamos em poços de contenção de terra ou aço, queimamos o óleo que não pode ser salvo e enterramos o que sobrou. Mas quando a Caltex começou a desenvolver o campo petrolífero de Minas em Sumatra, esse resíduo de fluido era frequentemente “escondido na selva”, permitindo que fluísse pelas encostas até a floresta tropical até esfriar e solidificar. Por vários anos, no início dos anos 1950, dezenas de novos poços produziram dezenas desses derramamentos de óleo em terra firme, que podem contaminar o escoamento de água e também podem constituir um risco de incêndio em áreas onde a agricultura de corte e queima ainda é praticada. Por quase 30 anos, a Caltex gastou grandes somas removendo o material para uso como leito de estradas, transportando solo limpo, plantando, ajardinando e reparando os danos causados pelo descuido. É muito menos caro para nós e para o meio ambiente ter feito as coisas da maneira certa em primeiro lugar. Em outro caso, fizemos exatamente isso, com resultados que vemos com enorme orgulho. Em meados da década de 1970, quando a Caltex começou a explorar a porção nordeste de sua área de concessão chamada Zamrud, nossos geólogos descobriram um enorme reservatório de petróleo sob dois grandes e totalmente intocados lagos de floresta tropical. As únicas pessoas que viviam em Zamrud pertenciam a uma pequena tribo que vivia em um dos lagos. Eles tinham pouco contato com o mundo exterior, não falavam indonésio e sobreviviam com peixes e alimentos da floresta. Nossos ambientalistas não conseguiram determinar a profundidade dos lagos e relataram ter encontrado espécies de plantas e peixes até então desconhecidas pela ciência. Nessas circunstâncias, convidamos o ministro do meio ambiente da Indonésia a visitar a área de helicóptero e sugerimos que ele declarasse a área um parque natural. Ele consultou seus próprios especialistas e estabeleceu uma reserva na qual somente a população local pode pescar, caçar, cortar árvores ou construir estruturas perto da beira da água. Isso nos deixou com o problema de alcançar o óleo sem danificar a área. Nossa solução de engenharia foi colocar plataformas de petróleo a uma distância dos lagos e perfurar direcionalmente. A despesa adicional foi $ 8 milhões, mas os lucros cobriram os custos e a população local continua desfrutando de sua casa tradicional. Na minha opinião, salvar os lagos foi economicamente inteligente e ambientalmente responsável. Entre outras coisas, contribuiu muito para a imagem da Caltex no país e no exterior. O modelo Zamrud se tornou um exemplo prático de como as soluções de engenharia podem proteger o meio ambiente e ainda permitir o crescimento econômico, um exemplo que outras empresas e o governo aplicaram em outras partes da Indonésia. Em grande parte do mundo em desenvolvimento, as corporações transnacionais são a melhor, se não a única, fonte de tecnologia e experiência ambiental modernas. Há ironia aqui, mas também há oportunidade. Desenvolvimento de recursos humanos Uma transnacional deve ter pessoas qualificadas e bem treinadas. Eles podem ser expatriados ou locais. Na busca por um equilíbrio, a empresa e o país devem entender as necessidades um do outro. O país quer que seus cidadãos assumam posições de autoridade o mais rápido possível. A transnacional quer utilizar a tecnologia mais recente e fazer investimentos produtivos em programas de treinamento. A chave para atender aos dois conjuntos de necessidades sem conflito é a transferência de habilidades e capacidades humanas. Importar um caminhão ou computador transfere tecnologia, mas treinar uma pessoa local para operá-lo, mantê-lo e usá-lo de forma eficiente e inovadora transfere a competência da empresa. A indonesianização dos empregos significa novas formas de pensar e novas formas de mudar o pensamento. No início dos anos 1950, até mesmo motoristas de caminhão e operadores de escavadeiras da Caltex eram americanos. Nenhum indonésio em nossa área de operações tinha essas habilidades; a maioria nunca tinha visto equipamentos de movimentação de terras. O principal impedimento para treinar indonésios era a mentalidade colonial. Executivos da era colonial frequentemente alertavam outros ocidentais de que não se podia confiar nada mecânico aos indonésios. Eu disse aos executivos da Caltex que não queria ver mais expatriados com uma mentalidade colonial. Eu disse a eles que preferia que americanos falassem apenas inglês do que holandeses bilíngues que desprezassem os indonésios. O maior impedimento para treinar indonésios foi a mentalidade colonial de muitos executivos. Eu sabia disso por experiência própria. Quando comecei na Caltex em 1951, eu era o indonésio mais graduado, lidando com governo industrial e relações públicas. Para ser útil, eu precisava aprender mais sobre exploração de petróleo, então perguntei se alguém poderia me dar um curso de geologia, engenharia de petróleo e perfuração. Caltex me contratou um holandês em quem os americanos confiavam como especialista em indonésios. Ele nunca se deu ao trabalho de me treinar e, quando ficou sem desculpas, foi honesto. “Sabe, Julius”, disse ele, “há um velho ditado: 'Quando você sabe fazer sapatos, você deve se limitar a fazer sapatos'. Saia do Caltex.” Pedi outro professor, desta vez americano. A diferença foi dramática. Ensinar-me a lidar com plataformas de petróleo parecia deixá-lo feliz. Aconteceu que o trabalho exigiu muita força e, embora suas mãos enormes girassem as válvulas com facilidade, eu mal conseguia movê-las. Um dia ele riu enquanto eu lutava com uma válvula. “Eu tenho o músculo e você tem o cérebro”, disse ele. Ele nunca soube o quanto isso significava para mim. Na década de 1950, substituímos americanos por indonésios sempre que encontrávamos pessoas qualificadas. Dissemos aos americanos que seu trabalho era treinar indonésios para substituí-los. Começamos indonesianizando a exploração, que envolvia o trabalho externo mais difícil, e depois a introduzimos gradualmente em todas as divisões da empresa. Todo o treinamento, incluindo aulas de inglês, ocorreu durante o horário comercial, com base no princípio de que as pessoas deveriam ser pagas para aprender. O treinamento geralmente tem um retorno de 10 ou 15 anos, portanto, os investimentos em infraestrutura humana exigem que a gerência pense a longo prazo. A Caltex tenta reter funcionários tornando os salários, as condições de trabalho e as oportunidades competitivas, mas a maioria das habilidades é altamente comercializável. Pessoas que falam inglês, digamos, ou operam um computador sempre conseguem encontrar trabalho, então é inevitável que uma transnacional perca pessoal treinado para outros empregadores. As pessoas que optam por trabalhar em outros lugares fazem parte da contribuição da transnacional. As transnacionais precisam se lembrar de que se beneficiam da transferência de competência de maneiras impossíveis de medir. Um país com habilidades não é mais um receptor passivo de tecnologia. Agora ele pode refinar e melhorar a tecnologia e enviá-la para outro país, que a refina e aprimora ainda mais. Para obter autorizações de trabalho para expatriados na Indonésia, uma empresa deve demonstrar ao governo que nenhum cidadão local ainda possui as habilidades necessárias. Esse “ainda” é crucial. A empresa também deve mostrar planos para tornar o expatriado desnecessário. Transferir competências humanas é uma tarefa complicada. Meus próprios 40 anos de experiência me ensinaram várias lições: A transnacional deve enviar as pessoas mais adequadas para o exterior. Às vezes, a designação de especialistas para cargos no exterior é feita por gerentes de nível médio que não consideram essas atribuições importantes. Eles podem enviar pessoas que não têm o temperamento necessário ou, pior ainda, pessoas que eles querem que saiam do caminho. A transferência bem-sucedida de competências exige mais do que pessoas com boas habilidades técnicas. Requer indivíduos talentosos com interesse em ensinar, vontade de deixar as pessoas cometerem erros e sensibilidade às diferenças culturais. Os expatriados, por mais qualificados que sejam, precisam de treinamento especial. A maioria dos estrangeiros no mundo em desenvolvimento não sabe nada sobre a história, a cultura e o governo do país anfitrião. Para que os expatriados participem da transferência de competência, eles devem aprender. Na Indonésia, os americanos frequentemente interpretam mal os sinais. Por exemplo, quando os javaneses ouvem, acenam com a cabeça e não dizem nada, isso significa que eles ouvem você, não que concordem. Quando dizem “y-e-e-s-s-s”, significa que questionam o que você está dizendo e talvez já tenham decidido que não é aceitável. Se você pedir aos indonésios que façam alguma coisa e eles responderem com um “talvez” ou “talvez”, eles não estão hesitando. Responder a uma pergunta com um sim ou não direto é considerado indecente. Expatriados instruídos a se indonesianizar sem emprego precisam de incentivos adequados. Ninguém deve esperar que os expatriados se entusiasmem com o treinamento de cidadãos para aceitarem seus empregos. Com muita frequência, os expatriados são transferidos para casa e descobrem que suas carreiras estão paralisadas. A solução são incentivos. As transnacionais devem ser capazes de garantir aos expatriados que a empresa valoriza sua experiência de trabalho no exterior e que “trabalhar sem emprego” resultará em bônus e progressão na carreira. No entanto, também é um erro apressar os expatriados para casa muito rapidamente. Os expatriados devem passar algum tempo trabalhando lado a lado com seus substitutos locais. A transferência de competência deve ocorrer no trabalho e na sala de aula. Alguma parte da força de trabalho deve sempre ser expatriada. Nenhuma porcentagem fixa cobre todas as indústrias ou situações, mas eu sugeriria que cerca de 5% % da força de trabalho tecnológica e gerencial seja composta por expatriados. Por falar nisso, os empregos podem ocasionalmente ser desindonesianizados. A suposição usual é que, uma vez que uma posição tenha sido transferida para um nacional, nenhum expatriado voltará a ocupar esse emprego. Os avanços tecnológicos, no entanto, podem exigir que um expatriado retorne temporariamente a uma posição para trazer novos equipamentos e ensinar a população local a usá-los. As empresas geralmente enviam funcionários para o exterior para que eles possam aprender novas habilidades técnicas, mas às vezes pode ser mais eficiente trazer um expatriado para ensinar um grupo inteiro. Lembre-se de que os expatriados são elos vivos com novas tecnologias e laboratórios externos de pesquisa. Os estrangeiros também podem ajudar a gerar a empolgação que surge quando pessoas de diferentes culturas discutem novas ideias. Dois indonésios conversando entre si sobre uma questão técnica não é o mesmo que um indonésio ter essa conversa com um europeu, japonês ou americano. Quando uma grande empresa indonésia administrou suas operações sem expatriados, o fluxo de novas ideias e a sensação de entusiasmo diminuíram. A exposição a estrangeiros também força os indonésios a aprimorar suas habilidades profissionais, técnicas e linguísticas. A incompetência de um expatriado é inaceitável. Os expatriados estão no país em desenvolvimento com um propósito. Se eles não cumprirem bem suas funções, eles devem ser convidados a sair para que expatriados qualificados possam obter vistos de trabalho e substituí-los. Essas demissões enviam uma mensagem importante para a comunidade de expatriados e funcionários locais, sem falar na sede corporativa. É sempre um erro promover cidadãos nacionais simplesmente porque eles não são expatriados. Promover pessoas porque elas são indonésias, ou ser tendencioso a seu favor, é reduzir os padrões. Quando a notícia se espalhar, os expatriados e as pessoas locais que eles estão treinando levarão a transferência de competência menos a sério. Na verdade, os trabalhadores locais devem ser mais qualificados do que os expatriados que eles substituem. Sou mais duro com os indonésios do que com os americanos porque são os indonésios que estarão por perto quando os americanos voltarem para casa. Os funcionários locais precisam ter as mesmas comodidades que os expatriados. A diferença de renda entre expatriados e nacionais geralmente é inevitável porque os salários dos expatriados refletem as taxas em seu país de origem. Ambos os grupos, no entanto, devem desfrutar das mesmas acomodações. Na década de 1950, a Caltex começou a fornecer fornos elétricos, geladeiras, água corrente quente e fria e outras comodidades para funcionários indonésios de nível inferior — mecânicos, encanadores, eletricistas, contadores juniores — bem como para aqueles com alguma educação universitária. Na época, esses eram grandes luxos, mesmo em Jacarta, onde eram encontrados principalmente nas casas de altos funcionários do governo e de empresas. Mas queríamos garantir que os trabalhadores locais se misturassem confortavelmente com os americanos, e isso significava proporcionar-lhes um estilo de vida comparável. Muita transferência de competências é invisível. Qualquer pessoa pode aprender a usar um computador, mas a assertividade também é uma tecnologia fundamental. Além de aprender a usar eletrodomésticos, os indonésios que interagem com os ocidentais precisam entender seus costumes. Muita transferência de competência é invisível. Qualquer pessoa pode aprender a operar um computador. É muito mais difícil adquirir versatilidade em inglês ou a coragem de confrontar seu chefe com novas ideias. Muitos asiáticos, em virtude de sua educação e cultura, não fazem perguntas nem argumentam a favor de seu ponto de vista. Eles precisam aprender que autoconfiança, curiosidade e assertividade são competências essenciais em uma cultura empreendedora progressiva. As habilidades sociais são, em si mesmas, uma tecnologia fundamental. Ética nos negócios A última das minhas cinco competências é a promoção de uma cultura empresarial ética. Essas culturas desfrutam de uma existência mais ou menos confiável no mundo desenvolvido. Normas legais e comportamentais de longa data criam um campo de atuação em que as empresas prosperam ou perecem com base apenas na perspicácia de seus negócios. E as exceções normalmente são punidas. O mundo em desenvolvimento é menos afortunado, não em seus ideais sociais ou éticos, mas geralmente em suas práticas cotidianas. No entanto, a corrupção é sempre e em toda parte um obstáculo aos negócios e à moralidade. A corrupção desperdiça recursos, desencoraja investimentos, reduz a produtividade e nutre empresas cujo sucesso pode apenas seja temporário — exatamente o que um país em desenvolvimento menos pode pagar. As transnacionais podem — e, eu diria, devem — desempenhar um papel central na transferência de uma ética comercial sólida para os países em desenvolvimento onde trabalham e comercializam. Quando entrei para a Caltex, muitos ocidentais presumiram que todos os negócios na Ásia eram corruptos. Muitos abraçaram a desonestidade porque pareciam pensar que ela era esperada. Meu primeiro teste foi feito logo após a empresa me colocar em um cargo de gerência sênior. Um funcionário de uma empresa estrangeira que contratou a Caltex disse que estava pronto para me pagar a “comissão” usual — em outras palavras, uma propina. “Você não acha que uma 'comissão' para mim seria um conflito de interesses?” Eu disse. Ele gaguejou algo que eu não entendi. Naquela época, a Caltex não tinha treinamento ou regras escritas sobre ética. Os funcionários abordados como eu, e presumo que muitos foram, confiaram em seus próprios padrões e avaliações do que era necessário para realizar o trabalho. Olhando para trás, eu deveria ter relatado o incidente e feito um registro escrito. Eu também deveria ter avisado os empreiteiros para não fazerem tais ofertas a ninguém dentro da Caltex. Mas eu apenas fingi que a conversa nunca aconteceu. Muitas pessoas acreditam erroneamente, ou se convencem, de que honestidade e desonestidade se traduzem de forma diferente em diferentes partes do mundo. Isso é autoengano. Ser honesto é ser honesto. Honestidade e desonestidade não significam coisas diferentes em países diferentes. De forma confusa, no entanto, o comportamento ético tem componentes culturais. A principal fonte de dificuldades na Indonésia deriva dos fortes laços familiares. Os indonésios se sentem compelidos a ajudar os membros da família. A Caltex já teve um chefe de departamento que demonstrou grande habilidade, mostrou iniciativa e trabalhou todas as horas que o trabalho exigia. Mas então descobri que ele estava dando empregos e contratos para seus irmãos, irmãs e primos. Quando ligo para ele, o homem argumentou que não estava fazendo nada de errado. Ele entendeu minha preocupação, disse ele, mas era impossível dizer não a um membro da família, mesmo que isso significasse perder o emprego. A lealdade familiar significava mais para ele do que noções abstratas de ética ou bem-estar da empresa. Se a cultura pressiona as pessoas em direção a um certo tipo de duplicidade de negócios, a transnacional deve neutralizar essas pressões. As aulas de ética devem ser integradas aos programas de treinamento para fortalecer o senso de ética pessoal de cada funcionário e esclarecer o que a empresa espera. Mas a negação pode ser poderosa. Há alguns anos, os executivos da Caltex começaram a ouvir histórias de fora da empresa de que algo estava errado em nosso departamento de compras, de que as pessoas estavam aceitando presentes de clientes. Uma auditoria interna de gerenciamento revelou que praticamente todo mundo que estava comprando era corrupto. Quando confrontamos as pessoas, uma por uma, com as evidências, elas não tiveram explicações. Eles nem mesmo alegaram que aceitar “comissões” era “necessário” ou um meio de ajudar a família. Eles simplesmente se acostumaram a receber dinheiro extra. Muitos pararam de acreditar que estava errado. Os altos executivos não devem ceder à sua própria forma de negação e fechar suas mentes a notícias perturbadoras. Certa vez, um estranho se aproximou de mim no aeroporto de Jacarta, apresentou-se como empresário e disse: “Algo está errado na Caltex. Tem uma imagem de honestidade que não é verdadeira. Seu departamento de contabilidade está atrasando o pagamento às pessoas a quem a empresa deve dinheiro. A menos que as pessoas paguem um suborno, elas não recebem o que lhes é devido.” Eu sabia que esse tipo de extorsão acontecia em alguns escritórios do governo. Até mesmo professores podem ter que pagar subornos para receber seus salários. Mas isso na Caltex era inconcebível para mim. “Alguma coisa assim já aconteceu com você?” Eu perguntei. “Não tenho relações com a Caltex. É apenas algo que eu ouvi.” Quando voltei ao escritório, solicitei uma investigação imediata e descobri que as acusações do homem eram verdadeiras. Depois de tomar medidas disciplinares severas, distribuí um aviso aos nossos fornecedores e contratados de que qualquer pessoa que não pague em duas semanas deveria me ligar diretamente em casa. O problema desapareceu. A conduta ética de seus próprios funcionários é claramente do melhor interesse de uma transnacional. O que aconteceria se funcionários do governo e o público começassem a acreditar que uma empresa como a Caltex pagou? Ou que a Caltex respondeu favoravelmente aos subornos? Ou que a empresa mantinha dois conjuntos de livros para ocultar a renda da tributação local? A empresa se tornaria um terreno fértil para a corrupção. Cada história de uma recompensa estimularia pedidos por mais. Ninguém acreditaria nas declarações da empresa sobre sua renda ou suas contribuições para o país. O governo renegociaria continuamente os contratos na tentativa de obter sua parte da renda oculta. Outras transnacionais abordariam o governo e se ofereceriam para lidar com as concessões da Caltex com mais responsabilidade. A lucratividade cairia e a viabilidade a longo prazo estaria em risco. Figuras políticas não solicitarão da maioria das grandes transnacionais, mas solicitações sutis de contribuições ocorrem. Essas contribuições conquistam apenas amigos temporários. Quando seus pagamentos param, a porta de todos se fecha. Além disso, depois de comprar um político, as demandas só aumentam. Uma racionalização comum em todos os níveis de responsabilidade corporativa é a seguinte: é ético pagar funcionários do governo para fazerem coisas que normalmente fariam para cumprir suas obrigações, mas é antiético pagar alguém para infringir a lei. De acordo com esse padrão, pagar um funcionário da alfândega para passar mercadorias ilegais não é ético, mas pagar esse mesmo funcionário para agilizar sua remessa é normal. Isso pode parecer inócuo, especialmente quando o pedido de suborno é apresentado de forma inteligente. Em troca do desempenho de suas funções, os funcionários públicos podem pedir “serviços” ou dar dicas, como: “Se tivéssemos um novo rádio de ondas curtas, esse escritório seria um lugar muito mais agradável para trabalhar”. Essa racionalização é tentadora. Quando sua solicitação de licença de construção está na parte inferior da pilha, esperar sua vez pode ser virtuoso, mas e se outras empresas chegarem à sua frente fornecendo “serviços”? Você pode se parabenizar pela boa ética, enquanto sua licença de construção permanece. Quando você paga pessoas para cumprirem seus deveres, você recebe preferência sobre aquelas que não pagarão ou não podem pagar ou que não sabem que o pagamento é esperado. Isso mina a neutralidade do governo, a suposição vital para as empresas de que os funcionários do governo tratarão todos da mesma forma. Além disso, não existe apenas um pouco de corrupção. Cada ato corrupto promove uma atmosfera na qual a corrupção é esperada. Pequenos favores levam a uma desonestidade mais perigosa e destrutiva. Isso aumenta o limite de tolerância e significa que todos começam a perceber apenas o mau comportamento mais ofensivo. Embora a corrupção seja profunda em muitos países em desenvolvimento, o tamanho e a visibilidade de uma transnacional podem protegê-la de funcionários corruptos. Leis como a Lei de Práticas de Corrupção no Exterior dos EUA de 1977, que determina penalidades criminais para subornar um funcionário estrangeiro para obter negócios, também oferecem um refúgio contra a corrupção. Pedidos de subornos ou favores, no entanto, ainda surgem. “Ainda não temos sua permissão”, dirá um burocrata a um funcionário da empresa. “Nós simplesmente não conseguimos entender o que aconteceu com seus papéis.” Essas declarações podem vir com pedidos de favores, mesmo no nível ministerial. A melhor defesa de uma empresa é sua reputação na comunidade. Os diretores da empresa devem poder ligar para altos funcionários do governo — um membro do Gabinete, se necessário — e dizer: “Como você sabe, contribuímos substancialmente para o desenvolvimento econômico do país. Mas só podemos continuar fazendo essas contribuições se você ajudar a garantir que os impedimentos burocráticos sejam limitados, permitindo que concluamos os projetos de forma eficaz e dentro do prazo.” Essas declarações podem ser feitas com vários graus de franqueza. Se a transnacional levou suas responsabilidades sociais a sério, a solicitação de pagamento ou favor ocorre somente quando alguém decide testar sua determinação ética. Uma empresa que cumpriu suas obrigações sociais é, portanto, menos vulnerável à pressão. Pressão legítima O historiador Eric Hobsbawm observa que o papel do estado-nação moderno está mudando pela primeira vez desde o século XVII. As nações estão perdendo o controle sobre suas economias internas à medida que as forças econômicas mundiais mostram um respeito cada vez menor pelas fronteiras nacionais. Uma verdade semelhante se aplica às corporações transnacionais. Eles também estão mudando, desfrutando de maior influência à medida que os países em desenvolvimento se tornam mais dependentes deles para trazer tecnologia e conhecimento. Mas eles nunca retornarão ao status de entidades como a Companhia Supranacional Holandesa das Índias Orientais. Como os estados-nação, as transnacionais terão que se adaptar a um mundo em que o aumento da competição e da visibilidade definam suas ações. Eles e as sociedades em que operam atuarão cada vez mais como parceiros inseparáveis. As responsabilidades sociais estão no centro dessa parceria. Embora grande parte do ímpeto para cumprir essas responsabilidades venha das forças do mercado, o mercado nem sempre move as instituições com rapidez suficiente ou na direção certa. Comunidades, governos e empresas devem constantemente pressionar uns aos outros para que a agenda humana avance. É do interesse de todas as transnacionais reconhecer que essa pressão é legítima. Isso não é idealismo. É um negócio prático.

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