Aproveitando os ritmos circadianos da sua equipe

Todos nós temos relógios biológicos que regulam as flutuações em nossa energia, concentração e emoções ao longo do dia. Talvez você seja uma “madrugadora”, uma pessoa que se sente mais alerta e produtiva pela manhã, ou talvez seja uma “notívaga”, cujo melhor desempenho ocorre após o anoitecer. Algumas pessoas se destacam à tarde — o que vários pesquisadores do sono apelidaram recentemente de “madrugador vulnerável” ou “pássaro intermediário”. Os ritmos circadianos não são hábitos ou preferências que você pode treinar para mudar. São disposições biológicas que permanecem notavelmente estáveis ao longo do tempo. A maioria dos líderes tem uma noção de como seu relógio biológico influencia seu desempenho físico e cognitivo, bem como seus ciclos naturais de sono e vigília (o que os cientistas do sono chamam de cronótipos). No entanto, como pesquisador e consultor empresarial, constatei que poucos executivos organizam seus próprios dias de trabalho de acordo com isso — e menos ainda reconhecem e planejam suas atividades levando em conta os ritmos naturais dos membros de suas equipes. Numa época em que a tecnologia tornou o trabalho remoto e os horários flexíveis mais fáceis do que nunca, isso representa uma oportunidade perdida. Estudos (incluindo o meu próprio) mostram que profissionais que levam em conta o relógio biológico próprio e o de seus colegas de equipe podem colher inúmeros benefícios, como maior criatividade, decisões de melhor qualidade e maior carisma de liderança, ao mesmo tempo em que evitam erros de julgamento, equívocos e esgotamento. Pesquisas também revelam os custos reais de ignorar o relógio biológico e trabalhar consistentemente em horários inadequados, entre eles uma geração de ideias e ética mais fracas e um aumento na propensão a assumir riscos. Considere um gerente de sala de cirurgia que forma uma equipe cirúrgica composta por pessoas com ritmos biológicos diferentes — um cirurgião que atinge seu pico de desempenho pela manhã, um anestesiologista que só entra no ritmo ao meio-dia e uma enfermeira instrumentista que se destaca à noite. O resultado é um grupo que nunca está totalmente sincronizado e que provavelmente não terá o melhor desempenho. Da mesma forma, se um gerente de escalas de tripulação designar para um voo de longa distância um comandante, um copiloto e um piloto de reserva que atingem o pico de atenção ao mesmo tempo, a equipe pode ser altamente eficaz durante as primeiras horas, mas ficará fatigada e menos confiável durante a segunda metade, quando a vigilância é igualmente crítica. O preconceito relacionado ao ritmo circadiano mais comum nos escritórios é a preferênciapelo “hábito matinal”, que equipara a energia do início do dia a comprometimento, competência e potencial de liderança. Essa suposição está profundamente enraizada na cultura do local de trabalho e é amplificada pelas normas sociais. Em nenhum lugar isso é mais visível do que nas redes sociais, onde a popular tendência “5–9 antes do 9–5” celebra os exercícios antes do amanhecer, o autodesenvolvimento e a produtividade como indicadores de disciplina e sucesso. Esse preconceito molda discretamente as decisões gerenciais do dia a dia. Considere Steve, um líder de equipe em uma empresa de consultoria de médio porte que se sente mais eficaz antes do meio-dia e não consegue entender por que Lisa, uma de suas melhores analistas e (sem que ele saiba) uma pessoa noturna, nunca parece totalmente envolvida nas reuniões das 9h. Enquanto isso, Lisa fica irritada quando a energia de Steve, que diminui à tarde, o torna lacônico e ele não responde a e-mails importantes recebidos à noite até o dia seguinte. Neste caso e nos outros mencionados anteriormente, o problema não é competência ou comprometimento. É o timing — e a suposição de que os líderes não são responsáveis por considerar ativamente os ritmos distintos dos membros da equipe. Planejando de acordo com o seu próprio ritmo A liderança baseada no ritmo circadiano começa com a autoconsciência. Executivos que compreendem seus próprios ritmos diários estão mais aptos a decidir quando se dedicar intensamente e quando dar um passo atrás. Tarefas que exigem pensamento estratégico, sensibilidade emocional ou decisões complexas são melhor realizadas durante os períodos de pico. Por exemplo, se o senhor é líder de equipe em uma empresa de tecnologia, deve planejar ciclos de sprint — que envolvem dividir as etapas do projeto, equilibrar as cargas de trabalho de maneira justa e antecipar gargalos — logo pela manhã, se for madrugador, ou no final da tarde ou à noite, se for notívago. Realizar trabalhos críticos durante os períodos de baixa do ritmo circadiano aumenta o risco de avaliar mal as prioridades ou ignorar dinâmicas interpessoais que podem, posteriormente, prejudicar a execução. O momento certo também é importante nas avaliações de desempenho e nas conversas francas, que muitas vezes envolvem temas delicados. Deve agendar essas reuniões para quando estiver mais concentrado e com mais energia. Se elas ocorrerem em horários de menor movimento, quando estiver mentalmente cansado e emocionalmente apático, é mais provável que evite pontos difíceis, interprete mal as pistas e recorra a generalizações vagas do que ofereça conselhos práticos e matizados. O mesmo se aplica à resolução de conflitos. Seja ao lidar com tensões entre membros da equipe ou ao tentar resolver uma divergência sobre uma decisão, é preciso manter-se neutro, controlar seus próprios sentimentos e orientar a equipe para um desfecho construtivo. Durante os períodos de baixa do ciclo circadiano, essas capacidades se deterioram rapidamente. Algumas das tarefas de liderança mais exigentes são ainda mais sutis — por exemplo, quando você precisa ir além do seu estilo natural de personalidade para apoiar os outros. Talvez você seja uma pessoa reservada que precise demonstrar incentivo após um revés da equipe, ou um gestor decisivo que queira abrir espaço para que colegas mais calados assumam a liderança durante uma sessão de brainstorming. Essas mudanças psicologicamente dissonantes exigem esforço e são muito mais fáceis de lidar quando sua energia cognitiva e emocional está em alta. Eynon Jones Durante os momentos de baixa energia do ciclo circadiano, a tomada de decisões fica mais lenta, a autorregulação exige mais esforço e o risco de cometer erros aumenta. Os períodos de baixa energia são o momento ideal para delegar certas responsabilidades a outras pessoas e assumir um papel de orientação, em vez de supervisionar cada detalhe pessoalmente. Por exemplo, como líder de equipe de produto, você pode delegar o planejamento do sprint a um desenvolvedor sênior, mantendo-se disponível para oferecer orientação discreta. Essas mudanças são benéficas para toda a equipe. Os funcionários apreciam a maior autonomia, e você conserva a energia necessária para tarefas que realmente exigem o seu envolvimento. Quando sua energia estiver baixa, você também pode reduzir temporariamente o esforço emocional envolvido na gestão, sendo mais criterioso na forma como interage com os membros da equipe. Para alguns líderes, reduzir as interações sociais e manter uma distância profissional oferece uma oportunidade de recarregar as energias; para outros, interações casuais e sem pressão — como uma conversa informal, um bate-papo durante o café ou um almoço — proporcionam uma pausa bem-vinda do trabalho focado em tarefas. Uma maneira simples, mas eficaz, de os líderes gerenciarem suas flutuações de energia é estarem menos disponíveis durante seus horários de pico. Johannes Thomas, CEO do site de viagens Trivago, por exemplo, mantém suas manhãs praticamente livres de reuniões — reservando essas horas para trabalhos profundos e cognitivamente exigentes — e agenda reuniões e interações com os membros da equipe para o final do dia. A lição para os líderes não é “trabalhar mais”, mas “organizar melhor o trabalho”. Reserve seus períodos de maior energia para decisões que exigem bom julgamento e conversas delicadas, e realize tarefas rotineiras quando estiver naturalmente menos alerta. Adaptar o trabalho aos ritmos dos funcionários Além de lidar com seus próprios ritmos circadianos, você pode moldar deliberadamente a forma como a energia flui e o trabalho se desenrola entre as equipes, prestando atenção às preferências circadianas de cada membro da equipe. Ferramentas simples e gratuitas — como o Questionário de Matutino-Noturno e o Questionário ChronoType de Munique— podem ajudar líderes e equipes a identificar quando os funcionários estão naturalmente mais alertas e eficazes. Utilizadas com cuidado, essas avaliações revelam onde os níveis de energia se alinham e onde divergem, ajudando os líderes a decidir quando agendar discussões exigentes, atribuir tarefas complexas e delegar trabalhos menos exigentes. Os períodos de pico compartilhados, quando a colaboração é mais fluida e produtiva, são os melhores momentos para o trabalho em equipe de alto risco. No século XX, o horário das 9h às 17h talvez fosse um compromisso viável, mas na década de 2020, impulsionada pela tecnologia digital, esse intervalo pode ser facilmente reduzido para das 10h às 14h ou das 11h às 15h. Quando os picos não coincidem, a coordenação em tempo real é mais complexa, mas ainda é possível manter o progresso e um desempenho sólido de forma assíncrona se você souber aproveitar habilmente essas incompatibilidades, distribuindo responsabilidades por ciclos de trabalho mais longos ou mais exigentes. Considere um gerente de engenharia encarregado de supervisionar uma migração complexa de sistemas durante a madrugada, transferindo bancos de dados internos e infraestrutura para uma nova plataforma em nuvem. Para realizar essa tarefa com sucesso, ele precisa do apoio de um engenheiro de software. Se a fase principal da migração durar apenas algumas horas, mas exigir sincronização precisa, resolução ativa de problemas e coordenação em tempo real, seria melhor que ele escolhesse alguém com o mesmo ritmo circadiano e programasse a migração durante o período de maior atividade de ambos (por exemplo, das 16h às 20h). Em contrapartida, se a tarefa envolver uma janela de monitoramento de 24 horas após a migração — durante a qual qualquer interrupção do sistema deve ser detectada e corrigida imediatamente —, ele deve escolher alguém com um ritmo circadiano diferente, de modo que, quando seu estado de alerta diminuir, a outra pessoa possa assumir a responsabilidade, permitindo que a dupla mantenha a capacidade de resposta 24 horas por dia e se substitua mutuamente. Quando você está atento aos ritmos biológicos dos seus funcionários, também pode tomar decisões mais acertadas sobre quem deve assumir tarefas exigentes e em que momento. Nos horários de pico, as pessoas não estão apenas mais alertas e resilientes. Elas também são mais capazes de tolerar a pressão, lidar com tarefas desconhecidas e se recuperar rapidamente de contratempos. Esses momentos são perfeitos para atribuir tarefas desafiadoras e que promovam o desenvolvimento profissional. Em uma equipe de finanças, por exemplo, isso poderia significar pedir a uma analista sênior que lidere uma avaliação complexa, realize um teste de estresse em uma previsão ou prepare recomendações para uma decisão de investimento durante seu horário de pico, tanto para maximizar a qualidade quanto para desenvolver sua capacidade de liderança. Em um grupo de marketing, poderia significar convidar um membro da equipe para liderar de forma independente uma sessão de revisão criativa ou gerenciar uma conversa com um parceiro externo durante seu período de pico. O inverso é igualmente importante. Evite atribuir tarefas de alto risco ou complexas durante os momentos de baixa energia do ciclo circadiano das pessoas e, em vez disso, direcione-as para responsabilidades rotineiras ou de baixa pressão. Uma boa liderança requer uma certa dose de flexibilidade. Em vez de esperar disponibilidade constante ou envolvimento máximo, você deve estar mais atento às condições em que as pessoas realizam seu melhor trabalho. É menos provável que você confunda baixa energia com baixo comprometimento ou que confunda a fluência matinal com capacidade superior. Ao compreender e respeitar os momentos do dia em que os membros da sua equipe têm maior e menor capacidade de desempenho, você pode conceder-lhes mais autonomia, atribuir tarefas de forma mais inteligente, desafiá-los no momento certo e proteger seu desempenho e bem-estar. O resultado é uma equipe que não é apenas produtiva, mas que mantém um alto desempenho de forma sustentável. Por exemplo, a iniciativa “Predictable Time Off” do Boston Consulting Group permitiu que os líderes redesenhassem o fluxo de trabalho — introduzindo períodos de folga garantidos, transferências de tarefas mais claras e normas mais rígidas sobre o que realmente exigia atenção imediata — em vez de simplesmente pedir que os indivíduos se adaptassem melhor. O desempenho melhorou não porque as pessoas trabalharam menos, mas porque os líderes começaram a organizar o trabalho de acordo com os níveis de energia e os períodos de recuperação dos funcionários. Na prática, as responsabilidades foram atribuídas a várias pessoas e períodos de tempo, em vez de serem distribuídas a quem quer que estivesse disponível. O resultado: maior eficiência, maior satisfação do cliente e maior retenção — demonstrando que, quando os líderes adaptam o trabalho aos ritmos humanos, tanto o desempenho quanto o bem-estar melhoram. Quando a flexibilidade não é possível É claro que nem todo trabalho pode ser perfeitamente alinhado com a biologia das pessoas. Exigências urgentes às vezes obrigam os líderes e suas equipes a realizar tarefas de alto risco fora de seus horários de pico naturais. A maioria das pessoas consegue lidar com essas situações no curto prazo, despendendo mais esforço cognitivo e emocional para se manterem alertas, sabendo que, caso contrário, a qualidade das decisões, a atenção aos detalhes e a autorregulação serão prejudicadas. Os líderes devem tratar esses tipos de situações como “modos operacionais de alto risco”: concentrem-se apenas nas poucas decisões que realmente exigem julgamento em tempo real, utilizem listas de verificação e análises prévias para reduzir erros e contem com uma segunda opinião para qualquer coisa irreversível (como uma alteração de preço, uma apresentação final ou uma decisão de avançar ou não). Imagine uma equipe de negociações internacionais que recebe perguntas inesperadas dos órgãos reguladores às 20h e precisa responder até às 19h. Os líderes não podem manter toda a equipe trabalhando a todo vapor durante toda a noite. Em vez disso, devem atribuir as tarefas urgentes de redação e verificação de fatos — incluindo uma avaliação de qualidade à meia-noite para detectar erros e avaliar o tom — a dois funcionários noturnos. Esses funcionários podem então redigir um breve memorando de transferência para os madrugadores, que podem assumir o trabalho revigorados às 17h30 para finalizar a resposta ao negócio, revisar os números uma última vez e detectar quaisquer inconsistências antes do envio. Não é necessário nenhum heroísmo — basta uma sequência mais inteligente, redundância e transferências de tarefas de acordo com os picos de energia biológica dos funcionários. Quando o desfasamento circadiano é a norma — como costuma acontecer nas áreas de consultoria global, bancos de investimento e gestão de crises —, o impacto cumulativo é grave: tensão crônica, esgotamento mais rápido e uma erosão gradual da capacidade de desempenho. Nesses contextos, os líderes devem reconhecer que a recuperação não é um privilégio; é um imperativo estratégico. Eles precisam programar intervalos mais frequentes e mais longos, oferecer maior flexibilidade no horário de trabalho quando possível e alternar as pessoas em funções de alta demanda antes que a fadiga limite o desempenho. Por exemplo, em vez de ter os mesmos indivíduos “sempre disponíveis” lidando com todas as escaladas de clientes tarde da noite, um sócio de consultoria pode criar uma rotação para que as atribuições de trabalho sejam deliberadamente feitas levando em conta os ritmos circadianos dos funcionários: Os funcionários de um grupo designado para atendimento noturno teriam permissão para começar o dia de trabalho mais tarde, e aqueles do grupo de atendimento matinal assumiriam as tarefas mais cedo. Um protocolo claro de transferência de tarefas garantiria que a carga não recai-se sobre os mesmos profissionais conscienciosos e de alto desempenho. Os líderes do Citigroup implementaram esse tipo de modelo para liquidações de negociações de títulos em todas as regiões, garantindo que o trabalho pudesse continuar 24 horas por dia, com todas as equipes e indivíduos contribuindo em seus períodos de pico. Essa mudança levou a menos erros, prazos de entrega mais rápidos e redução do esgotamento. O objetivo não é eliminar a intensidade, mas impedir que o desalinhamento circadiano crônico se torne a forma padrão de trabalho. Em setores intensos e em momentos exigentes, os líderes devem estar plenamente conscientes da frequência com que pedem às pessoas que atuem no seu melhor fora dos seus períodos de pico circadiano e da forma deliberada como incentivam a recuperação. Os profissionais mais jovens, em particular, desejam trabalhar em equipes que protejam seu bem-estar; eles não consideram o esgotamento uma medalha de honra. Os líderes que aprenderem a tornar o alto desempenho sustentável atrairão e reterão os melhores talentos. . . . A liderança baseada no ritmo circadiano não requer novas políticas, sistemas ou mudanças organizacionais radicais. Na prática, ela se manifesta em pequenas escolhas, muitas vezes imperceptíveis: quando você agenda uma conversa importante, como sequencia tarefas exigentes ou como interpreta as flutuações no desempenho ao longo do dia. Com o tempo, essas mudanças podem melhorar drasticamente a forma como sua equipe opera e como os funcionários se sentem em relação ao que fazem. O trabalho passa a ser uma série de demandas bem sincronizadas, em vez de um teste de resistência. O engajamento aumenta. O sucesso é mais fácil de alcançar e manter. À medida que o trabalho flexível se torna uma característica permanente da vida organizacional, gerenciar dessa forma está se tornando mais fácil do que nunca. A questão não é mais apenas permitir variações nos horários, mas coordenar as tarefas para aproveitar os diferentes ritmos circadianos e maximizar o potencial de você e de sua equipe.

Aproveitando os ritmos circadianos da sua equipe

Resumo.

Partner Center