Como lidar com diretores difíceis

Resumo da ideia O problema Mesmo conselhos experientes podem ser prejudicados por um único membro problemático — um diretor cujo comportamento retarda a tomada de decisões, obscurece o foco e prejudica as relações. O diagnóstico Os conselheiros difíceis tendem a se enquadrar em um dos três tipos: passageiros passivos (que permanecem em silêncio), dominadores (que assumem o controle de todas as discussões) e especialistas equivocados (que se concentram excessivamente nos detalhes). A solução Após diagnosticar o problema, conselhos de administração eficazes estabelecem expectativas comportamentais claras, oferecem feedback direto e utilizam alavancas estruturais e processuais para redirecionar o comportamento. Quando necessário, eles encaminham as questões por meio de processos formais de governança. Isso acontece em todas as salas de reunião. Após horas de uma reunião maratona, a discussão sobre os temas estratégicos fundamentais ainda não começou, e aquele diretor não para de insistir em uma questão secundária que ninguém mais considera relevante. À medida que as discussões prosseguem, o mesmo diretor rejeita todas as ideias. O ritmo fica estagnado, o foco se perde, a energia se dissipa e a frustração aumenta. A boa governança torna-se mais difícil do que deveria ser. Recentemente, conduzimos um programa de pesquisa plurianual sobre o funcionamento dos conselhos administrativos. Entrevistamos mais de 120 presidentes e conselheiros de empresas cujo tamanho varia de cerca de 1.200 a mais de 400.000 funcionários e cuja receita oscila entre cerca de US$ 300 milhões e mais de US$ 100 bilhões. Localizadas na Austrália, Europa, Reino Unido e Estados Unidos, as empresas atuam em uma ampla gama de setores, incluindo serviços, manufatura e engenharia, e tecnologia. As entrevistas nos proporcionaram muitos relatos sinceros de como um único diretor pode tornar o trabalho eficaz do conselho administrativo quase impossível. Como os conselhos administrativos operam a portas fechadas, essas questões raramente são discutidas abertamente e, de fato, muitos diretores solicitaram confidencialidade antes de falar sobre elas conosco. Mas elas estão longe de ser raras, e resolvê-las muitas vezes requer intervenção deliberada. Neste artigo, baseamo-nos em nossa pesquisa para descrever as características dos tipos mais comuns de conselheiros problemáticos. Em seguida, apresentamos um quadro prático para ajudar presidentes e conselheiros a identificar sinais de alerta precoce, corrigir comportamentos improdutivos e restaurar uma dinâmica saudável no conselho. Por fim, examinamos o que ocorre quando o próprio presidente é o problema e descrevemos como o conselho pode agir para proteger seus processos e sua capacidade de tomar decisões acertadas. Tipos problemáticos Identificamos três tipos principais de membros do conselho que causam dificuldades: os “passageiros passivos” (que permanecem em silêncio e esperam passar despercebidos), os “dominadores” (que assumem o controle de todas as discussões) e os “especialistas equivocados” (que se concentram excessivamente nos detalhes). Embora tenham comportamentos distintos, eles geram os mesmos problemas: as decisões demoram, o clima fica tenso e a confiança se desgasta. Todos os três tipos podem dificultar que os conselhos se mantenham fiéis aos seus verdadeiros mandatos: atuar como guardiões da administração e orientar a direção de longo prazo das empresas. Vamos examinar brevemente cada tipo. Passageiros passivos. Esses diretores costumam ser as pessoas mais caladas na sala de reuniões. A princípio, podem parecer corteses, atenciosos e respeitosos em relação às opiniões alheias. Mas seu silêncio e sua passividade refletem, muitas vezes, uma relutância em contestar os outros, mesmo em suas próprias áreas de especialização — embora tenham sido nomeados justamente pela expertise que poderiam trazer para esses debates. Em um conselho europeu com o qual trabalhamos, um membro recrutado por seu profundo conhecimento do setor raramente se manifestava durante as discussões estratégicas em sua área de atuação. Relutante em contestar um CEO de personalidade forte, ele só oferecia sua opinião quando explicitamente convidado pelo presidente do conselho. Em tais casos, é muito difícil saber se o membro do conselho está silenciosamente refletindo ou simplesmente desinteressado — e, no fim das contas, isso não importa realmente, porque a voz dessa pessoa não está sendo ouvida. “Não se deve penalizar os introvertidos”, disse um diretor com quem conversamos, “mas há um ponto em que o silêncio se torna um problema.” Alguns conselheiros tornam-se passivos quando sua especialização é altamente específica, o que hoje em dia é um padrão frequente, dado o número crescente de especialistas em áreas como IA, cibersegurança e sustentabilidade. Não é de se surpreender que esses conselheiros possam sentir-se menos à vontade para contribuir fora de sua área de especialização, a menos que sejam explicitamente convidados a fazê-lo. Conselhos eficazes dependem da curiosidade ativa e da disposição de todos para fazer perguntas, testar suposições e aprimorar o entendimento. Quando isso desaparece, o julgamento coletivo do conselho é prejudicado. Por meio de sua inatividade, os participantes passivos podem enfraquecer o debate e diminuir as expectativas sobre o que um conselho pode fazer, o que, por sua vez, pode sinalizar à administração que o trabalho do conselho é uma formalidade, em vez de uma força estratégica. (No entanto, quando um conselheiro é o único com um determinado perfil demográfico, a hesitação em se manifestar pode refletir dinâmicas estruturais, como normas de poder ou comportamento de grupo, em vez de passividade pessoal. Como essa dinâmica decorre do ambiente em torno do conselheiro, e não de seu comportamento, ela fica fora do padrão que descrevemos aqui.) Os dominadores. Esses diretores dominam a sala, mas não de maneira construtiva. Confiantes e expressivos, eles se intrometem em todas as discussões, interrompem os outros e tratam a mesa do conselho como uma plataforma para suas opiniões, em vez de um fórum de julgamento compartilhado. O que pode começar como entusiasmo genuíno ou conhecimento especializado acaba se transformando em problema: os dominadores têm a tendência de dar sermões e descartar outras visões ou direcionar a conversa para sua própria agenda e opções preferidas. Intencionalmente ou não, eles silenciam as vozes mais discretas e corroem a diversidade de perspectivas que torna os conselhos eficazes. Em um conselho administrativo de uma empresa manufatureira norte-americana, um CEO recém-aposentado de uma empresa da Fortune 500 caiu nesse padrão. Reunião após reunião, ele apresentava longas explicações sobre como administraria a empresa, entrando em detalhes operacionais minuciosos e deixando pouco espaço para que os demais conselheiros se manifestassem. As tentativas de contribuição por parte dos demais eram frequentemente ignoradas ou contestadas. Com o tempo, o CEO em exercício passou a abordar o presidente do conselho com frustração, sentindo-se questionado e incapaz de manter um diálogo franco e produtivo. Os dominadores são, muitas vezes, líderes experientes e bem-sucedidos que ainda não se adaptaram à natureza coletiva do trabalho em conselhos de administração. Podem ser personalidades alfa, acostumadas a impulsionar resultados e menos habituadas a ouvir, e preferem decidir em vez de deliberar. Como nos disse um presidente: “Muitas dessas pessoas já lideraram organizações inteiras e, quando assumem um cargo no conselho, a dinâmica de poder se inverte: elas aconselham, mas não decidem. Nem todos conseguem fazer essa transição com facilidade.” Elke Vogelsang começou a fotografar seus próprios cães para superar um momento difícil em sua vida; hoje, ela trabalha como fotógrafa profissional especializada em animais de estimação e defensora dos cães resgatados. Os dominadores sem controle podem definir o tom geral do Conselho administrativo. Alguns conselheiros evitam expressar suas opiniões ou apressam a tramitação dos itens da pauta para evitar confrontos, enquanto os presidentes assumem uma postura defensiva e conduzem a reunião de forma a conter a discussão, em vez de estimulá-la. Especialistas mal orientados. Esses diretores chegam à sala de reuniões com vasta experiência. Eles desejam contribuir de forma significativa, mas seu foco excessivamente restrito acaba, sem querer, desviando o conselho do que realmente importa. Em vez de fazer a discussão avançar, eles a atolam em detalhes técnicos ou teorias, retardando o progresso e desviando a atenção das prioridades. Apresentam argumentos válidos, mas não necessariamente os alinham com o objetivo do conselho, o que significa que sua valiosa experiência se torna uma fonte de atrito, em vez de uma fonte de insights. Por exemplo, um especialista jurídico no conselho de administração de uma empresa europeia do setor de manufatura era excepcionalmente diligente e estava sempre totalmente preparado, mas repetidamente desviava as discussões para os riscos jurídicos, independentemente do tema. O que o conselho precisava era de equilíbrio estratégico, mas o que obteve foi um debate prolongado sobre contingências jurídicas. E considere as ações de um especialista em RH no conselho de uma empresa de serviços dos EUA, que frequentemente entrava em contato com o CHRO entre as reuniões para oferecer orientação sobre decisões de contratação. Esse esforço obscureceu os limites da governança e restringiu a autonomia do executivo. O foco é o maior problema dos especialistas mal orientados. Eles têm boas intenções, mas muitas vezes levam o conselho a dedicar mais tempo do que deveria a detalhes operacionais de curto prazo e menos tempo às prioridades de longo prazo, como estratégia, posicionamento no mercado, criação de valor e sucessão. Da Consciência à Ação É claro que os conselhos administrativos tentam evitar esses problemas muito antes de um diretor assumir o cargo. Os presidentes nos relataram que avaliar a adequação comportamental é um desafio, pois as entrevistas para cargos no conselho são breves, os candidatos são altamente qualificados, alguém do conselho geralmente os conhece e praticamente qualquer pessoa consegue demonstrar serenidade em uma única reunião. Ainda assim, presidentes experientes utilizam técnicas para ir além das aparências. Peter Voser, presidente da ABB, uma empresa global de tecnologia, descreveu a prática de realizar várias entrevistas com o mesmo candidato e fazer variações da mesma pergunta para testar a consistência. Um candidato pode ser capaz de manter uma fachada impecável em uma única reunião, mas não ao longo de interações repetidas. “É possível fingir uma vez”, disse ele, “mas não várias vezes.” Outros conselhos de administração fazem com que vários membros entrevistem o candidato separadamente e, em seguida, comparem suas impressões para chegar a um consenso sobre as habilidades de escuta, a humildade e a abertura do candidato. No entanto, os líderes enfatizaram que nenhum processo de seleção é infalível; comportamentos problemáticos muitas vezes só vêm à tona na dinâmica real da sala de reuniões. É por isso que os conselhos de administração precisam estar atentos aos primeiros sinais de comportamentos problemáticos. O diagnóstico de comportamentos problemáticos entre os conselheiros começa com uma observação disciplinada. Conselhos eficazes procuram padrões e os avaliam por meio de três critérios simples, mas poderosos: engajamento (os conselheiros chegam preparados, demonstram curiosidade e participam ativamente da conversa, em vez de ficarem à margem?), interação (Eles ouvem, contribuem e desafiam de forma construtiva, ou desviam o foco, interrompem ou se retraem em silêncio?), e impacto (A participação deles fortalece o debate, aguça o julgamento e ajuda o conselho a tomar decisões acertadas, ou retarda o progresso e dilui o foco?). O objetivo não é policiar personalidades, mas interpretar comportamentos com clareza, distinguir um deslize ocasional de um traço persistente e intervir precocemente — muito antes que hábitos improdutivos comecem a moldar a cultura da sala de reuniões. Reconhecer comportamentos difíceis é o ponto de partida. O que acontece a seguir determina se um conselho administrativo recupera o equilíbrio ou entra em desordem. Para lidar com conselheiros difíceis, os conselhos administrativos precisam colaborar nas seguintes ações: Estabelecer expectativas claras. Os conselhos administrativos funcionam melhor quando as expectativas em relação ao comportamento são explícitas, em vez de implícitas. Os conselheiros chegam com hábitos e convicções pessoais arraigados, moldados por carreiras em diferentes setores e culturas. Os conselheiros seniores, em particular, estão acostumados a fazer as coisas à sua maneira. Como resultado, muitas vezes têm visões muito diferentes sobre como as discussões devem se desenrolar, como fazer críticas construtivas e o que constitui uma “boa preparação”. Os conselheiros precisam de um quadro comum para um diálogo disciplinado e de padrões de comportamento claros e consensuais. Um bom exemplo é o de Debbie Hewitt, presidente da Football Association (o órgão regulador do futebol na Inglaterra) e experiente presidente da Visa Europe e do BGL Group. Em seu trabalho como presidente, Hewitt sempre reserva um tempo para discutir suas expectativas — sobre preparação, participação nas reuniões, abertura a diferentes perspectivas, reconhecimento de erros e desenvolvimento dos diretores. Estabelecer esse tom é especialmente importante para conselhos administrativos que estão lidando com o escrutínio público e mudanças culturais. Muitos dos conselhos mais eficazes que estudamos adotam práticas semelhantes, mesmo que não de forma tão explícita. Eles incorporam normas de conduta no regulamento do conselho, utilizam sessões de integração para discutir “como este conselho funciona” e revisitam periodicamente essas normas durante reuniões programadas de governança ou estratégia. Alguns conselhos vão além e codificam regras pequenas, mas significativas, como evitar conversas paralelas, alternar quem fala primeiro, fazer perguntas esclarecedoras antes de dar opiniões ou comprometer-se a abordar uma questão estratégica por item da pauta. Nada disso é ciência espacial, mas garante que as reuniões comecem com um entendimento comum e envia uma mensagem poderosa à administração: este conselho leva seu trabalho a sério e age de acordo com isso. Dê feedback de forma precoce e direta. Quando comportamentos problemáticos não são abordados, tendem a piorar. A intervenção precoce é fundamental, e é por isso que é essencial identificar sinais de alerta antes que um padrão se torne parte da cultura do conselho. No entanto, dar feedback é um dos aspectos mais delicados da liderança do conselho administrativo. Um feedback claro e direto, baseado em comportamentos observáveis em vez de julgamentos pessoais, ajuda os conselheiros a se reajustarem sem se sentirem atacados. A primeira conversa deve, quase sempre, ser em particular. O presidente do conselho deve começar com perguntas antes de oferecer orientações, perguntando: “O senhor percebeu alguma tensão naquela discussão?” ou “Como o senhor avaliou o andamento da reunião?”. Essa abordagem estimula a reflexão, em vez de uma reação defensiva. Se o comportamento não melhorar, a conversa deve ser ampliada para incluir o diretor independente líder — e, se necessário, todo o conselho administrativo. No entanto, abrir uma conversa com todo o conselho exige tato e preparação especiais, ou o membro problemático do conselho perderá prestígio. Não é uma medida a ser tomada impulsivamente. Conselhos de administração bem administrados em empresas como a Target, a Novartis e a ABB integram o feedback em seu ritmo de trabalho regular. Receber feedback é simplesmente parte de sua cultura e não é visto como uma medida corretiva. Uma empresa global de bens de consumo reserva cinco minutos de cada reunião executiva para refletir sobre a qualidade da discussão: O que funcionou? O que nos atrasou? De quem ainda não ouvimos? Outro conselho administrativo realiza um feedback anual entre pares que inclui duas perguntas curtas: O que este diretor deve continuar fazendo? O que este diretor deve fazer de diferente? Fazer essas perguntas simples regularmente torna o feedback menos ameaçador e facilita conversas honestas. Também nos deparamos com casos em que o coaching externo se revelou transformador. Um diretor que costumava dominar as discussões em uma empresa industrial escandinava trabalhou com um coach que o ajudou a compreender como suas contribuições eram percebidas. Em poucos meses, seus colegas notaram uma mudança drástica: ele passou a falar com menos frequência, mas com maior impacto, e o tom das reuniões do conselho administrativo melhorou visivelmente. Em resumo, o feedback é mais eficaz quando dado logo no início, com respeito e com intenção clara. Isso ajuda a melhorar o trabalho do conselho administrativo, não soa como uma punição individual e leva os diretores a se ajustarem antes que seu comportamento se torne disruptivo. Utilize alavancas estruturais e processuais. Nem todo comportamento difícil decorre da personalidade. Em muitos dos conselhos que estudamos, questões estruturais — como funções pouco claras das comissões, ordens do dia mal organizadas ou tempo insuficiente dedicado à estratégia — criaram ou ampliaram desafios comportamentais. Igualmente responsáveis foram os mecanismos processuais, ou seja, as práticas das reuniões regulares que moldam a forma como os conselheiros interagem: a ordem de intervenção, a gestão do tempo e a maneira como as discussões são iniciadas, encerradas ou redirecionadas. Quando os elementos estruturais e processuais são mal concebidos, mesmo diretores bem-intencionados podem cair em padrões improdutivos. Quando esses elementos são estabelecidos de forma ponderada, eles conduzem o conselho administrativo a um diálogo equilibrado, construtivo e estratégico. Elke Vogelsang Os presidentes de conselho, portanto, devem criar estruturas e procedimentos que orientem o comportamento na direção correta. Voser, da ABB, concebeu a estrutura de comitês e a distribuição de tarefas com o objetivo explícito de garantir que todos os membros do conselho possam dar contribuições significativas e ter suas vozes ouvidas. Por exemplo, o comitê de governança e nomeações do conselho é responsável por supervisionar a responsabilidade social corporativa (que inclui saúde, segurança, meio ambiente e sustentabilidade), embora a responsabilidade final pela estratégia de sustentabilidade da ABB recaia sobre o conselho como um todo. Contar com comitês especializados ajuda Voser a canalizar conhecimentos especializados para os fóruns adequados e impede que diretores individuais reformulem a agenda do conselho administrativo. Voser também declarou publicamente que evita ter diretores “hiperativos” que dominam as discussões e prejudicam o compromisso da ABB com deliberações equilibradas e transparentes. Essa combinação criou oportunidades naturais para que membros mais discretos contribuíssem e impediu que um punhado de personalidades fortes dominasse as conversas. Além disso, Voser concebeu o processo de forma que todas as decisões sejam tomadas durante as reuniões do conselho administrativo, sem serem adiadas ou resolvidas informalmente fora da sala de reuniões, o que ajuda a manter a discussão transparente e inclusiva. Os conselhos administrativos podem utilizar diversos mecanismos processuais para incentivar um comportamento construtivo. Podem concentrar-se na ordem de intervenção, alternando deliberadamente quem inicia cada discussão. Podem adotar o sistema de intervalos de tempo, atribuindo intervalos de tempo claros a diferentes conselheiros, o que mantém as discussões focadas e garante uma participação equilibrada. Podem criar “áreas de espera”, registrando questões fora do tema em um quadro branco, por exemplo, para que as ideias sejam reconhecidas e possam ser retomadas posteriormente, sem, no entanto, desviar a pauta no momento. Podem estabelecer rodadas estruturadas de conversação, dando a cada diretor uma vez para se manifestar, particularmente sobre itens estratégicos importantes. Podem fornecer leituras prévias com prompts, incentivando os membros do conselho a se prepararem usando materiais que incluam perguntas específicas. Podem usar IA para rastrear e analisar quem está falando nas reuniões e sugerir ajustes (conforme observado em“Como conselhos pioneiros estão usando IA”, HBR, julho–agosto de 2025). Podem até mesmo recorrer a facilitadores externos, o que pode ser útil para redefinir a dinâmica, especialmente durante retiros estratégicos ou períodos de tensão. Recorra a instâncias superiores quando necessário. Se um membro do conselho persistir em comportamentos disruptivos, apesar dos repetidos esforços para resolver a situação, a escalada do caso torna-se uma questão de boa governança, e não de preferência. O processo deve ser claro e justo. Deve ser supervisionado pelo comitê de nomeações e governança, em estreita colaboração com o presidente e o diretor independente líder. Os presidentes devem começar por documentar as questões e as conversas de feedback e, caso as preocupações persistam, o comitê de nomeação e governança deve fornecer um feedback formal com expectativas explícitas, um cronograma para melhorias e um acompanhamento planejado. Em alguns casos, os conselhos podem reestruturar os comitês para reduzir atritos ou utilizar avaliações externas para incentivar a saída voluntária. Essa última opção nem sempre é possível. Como nos disse um presidente: “Os membros do conselho muitas vezes estão no fim de suas carreiras. Se você lhes pedir para deixar o conselho, eles podem nunca mais conseguir outro cargo em conselho, então podem se agarrar a esse cargo com unhas e dentes.” Se nenhuma dessas medidas tiver surtido efeito, então é hora de considerar a pior das opções: destituir o membro do conselho. Mas essa não é uma medida a ser tomada levianamente. Cada diretor foi nomeado por um motivo, e o objetivo ao lidar com comportamentos problemáticos não é a punição, mas a recuperação: fazer com que cada diretor volte a estar em sintonia com o propósito coletivo do conselho. Quando os conselhos agem precocemente e com imparcialidade, não se limitam a evitar disrupções. Eles também fortalecem a confiança, melhoram a qualidade das decisões e dão o exemplo da responsabilidade esperada da própria organização. Ajustes por tipo Cada uma das ações que descrevemos pode e deve ser adaptada ao tipo específico de diretor problemático. Os participantes mais passivos costumam responder melhor a expectativas claras e a oportunidades estruturadas de contribuir. Os bons presidentes sabem que, para estimular a participação desses conselheiros, o importante não é tanto incitá-los a falar, mas criar as condições que os levem a querer se manifestar. Para isso, os presidentes demonstram inclusão bem antes do início da reunião, destacam tópicos em que a experiência de um conselheiro seja relevante, formulam perguntas que valorizem seus pontos fortes ou fazem um acompanhamento em particular para entender o que possa estar os impedindo de se manifestar. Com essas intervenções sutis, e assim que os diretores percebem que suas contribuições são esperadas e valorizadas, o silêncio geralmente dá lugar a discussões de fundo. Com o tempo, o incentivo constante constrói uma cultura na qual até mesmo os diretores mais reservados passam a se manifestar naturalmente e com confiança. Os dominadores, por sua vez, exigem limites bem definidos e a aplicação consistente das normas das reuniões. Ótimos presidentes compreendem que lidar com a dominância não significa silenciar esses diretores, mas sim canalizar sua energia em direções positivas. Eles fazem isso ao basear a participação no processo, e não na personalidade; ao estabelecer normas claras que se aplicam a todos, inclusive a si mesmos; e ao dar o exemplo do tipo de equilíbrio que esperam dos demais. Seja resumindo antes de responder, limitando o número de intervenções ou deliberadamente abrindo a palavra após um comentário contundente, presidentes eficazes criam um ritmo que mantém a conversa inclusiva sem refrear a energia. Por fim, os especialistas mal orientados se beneficiam de feedback direcionado e de agendas que canalizam seus conhecimentos para as prioridades estratégicas corretas. Os grandes presidentes fazem isso formulando perguntas que traduzem a profundidade técnica em insights estratégicos. “O que isso significa para o nosso posicionamento a longo prazo?”, podem perguntar, ou “Como isso pode moldar as escolhas futuras?”. Ao fazer essas perguntas, eles ajudam os especialistas a conectar seus conhecimentos ao propósito maior do conselho. Com o tempo, essa tática lembra aos especialistas equivocados (e aos demais diretores) que sua força não reside em resolver exaustivamente cada ponto técnico, mas em se concentrar nas questões que determinam a direção. Quando o presidente intervém precocemente, percebendo quando os detalhes começam a ofuscar o julgamento, a conversa é redirecionada para o nível em que o conselho administrativo pode agregar o maior valor. Um equilíbrio delicado Um conselho que funciona bem muitas vezes consegue se autorregular, mas, se as emoções começarem a se exaltar, o presidente obviamente tem um papel crucial a desempenhar. Esse papel não consiste em assumir o controle da conversa ou amenizar conflitos. Em vez disso, o presidente deve trabalhar para manter um equilíbrio disciplinado, de forma a permitir discordâncias sem divisões, participação sem caos e conhecimento especializado sem excessos. Este trabalho parte de uma verdade simples: os presidentes de conselho se assemelham mais a maestros do que a árbitros. Eles sabem que a maioria dos conselheiros possui talentos especiais e deseja contribuir. Também reconhecem que os conselheiros precisam ser orientados para agir em consonância com o propósito coletivo do conselho administrativo. Grandes presidentes definem o ritmo da discussão, antecipam problemas e dificuldades, amenizam atritos e reajustam o tom de forma a manter o alinhamento. Isso lhes permite lidar até mesmo com os diretores mais difíceis sem humilhá-los ou agravar as tensões. Embora os presidentes desempenhem um papel central na orientação da dinâmica, eles não podem arcar sozinhos com o peso da cultura. Como nos disse Rod Adkins, presidente do conselho administrativo da Avnet, distribuidora de componentes eletrônicos, o desenvolvimento do conselho administrativo é “responsabilidade de cada conselheiro”. Os conselhos funcionam melhor quando cada conselheiro presta atenção ao funcionamento do grupo: quem fala, quem hesita, quando as conversas se desviam do assunto, quando é necessário reorientar a reunião. O presidente define o tom, mas é o comportamento coletivo do conselho que determina se ele tem um bom desempenho ou se fica estagnado. É responsabilidade de cada conselheiro impedir que pequenas tensões se transformem em problemas reais e manter o conselho com os pés no chão. Cada diretor deve comparecer preparado, contribuir com intenção, estar ciente de como seu estilo afeta a sala, ajudar as vozes mais discretas a serem ouvidas e conduzir discussões que se desviam de volta ao objetivo. Conselhos administrativos eficazes desenvolvem a capacidade de se autocorrigir. Mas o que acontece quando justamente a pessoa encarregada de definir o tom e manter o alinhamento — o presidente do conselho — se torna um problema? Isso quase sempre se manifesta na forma de um comportamento dominador. À medida que a autoridade se transforma em controle, o presidente do conselho começa a tentar “dirigir” a discussão, ou mesmo a empresa, e o espaço para os demais conselheiros se estreita rapidamente. Vários conselheiros nos relataram que essa dinâmica está se tornando mais comum. À medida que os conselhos elevaram o papel do presidente — ampliando responsabilidades, aumentando a visibilidade e, em alguns casos, ampliando o poder sobre as avaliações do CEO ou a definição de rumos —, o risco de que um presidente ultrapasse os limites cresceu. Embora não tenhamos evidências estatísticas sobre a prevalência dessa tendência, muitos conselheiros observaram que a concentração de autoridade no papel do presidente pode, sem intenção, suscitar um comportamento mais dominante. Dada a posição de destaque do presidente, lidar com essa dinâmica é particularmente difícil. Nenhum conselheiro isoladamente pode intervir de forma eficaz e, mesmo coletivamente, os demais membros do Conselho administrativo não dispõem de muitas opções para intervir. A melhor linha de ação é que os diretores seniores ou os presidentes de comitês conversem com o presidente em uma conversa privada e franca, que enquadre a questão em torno da eficácia do conselho, em vez da personalidade do presidente. O diálogo precoce costuma ajudar, mas, se isso não levar a mudanças, o conselho pode precisar coordenar um processo mais estruturado por meio do comitê de nomeações ou de governança, garantindo que qualquer ação seja conduzida com imparcialidade, transparência e um claro senso de dever fiduciário. Caso o presidente resista ao feedback ou continue a minar a confiança, o conselho administrativo poderá ter de considerar uma mudança na liderança. Esse processo nunca é simples e pode acarretar riscos reputacionais e legais. No entanto, conselheiros experientes enfatizam a importância de agir com determinação assim que a confiança na liderança do presidente se desgastar. “Não se pode esperar que a disfunção se resolva por si só”, afirmou-nos um conselheiro. “Quanto mais se adia a questão, mais difícil se torna restaurar a confiança.” Nesses casos, o profissionalismo é tão importante quanto os princípios. Os melhores conselhos lidam com essas transições com calma e ação coletiva, dando ao presidente espaço para se adaptar ou se afastar, preservando a dignidade de todas as partes. . . . Conselhos de administração eficazes não ignoram comportamentos disruptivos nem reagem de forma exagerada a eles; agem antecipadamente, baseiam-se em processos claros e utilizam cada correção para fortalecer a confiança e a disciplina. Nossa pesquisa mostra que conselhos de alto desempenho mantêm o alinhamento ao combinar uma percepção aguçada com responsabilidade compartilhada, intervindo quando o diálogo enfraquece e utilizando feedback e estrutura claros para se reajustar conforme necessário. Em última análise, conselhos fortes não são definidos pela ausência de personalidades difíceis, mas por sua capacidade de transformar diferenças em pontos fortes, desafios em clareza e atritos em foco.

Como lidar com diretores difíceis

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