Cómo gestionar a los directores difíciles

Resumen de la idea El problema Incluso las juntas directivas con experiencia pueden verse descarriladas por un solo miembro problemático: un consejero cuyo comportamiento ralentiza la toma de decisiones, difumina el enfoque y tensa las relaciones. El diagnóstico Los consejeros problemáticos suelen encajar en uno de estos tres perfiles: los «pasivos» (que permanecen en silencio), los «dominadores» (que controlan todos los debates) y los «expertos equivocados» (que se centran demasiado en los detalles). La solución Tras diagnosticar el problema, los consejos de administración eficaces establecen expectativas de comportamiento claras, ofrecen retroalimentación directa y utilizan mecanismos estructurales y procedimentales para reorientar el comportamiento. Cuando es necesario, elevan los asuntos a través de procesos formales de gobernanza. Esto ocurre en todas las salas de juntas. Tras varias horas de una reunión maratoniana, aún no se ha iniciado el debate sobre los temas estratégicos fundamentales, y hay un consejero que no deja de dar vueltas a una cuestión menor que a nadie más le parece relevante. A medida que avanza el debate, ese mismo consejero se opone a todas las ideas. El impulso se estanca, la atención se dispersa, la energía se disipa y la frustración va en aumento. El buen gobierno se vuelve más difícil de lo que debería ser. Recientemente hemos llevado a cabo un programa de investigación plurianual sobre el funcionamiento de las juntas directivas. Entrevistamos a más de 120 presidentes y consejeros de empresas cuyo tamaño oscila entre unos 1.200 y más de 400.000 empleados, y cuyos ingresos van desde unos 300 millones de dólares hasta más de 100.000 millones de dólares. Ubicadas en Australia, Europa, el Reino Unido y los Estados Unidos, las empresas operan en una amplia gama de sectores, entre los que se incluyen los servicios, la fabricación y la ingeniería, y la tecnología. Las entrevistas nos proporcionaron numerosos testimonios sinceros sobre cómo un solo consejero puede hacer que el funcionamiento eficaz de la junta directiva parezca casi imposible. Dado que las juntas directivas operan a puerta cerrada, estos problemas rara vez se discuten abiertamente y, de hecho, muchos consejeros solicitaron confidencialidad antes de hablar de ellos con nosotros. Sin embargo, no son en absoluto casos aislados, y resolverlos a menudo requiere una intervención deliberada. En este artículo nos basamos en nuestra investigación para describir las características de los tipos más comunes de consejeros problemáticos. A continuación, esbozamos un marco práctico para ayudar a los presidentes y consejeros a detectar señales de alerta temprana, corregir comportamientos improductivos y restablecer una dinámica saludable en la junta directiva. Por último, analizamos qué ocurre cuando el problema radica en el presidente y describimos cómo puede actuar la junta directiva para proteger sus procesos y su capacidad de tomar decisiones acertadas. Tipos problemáticos Hemos identificado tres tipos principales de miembros problemáticos de los consejos de administración: los «pasajeros pasivos» (que guardan silencio y esperan pasar desapercibidos), los «dominadores» (que toman el control de todos los debates) y los «expertos equivocados» (que se centran demasiado en los detalles). Aunque se comportan de manera diferente, generan los mismos problemas: las decisiones se ralentizan, el ambiente se vuelve tenso y la confianza se erosiona. Los tres tipos pueden dificultar que los consejos de administración se mantengan fieles a sus verdaderos mandatos: actuar como supervisores de la dirección y orientar la dirección a largo plazo de las empresas. Analicemos brevemente cada tipo. Los pasajeros pasivos. Estos consejeros suelen ser las personas más calladas de la sala de juntas. Al principio pueden parecer corteses, reflexivos y respetuosos con las opiniones ajenas. Sin embargo, su silencio y pasividad suelen reflejar una falta de voluntad para rebatir a los demás, incluso en sus propios ámbitos de especialización, a pesar de que fueron nombrados precisamente por los conocimientos especializados que podían aportar a esos debates. En un consejo de administración europeo con el que colaboramos, un miembro contratado por su profundo conocimiento del sector rara vez intervenía durante los debates estratégicos relacionados con su ámbito de competencia. Reacio a contradecir a un CEO de carácter enérgico, solo aportaba sus opiniones cuando el presidente le invitaba expresamente a hacerlo. En casos como este, resulta muy difícil saber si el miembro del consejo es una persona reflexiva y reservada o si simplemente está desmotivado; y, al fin y al cabo, eso no importa realmente, porque la voz de esa persona no se está escuchando. «No se quiere penalizar a los introvertidos», dijo un consejero con el que hablamos, «pero llega un punto en el que el silencio se convierte en un lastre». Algunos consejeros adoptan una actitud pasiva cuando su experiencia es muy especializada, lo cual es un patrón frecuente hoy en día, dado el creciente número de expertos en materias específicas en ámbitos como la inteligencia artificial, la ciberseguridad y la sostenibilidad. No es de extrañar que esos consejeros se sientan menos cómodos aportando ideas fuera de su ámbito de especialización, a menos que se les invite expresamente a hacerlo. Los consejos de administración eficaces dependen de una curiosidad activa y de la disposición de todos a formular preguntas, poner a prueba hipótesis y afinar la comprensión. Cuando eso desaparece, el juicio colectivo del consejo se ve afectado. A través de su inactividad, los miembros pasivos pueden atenuar el debate y reducir las expectativas sobre lo que un consejo puede hacer, lo que a su vez puede indicar a la dirección que la labor del consejo es una mera formalidad en lugar de una fuerza estratégica. (Sin embargo, cuando un consejero es el único con un determinado perfil demográfico, la reticencia a intervenir puede reflejar dinámicas estructurales, como las normas de poder o el comportamiento grupal, más que una pasividad personal. Dado que esta dinámica surge del entorno que rodea al consejero, y no de su comportamiento, queda fuera del patrón que describimos aquí.) Los dominadores. Estos directores se imponen en la sala, pero no de forma constructiva. Seguros de sí mismos y elocuentes, intervienen en todos los debates, interrumpen a los demás y tratan la mesa de la junta directiva como una plataforma para expresar sus opiniones, en lugar de como un foro de juicio compartido. Lo que puede comenzar como un entusiasmo genuino o una experiencia se convierte en un problema: los dominadores tienden a dar lecciones y a desestimar otros puntos de vista, o a dirigir la conversación hacia su propia agenda y sus opciones preferidas. De forma intencionada o no, silencian las voces más moderadas y merman la diversidad de perspectivas que hace que las juntas directivas sean eficaces. En la junta directiva de una empresa manufacturera estadounidense, un CEO de una empresa de la lista Fortune 500 que se había jubilado recientemente cayó en este patrón. Reunión tras reunión, ofrecía largas explicaciones sobre cómo dirigiría la empresa, entrando en pormenores operativos y dejando poco margen para que intervinieran los demás consejeros. Los intentos de los demás por aportar ideas solían ser desestimados o contradichos. Con el tiempo, el CEO en funciones comenzó a acudir al presidente de la junta directiva frustrado, sintiéndose cuestionado y sin poder entablar un diálogo franco y productivo. Los «dominadores» suelen ser líderes experimentados y exitosos que aún no se han adaptado al carácter colectivo del trabajo en los consejos de administración. Pueden ser personalidades alfa, acostumbradas a impulsar resultados y con menos práctica en el arte de escuchar, y prefieren decidir en lugar de deliberar. Como nos comentó un presidente: «Muchas de estas personas han dirigido organizaciones enteras, y cuando ocupan un puesto en el consejo, la dinámica de poder se invierte: asesoran, pero no deciden. No todo el mundo logra ese cambio con facilidad». Elke Vogelsang comenzó a fotografiar a sus propios perros para sobrellevar una etapa difícil de su vida; en la actualidad trabaja como fotógrafa profesional especializada en mascotas y defensora de los perros rescatados. Los dominadores sin control pueden marcar el tono general de la junta directiva. Algunos consejeros se abstienen de expresar su opinión o se apresuran a tratar los puntos del orden del día para evitar la confrontación, mientras que los presidentes adoptan una actitud defensiva y dirigen la reunión con el fin de contener el debate en lugar de enriquecerlo. Expertos equivocados. Estos consejeros llegan a la sala de juntas con una amplia experiencia. Quieren aportar algo significativo, pero su enfoque excesivamente limitado desvía involuntariamente la atención de la junta directiva de lo que más importa. En lugar de hacer avanzar el debate, lo empantan en detalles técnicos o en teoría, lo que ralentiza el progreso y desvía la atención de las prioridades. Plantean argumentos válidos, pero no siempre los alinean con el objetivo de la junta directiva, lo que significa que su valiosa experiencia se convierte en una fuente de fricción en lugar de en una fuente de ideas. Por ejemplo, un especialista jurídico que formaba parte del consejo de administración de una empresa manufacturera europea era excepcionalmente diligente y siempre estaba perfectamente preparado, pero, independientemente del tema, desviaba repetidamente los debates hacia los riesgos jurídicos. Lo que el consejo necesitaba era equilibrio estratégico, pero lo que obtuvo fue un debate prolongado sobre contingencias legales. Y consideremos las acciones de un experto en recursos humanos de un consejo de una empresa de servicios estadounidense, quien se ponía en contacto con frecuencia con el Director de Recursos Humanos entre reuniones para ofrecer orientación sobre decisiones de dotación de personal. Esta iniciativa difuminó los límites de la gobernanza y limitó la autonomía del ejecutivo. El enfoque es el mayor problema de los expertos mal orientados. Sus intenciones son buenas, pero a menudo obligan al consejo de administración a dedicar más tiempo del que debería a detalles operativos a corto plazo y menos tiempo a prioridades a largo plazo, como la estrategia, el posicionamiento en el mercado, la creación de valor y la sucesión. De la concienciación a la acción Por supuesto, las juntas directivas intentan prevenir estos problemas mucho antes de que un consejero ocupe su puesto. Los presidentes nos comentaron que evaluar la adecuación del comportamiento resulta complicado porque las entrevistas para puestos en la junta directiva son breves, los candidatos cuentan con una trayectoria muy destacada, a menudo algún miembro de la junta directiva los conoce y casi cualquiera puede aparentar serenidad en una sola reunión. Aun así, los presidentes con experiencia utilizan técnicas para ir más allá de las apariencias. Peter Voser, presidente de ABB, una empresa tecnológica global, describió cómo realizaba múltiples entrevistas con el mismo candidato y le formulaba variaciones de la misma pregunta para comprobar su coherencia. Un candidato puede ser capaz de mantener una fachada impecable en una sola reunión, pero no a lo largo de interacciones repetidas. «Se puede fingir una vez», afirmó, «pero no varias veces». En otros consejos de administración, varios miembros entrevistan al candidato por separado y luego comparan sus impresiones para ponerse de acuerdo en cuanto a la capacidad de escucha, la humildad y la apertura. Sin embargo, los líderes hicieron hincapié en que ningún proceso de selección es infalible; a menudo, los comportamientos problemáticos solo salen a la luz en el contexto real de la sala de juntas. Por eso, los consejos de administración deben estar atentos a los primeros indicios de comportamientos problemáticos. El diagnóstico de comportamientos problemáticos en los consejeros comienza con una observación rigurosa. Las juntas directivas eficaces buscan patrones y los evalúan a través de tres criterios sencillos pero eficaces: la implicación (¿acuden los consejeros preparados, muestran curiosidad y participan activamente en el debate en lugar de mantenerse al margen?), la interacción (¿Escuchan, aportan y cuestionan de forma constructiva, o desvían el tema, interrumpen o se retraen en el silencio?), e impacto (¿Su participación refuerza el debate, agudiza el juicio y ayuda al consejo a tomar decisiones acertadas, o ralentiza el progreso y diluye el enfoque?). El objetivo no es controlar las personalidades, sino interpretar claramente los comportamientos, distinguir los tropiezos ocasionales de los rasgos persistentes e intervenir a tiempo, mucho antes de que los hábitos improductivos empiecen a moldear la cultura de la sala de juntas. Reconocer los comportamientos problemáticos es el punto de partida. Lo que suceda a continuación determinará si una junta directiva recupera el equilibrio o cae en el caos. Para hacer frente a los consejeros problemáticos, las juntas directivas deben colaborar en las siguientes medidas: Establecer expectativas claras. La junta directiva funciona mejor cuando las expectativas sobre el comportamiento se expresan de forma explícita, en lugar de darse por sentadas. Los miembros de la junta llegan con hábitos y creencias personales muy arraigados, moldeados por sus trayectorias profesionales en distintos sectores y culturas. Los miembros séniores, en particular, están acostumbrados a hacer las cosas a su manera. Como consecuencia, suelen tener puntos de vista muy diferentes sobre cómo deben desarrollarse los debates, cómo plantear objeciones de forma constructiva y en qué consiste una «buena preparación». Los miembros de la junta necesitan un marco común para mantener un diálogo disciplinado, así como normas de comportamiento claras y consensuadas. Un buen ejemplo lo ofrece Debbie Hewitt, presidenta de la Asociación de Fútbol (el organismo rector de este deporte en Inglaterra) y una experimentada presidenta en Visa Europe y BGL Group. En su labor como presidenta, Hewitt siempre se toma el tiempo necesario para exponer sus expectativas en cuanto a la preparación, la participación en las reuniones, la apertura a diferentes puntos de vista, la capacidad de reconocer los errores y el desarrollo de los consejeros. Marcar esa pauta resulta especialmente importante para las juntas directivas que se enfrentan al escrutinio público y a un cambio cultural. Muchos de los consejos de administración más eficaces que hemos estudiado hacen algo similar, aunque no de forma tan explícita. Incorporan normas de conducta en los estatutos del consejo, aprovechan las sesiones de incorporación para explicar «cómo funciona este consejo» y revisan periódicamente dichas normas durante las reuniones programadas sobre gobernanza o estrategia. Algunos consejos van más allá y codifican normas pequeñas pero significativas, como evitar conversaciones paralelas, rotar quién habla primero, formular preguntas aclaratorias antes de dar opiniones o comprometerse a plantear una sola pregunta estratégica por cada punto del orden del día. Nada de esto es ciencia espacial, pero sí garantiza que las reuniones partan de un entendimiento común y envía un mensaje contundente a la dirección: este consejo se toma su trabajo en serio y se comporta en consecuencia. Ofrezca comentarios de forma temprana y directa. Cuando no se aborda un comportamiento problemático, este tiende a empeorar. La intervención temprana es fundamental, por lo que resulta esencial identificar las señales de alerta antes de que ese patrón se convierta en parte de la cultura del consejo. Sin embargo, ofrecer comentarios constructivos es uno de los aspectos más delicados del liderazgo en la junta directiva. Unos comentarios claros y directos, basados en comportamientos observables en lugar de en juicios personales, ayudan a los consejeros a reajustar su enfoque sin sentirse atacados. La primera conversación debería ser casi siempre privada. El presidente de la junta directiva debería comenzar con preguntas antes de ofrecer orientación, preguntando: «¿Notó tensión en ese debate?» o «¿Cómo le pareció el desarrollo de la reunión?». Este enfoque invita a la reflexión en lugar de a adoptar una actitud defensiva. Si el comportamiento no mejora, la conversación debería ampliarse para incluir al director independiente principal y, si es necesario, a toda la junta directiva. Sin embargo, abrir una conversación con toda la junta requiere un tacto y una preparación especiales, o el miembro problemático de la junta perderá prestigio. No es una medida que deba tomarse de forma impulsiva. Los consejos de administración bien gestionados de empresas como Target, Novartis y ABB integran la retroalimentación en su ritmo de trabajo habitual. Recibir retroalimentación forma parte, sencillamente, de su cultura y no se percibe como una medida correctiva. Una empresa global de consumo reserva cinco minutos de cada sesión ejecutiva para reflexionar sobre la calidad del debate: ¿Qué ha funcionado? ¿Qué nos ha ralentizado? ¿De quién no hemos escuchado su opinión? Otra junta directiva lleva a cabo una ronda anual de comentarios entre pares que incluye dos preguntas breves: ¿Qué debería seguir haciendo este consejero? ¿Qué debería hacer este consejero de forma diferente? Plantear estas sencillas preguntas de forma habitual hace que los comentarios resulten menos intimidantes y facilita las conversaciones sinceras. También nos hemos encontrado con casos en los que el coaching externo resultó transformador. Un consejero que solía acaparar los debates en una empresa industrial escandinava trabajó con un coach que le ayudó a comprender cómo se percibían sus aportaciones. En cuestión de meses, sus colegas notaron un cambio radical: intervenía con menos frecuencia, pero con mayor impacto, y el tono de las reuniones de la junta directiva mejoró notablemente. En resumen, la retroalimentación es más eficaz cuando se ofrece de forma temprana, respetuosa y con una intención clara. Esto ayuda a mejorar el trabajo de la junta directiva, no se percibe como una medida punitiva individual y anima a los consejeros a adaptarse antes de que su comportamiento sea disruptivo. Utilice palancas estructurales y procedimentales. No todos los comportamientos problemáticos se deben a la personalidad. En muchos de los consejos de administración que estudiamos, los problemas estructurales —como la falta de claridad en las funciones de los comités, unas agendas mal estructuradas o la escasa dedicación de tiempo a la estrategia— generaron o agravaron dificultades de comportamiento. Igualmente culpables fueron los mecanismos de procedimiento, es decir, las prácticas habituales de las reuniones que determinan la forma en que interactúan los consejeros: el orden de intervención, la gestión del tiempo y la forma en que se inician, concluyen o reorientan los debates. Cuando los elementos estructurales y de procedimiento están mal diseñados, incluso los consejeros bienintencionados pueden caer en patrones improductivos. Cuando esos elementos se establecen de forma reflexiva, impulsan a la junta directiva hacia un diálogo equilibrado, constructivo y estratégico. Elke Vogelsang Por lo tanto, los presidentes de los consejos de administración deben crear estructuras y procedimientos que orienten el comportamiento en la dirección correcta. Voser, de ABB, ha diseñado la estructura de sus comités y la asignación de tareas con el objetivo explícito de garantizar que todos los miembros del consejo puedan realizar contribuciones significativas y que se escuche su opinión. Por ejemplo, el comité de gobernanza y nombramientos de la junta directiva se encarga de supervisar la responsabilidad social corporativa (que incluye salud, seguridad, medio ambiente y sostenibilidad), aunque la responsabilidad última de la estrategia de sostenibilidad de ABB recae en la junta directiva. Contar con comités especializados ayuda a Voser a canalizar los conocimientos especializados hacia los foros adecuados y evita que los consejeros a título individual modifiquen la agenda de la junta directiva. Voser también ha declarado públicamente que evita contar con consejeros «hiperactivos» que dominen los debates y socaven el compromiso de ABB con una deliberación equilibrada y transparente. Esta combinación ha creado oportunidades naturales para que los miembros más discretos contribuyan y ha evitado que un puñado de personalidades fuertes dominen las conversaciones. Además, Voser ha diseñado el proceso de tal manera que todas las decisiones se tomen durante las reuniones de la junta directiva, sin aplazarlas ni resolverlas de manera informal fuera de la sala de juntas, lo que ayuda a mantener la transparencia y la inclusividad del debate. Las juntas directivas pueden recurrir a diversas medidas de procedimiento para fomentar un comportamiento constructivo. Pueden centrarse en el orden de intervención, rotando deliberadamente quién inicia cada debate. Pueden adoptar el uso de intervalos de tiempo fijos, asignando franjas horarias claras a los distintos consejeros, lo que mantiene los debates centrados y garantiza una participación equilibrada. Pueden crear «espacios de aparcamiento», anotando los temas que se desvían del orden del día en una pizarra, por ejemplo, de modo que las ideas se tengan en cuenta y puedan retomarse más adelante, pero sin desviar el orden del día en ese momento. Pueden establecer rondas estructuradas de conversación, dando a cada consejero la oportunidad de intervenir, especialmente en asuntos estratégicos importantes. Pueden proporcionar lecturas previas con prompts, animando a los miembros de la junta directiva a prepararse utilizando materiales que incluyan preguntas específicas. Pueden utilizar la IA para realizar un seguimiento y analizar quién interviene en las reuniones y sugerir ajustes (como se señala en«Cómo los consejos pioneros están utilizando la IA», HBR, julio-agosto de 2025). Incluso pueden recurrir a facilitadores externos, lo cual puede resultar útil para restablecer la dinámica, especialmente durante retiros estratégicos o períodos de tensión. Recurra a un superior cuando sea necesario. Si un miembro del consejo de administración persiste en un comportamiento disruptivo a pesar de los repetidos esfuerzos por abordarlo, la escalada del asunto se convierte en una cuestión de buen gobierno, no de preferencia. El proceso debe ser claro y justo. Debe ser supervisado por el comité de nombramientos y gobierno corporativo, en estrecha colaboración con el presidente y el director independiente principal. Los presidentes deben comenzar por documentar los problemas y las conversaciones de retroalimentación, y si las preocupaciones persisten, el comité de nombramientos y gobernanza debe proporcionar una retroalimentación formal con expectativas explícitas, un plazo para la mejora y un seguimiento planificado. En algunos casos, los consejos de administración pueden reestructurar los comités para reducir las fricciones o recurrir a evaluaciones externas para fomentar la salida voluntaria. Esta última opción no siempre es posible. Como nos comentó un presidente: «Los miembros del consejo suelen encontrarse al final de su carrera. Si se les pide que abandonen el consejo, es posible que nunca vuelvan a conseguir otro puesto en un consejo, por lo que pueden aferrarse a ese cargo con uñas y dientes». Si ninguna de esas medidas ha dado resultado, entonces es el momento de considerar la opción más extrema: destituir al miembro del consejo. Pero ese no es un paso que deba tomarse a la ligera. Cada consejero fue nombrado por una razón, y el objetivo al abordar los comportamientos problemáticos no es el castigo, sino la recuperación: lograr que cada consejero vuelva a estar en sintonía con el propósito colectivo de la junta directiva. Cuando las juntas directivas actúan a tiempo y con imparcialidad, no solo evitan la disrupción. También refuerzan la confianza, mejoran la calidad de las decisiones y dan ejemplo de la responsabilidad que se espera de la propia organización. Ajustes según el tipo Cada una de las medidas que hemos descrito puede y debe adaptarse al tipo específico de consejero problemático. Los participantes pasivos suelen responder mejor cuando se les plantean expectativas claras y se les ofrecen oportunidades estructuradas para contribuir. Los buenos presidentes saben que para animar a estos consejeros a intervenir no basta con promover que hablen, sino que es necesario crear las condiciones que les hagan querer hacerlo. Con ese fin, los presidentes dan muestras de inclusión mucho antes de que comience la reunión, señalan los temas en los que la experiencia de un consejero será relevante, formulan preguntas que aprovechan sus puntos fuertes o se comunican con ellos en privado para comprender qué es lo que podría estar frenándolos. Con esas sutiles intervenciones, y una vez que los consejeros sienten que su aportación es esperada y valorada, el silencio suele dar paso a la sustancia. Con el tiempo, el estímulo constante crea una cultura en la que incluso los consejeros más reservados intervienen de forma natural y con confianza. Por su parte, las personas dominantes necesitan límites firmes y una aplicación coherente de las normas de las reuniones. Los buenos moderadores comprenden que abordar la dominancia no consiste en silenciar a estos directores, sino en canalizar su energía en direcciones positivas. Lo hacen basando la participación en el proceso más que en la personalidad; estableciendo normas claras que se aplican a todos, incluidos ellos mismos; y dando ejemplo del tipo de equilibrio que esperan de los demás. Ya sea resumiendo antes de responder, limitando el número de intervenciones o abriendo deliberadamente el turno de palabra tras un comentario contundente, los moderadores eficaces crean un ritmo que mantiene la conversación inclusiva sin frenar la energía. Por último, los expertos mal orientados se benefician de comentarios específicos y de órdenes del día que canalizan sus conocimientos hacia las prioridades estratégicas adecuadas. Los buenos presidentes lo consiguen planteando preguntas que traducen la profundidad técnica en una visión estratégica. «¿Qué significa esto para nuestro posicionamiento a largo plazo?», podrían preguntar, o «¿Cómo podría esto influir en las decisiones futuras?». Al plantear estas preguntas, ayudan a los expertos a vincular sus conocimientos con el objetivo superior del consejo. Con el tiempo, esta táctica recuerda a los expertos equivocados (y al resto de consejeros) que su fortaleza no reside en resolver exhaustivamente cada aspecto técnico, sino en centrarse en las cuestiones que determinan la dirección. Cuando el presidente interviene a tiempo, intuyendo cuándo los detalles empiezan a eclipsar el criterio, la conversación se redirige al nivel en el que la junta directiva puede aportar el mayor valor. Un ejercicio de equilibrio Una junta directiva que funciona bien suele ser capaz de autorregularse, pero si las emociones comienzan a caldearse, es evidente que el presidente tiene un papel crucial que desempeñar. Ese papel no consiste en tomar el control de la conversación ni en suavizar los conflictos. Por el contrario, el presidente debe esforzarse por mantener un equilibrio disciplinado de tal manera que permita el desacuerdo sin división, la participación sin caos y la experiencia sin extralimitaciones. Este trabajo parte de una simple verdad: los presidentes se parecen más a directores de orquesta que a árbitros. Saben que la mayoría de los consejeros tienen talentos especiales y desean aportar su granito de arena. También reconocen que los consejeros necesitan orientación para actuar en consonancia con el objetivo colectivo de la junta directiva. Los grandes presidentes marcan el ritmo del debate, se anticipan a los problemas y dificultades, suavizan las fricciones y reajustan el tono de manera que se mantenga la coherencia. Hacerlo les permite manejar incluso a los consejeros más difíciles sin humillarlos ni agravar las tensiones. Aunque los presidentes desempeñan un papel fundamental a la hora de marcar la dinámica, no pueden asumir solos la responsabilidad de la cultura de la empresa. Como nos comentó Rod Adkins, presidente del consejo de administración de Avnet, una empresa distribuidora de componentes electrónicos, el desarrollo de la junta directiva es «responsabilidad de todos los consejeros». La junta directiva funciona mejor cuando cada miembro presta atención al funcionamiento del grupo: quién interviene, quién se muestra indeciso, cuándo se desvía la conversación y cuándo es necesario reorientar el debate. El presidente marca la pauta, pero es el comportamiento colectivo de la junta lo que determina si esta funciona con eficacia o se estanca. Es responsabilidad de cada miembro evitar que las tensiones menores se conviertan en problemas reales y mantener a la junta con los pies en la tierra. Cada miembro de la junta directiva debe acudir preparado, contribuir con intención, ser consciente de cómo su estilo influye en el ambiente, ayudar a que se escuchen las voces más tímidas y reconducir las discusiones que se desvían hacia el objetivo. Las juntas directivas eficaces desarrollan la capacidad de autocorregirse. Pero, ¿qué ocurre cuando la propia persona encargada de marcar la pauta y mantener la coherencia —el presidente— se convierte en un problema? Casi siempre se manifiesta en forma de comportamiento dominante. A medida que la autoridad se convierte en control, el presidente empieza a intentar «dirigir» el debate, o incluso la empresa, y el margen de maniobra de los demás consejeros se reduce rápidamente. Varios consejeros nos han comentado que esta dinámica es cada vez más habitual. A medida que las juntas directivas han elevado el papel del presidente —ampliando sus responsabilidades, aumentando su visibilidad y, en algunos casos, ampliando su poder sobre las evaluaciones del CEO o la fijación de la dirección—, ha crecido el riesgo de que un presidente se extralimite. Aunque no disponemos de datos estadísticos sobre la prevalencia de esta tendencia, muchos consejeros señalaron que la concentración de autoridad en la figura del presidente puede propiciar, de forma involuntaria, un comportamiento más dominante. Dada la posición de prestigio que ocupa el presidente, abordar esta dinámica resulta especialmente difícil. Ningún consejero puede intervenir de manera eficaz por sí solo, y ni siquiera los demás miembros de la junta directiva, actuando de forma conjunta, disponen de muchas opciones para intervenir. La mejor línea de actuación consiste en que los consejeros sénior o los presidentes de los comités mantengan con el presidente una conversación privada y sincera que enmarque la cuestión en torno a la eficacia de la junta directiva, en lugar de en la personalidad del presidente. El diálogo temprano suele ser de ayuda, pero si ello no conduce a un cambio, es posible que la junta directiva deba coordinar un proceso más estructurado a través del comité de nombramientos o de gobierno corporativo, garantizando que cualquier medida se gestione con equidad, transparencia y un claro sentido del deber fiduciario. En caso de que el presidente se resista a aceptar las críticas o siga minando la confianza, es posible que la junta directiva deba plantearse un cambio en el liderazgo. Este proceso nunca es sencillo y puede acarrear riesgos tanto para la reputación como de índole jurídica. Sin embargo, los consejeros con experiencia destacan la importancia de actuar con decisión una vez que la confianza en el liderazgo del presidente se ha visto mermada. «No se puede esperar a que la disfunción se solucione por sí sola», nos comentó un consejero. «Cuanto más se eluda el problema, más difícil resultará restablecer la confianza». En estos casos, la profesionalidad es tan importante como los principios. Los mejores consejos de administración gestionan estas transiciones con calma y de forma colectiva, dando al presidente espacio para adaptarse o para apartarse, preservando la dignidad de todas las partes. . . . Los consejos de administración eficaces no ignoran los comportamientos disruptivos ni reaccionan de forma exagerada ante ellos; actúan con prontitud, se basan en procesos claros y aprovechan cada corrección para reforzar la confianza y la disciplina. Nuestra investigación muestra que los consejos de administración de alto rendimiento mantienen la cohesión al combinar una aguda percepción con la responsabilidad compartida, interviniendo cuando el diálogo se debilita y utilizando una retroalimentación clara y una estructura definida para reajustar el rumbo según sea necesario. En última instancia, los consejos de administración sólidos no se definen por la ausencia de personalidades difíciles, sino por su capacidad para convertir las diferencias en fortalezas, los desafíos en claridad y las fricciones en enfoque.

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