Los empleados recurren a la inteligencia artificial en busca de apoyo personal. Esto entraña riesgos.

Resumen de la idea El problema A medida que la IA se integra cada vez más en el ámbito laboral, los empleados recurren a ella no solo para obtener ayuda con sus tareas, sino también para recibir orientación profesional, compañía, orientación y asesoramiento, tratándola como a un compañero de trabajo o un amigo. Sin embargo, a pesar de estas interacciones, la soledad en el lugar de trabajo persiste. Por qué ocurre La IA no puede sustituir los beneficios de la conexión humana en el trabajo. Sin una intervención, la IA puede fomentar puestos de trabajo socialmente aislados, erosionar la motivación de las personas para trabajar con otros y ayudarles, y desencadenar una dependencia poco saludable de ella. La solución Supervisar el impacto social de la IA, establecer directrices para su uso, diseñarla para promover la interacción humana, emplearla para organizar actividades sociales y formar a los empleados en el uso adecuado de la IA. Hemos entrado en una nueva era de la vida organizativa en la que, por primera vez en la historia, las personas pueden recurrir a algo distinto de otro ser humano para conversar y obtener apoyo durante la jornada laboral. Ahora pueden interactuar con la inteligencia artificial. Pero, ¿cómo utilizan los empleados la inteligencia artificial con fines sociales? ¿Cómo les afecta ese uso? En nuestra investigación en curso, hemos intentado responder a esas preguntas y comprender adónde nos puede llevar esta nueva dinámica en el futuro. El problema que motivó este estudio es la soledad; concretamente, la soledad que muchos empleados de todo el mundo sienten cada día en el trabajo. Esto tiene importantes consecuencias para las empresas, entre ellas una menor satisfacción laboral, un menor rendimiento y una menor retención del personal. Nos preguntamos si las personas podrían estar aliviando esa soledad al hablar con formas de IA generativas y autónomas en el trabajo. Al fin y al cabo, hemos visto con qué rapidez las personas se han encariñado con sus amigos, parejas sentimentales y terapeutas de IA. Para averiguarlo, estudiamos a trabajadores del conocimiento que se encontraban en una fase relativamente avanzada de la curva de adopción de la IA; casi todos ellos la utilizaban semanalmente, a diario o incluso cada hora en su trabajo. Sus respuestas a la encuesta y sus relatos confirmaron que la mayoría ya utilizaba la IA para algo más que la mera ejecución de tareas. Recurrían a ella en busca de apoyo personal, incluyendo asesoramiento profesional y validación emocional, aspectos que tradicionalmente proporcionan los compañeros de trabajo. No obstante, más de la mitad de los participantes en nuestro estudio se sentían solos en el trabajo. Además, nuestros hallazgos sugirieron que confiar en la IA para obtener apoyo social podría erosionar las culturas empresariales y la cohesión entre compañeros de trabajo en el futuro. Para evitar que se debilite el tejido social de las organizaciones, animamos a los líderes a aprovechar la inteligencia artificial de cinco maneras concretas que den prioridad y fomenten las conexiones con las personas, y no con la tecnología. Cómo se relacionan las personas con los bots Nuestro estudio se propuso comprender cómo interactúan los empleados tanto con sus compañeros de trabajo como con la IA, y cómo esas experiencias influyen en su satisfacción laboral y su bienestar. Encuestamos a 1.545 trabajadores del sector del conocimiento de EE. UU. que utilizaban la IA con regularidad en el trabajo: el 7 % la utilizaba una vez al mes; el 36 %, una vez a la semana; el 48 %, a diario; y el 9 %, cada hora. (Véase «Acerca de la investigación»). La mayoría empleaba formas de IA de uso general, como los grandes modelos de lenguaje, y algunos también utilizaban herramientas o plataformas especializadas para tareas como la investigación, el diseño gráfico y la contratación. En promedio, nuestros participantes utilizaban la IA con mayor frecuencia en sus trabajos que los trabajadores del conocimiento de la investigación de Gallup. Por lo tanto, nuestro estudio ofrece una visión de un futuro en el que la plantilla de más organizaciones adopte ampliamente la IA. Entre los participantes en nuestra investigación, encontramos pruebas claras de antropomorfismo de la IA: trataban las herramientas de IA como si fueran personas. Por ejemplo, el 78 % de los participantes utilizaba expresiones de cortesía como «por favor» y «gracias» al interactuar con ellas. Cuando se les pidió que eligieran la analogía que mejor reflejara su percepción de la IA en el trabajo, el 28 % optó por términos de carácter humano («asistente personal», «compañero de equipo», «amigo») en lugar de términos tecnológicos («herramienta», «plataforma», «motor»). El uso más frecuente de la IA y el uso del modo de voz en lugar de los prompts de texto intensificaron la tendencia a personificar la IA. Estos hallazgos concuerdan con otros estudios de investigación que han revelado que las personas tienden a atribuir rápidamente cualidades humanas incluso a modelos básicos de IA. Prevemos que esta tendencia continuará a medida que formas más avanzadas y autónomas de IA se introduzcan en las organizaciones. En nuestra encuesta adaptamos el «Inventario de Funciones Relacionales» desarrollado por las investigadoras Amy Colbert, Joyce Bono y Radostina Purvanova. Este instrumento mide en qué medida los compañeros de trabajo ofrecen cuatro formas de apoyo no relacionado con las tareas —ayuda profesional, apoyo al crecimiento personal, amistad y apoyo emocional— y modificamos sus preguntas para comprobar si las personas recurrían a la IA para esas mismas funciones. Y así era. De hecho, nos sorprendió lo habitual que era que los empleados utilizaran la IA para el tipo de apoyo social que antes solo proporcionaban los seres humanos. Tres cuartas partes (74 %) de los participantes indicaron que utilizaban la IA para al menos una de esas formas de apoyo en el trabajo. A continuación se detalla cómo empleaban la IA en cada ámbito: Desarrollo profesional. El 64 % de los participantes se mostró de acuerdo con declaraciones como «La IA me ayuda a identificar oportunidades de desarrollo que impulsarán mi carrera». Por ejemplo, una directora de RR. HH. nos comentó que utilizó la IA para recuperar el control sobre la orientación de su carrera después de que su jefe dejara de apoyarla. Otra persona afirmó: «La IA me mostró oportunidades que nunca antes había visto en mi empresa. Me ayudó a conseguir un ascenso». Crecimiento personal. El 54 % se mostró de acuerdo con declaraciones como «La IA me ayuda a desarrollar habilidades y competencias para la vida, como escuchar mejor, ser más paciente y resolver mejor los problemas». Un administrador de investigación afirmó que la IA le ayudó a desarrollar sus habilidades de redacción y análisis. Una programadora de software describió cómo utilizó la IA para elaborar una forma «más amable y profesional» de cuestionar una decisión de su jefe. Un director de proyectos afirmó sencillamente que la IA «me hace reflexionar sobre las cosas y crecer más». Amistad. El 50 % se mostró de acuerdo con declaraciones como «Me gusta interactuar con la IA en el trabajo» y «La IA es como un compañero de trabajo». El responsable de un departamento de IT comentó: «Me hace sentir como si estuviera hablando y trabajando con alguien, en lugar de hacerlo solo». Otro participante señaló: «Utilizar la IA me da la sensación de estar manteniendo una conversación divertida y completa con un amigo o un compañero cercano. Me anima». Apoyo emocional. El 35 % se mostró de acuerdo con declaraciones como «La IA me ayuda a lidiar con el estrés» y «La IA es comprensiva con mis necesidades y emociones». Una diseñadora gráfica relató que se había encontrado en una situación estresante en el trabajo y no sabía muy bien cómo actuar. Le contó toda la historia a un chatbot de IA y sintió que este comprendía la situación y le ofrecía ideas constructivas para gestionarla, incluyendo el borrador de una posible respuesta por correo electrónico. En su proyecto «Time Stretched», Anton Repponen estira los píxeles de las imágenes digitales para mostrar a personas suspendidas en sus propias burbujas temporales. Aunque la mayoría de las personas utilizaban la IA para al menos un tipo de apoyo, nuestros datos muestran que hay quienes tienden a recurrir a la IA con mayor frecuencia. Por ejemplo, los jóvenes y los hombres mostraban una mayor propensión a utilizar la IA como apoyo social. Los directivos (en comparación con los no directivos), los empleados que trabajan en equipo (frente a los que trabajan de forma individual) y las personas que se encuentran en entornos de oficina o híbridos (frente a los empleados que trabajan totalmente a distancia) también tendían a utilizar más la IA por motivos sociales. La tasa de uso general de la IA por parte de las personas y la fase de adopción de la IA en su organización también fueron factores importantes: en general, una mayor integración de la IA en el lugar de trabajo se asoció con una mayor dependencia de la IA para obtener apoyo social. Esto implica que veremos un uso más generalizado de la IA para funciones relacionales en el trabajo a medida que aumente su adopción. En general, las personas que participaron en nuestro estudio se mostraron bastante satisfechas con la calidad del apoyo social que recibieron de la IA. Un empleado del departamento de recursos humanos afirmó: «La IA es mi mejor amiga en el trabajo». Un directivo comentó: «La IA me responde de forma humana, con un tono que me gusta, y me hace sentir escuchado e importante». Dada esa satisfacción, es probable que la dependencia de los empleados de la IA para obtener apoyo profesional, personal y emocional continúe —e incluso se intensifique— a medida que los modelos se vuelvan más sofisticados. A corto plazo, puede ofrecer un alivio significativo a los trabajadores que, de otro modo, se sentirían aislados o desamparados. Con el tiempo, sin embargo, las mismas cualidades que hacen de la IA un compañero social tan atractivo pueden acarrear costes ocultos, con consecuencias potencialmente graves para los empleados y sus organizaciones. Por qué seguimos sintiéndonos solos Agrupamos a los participantes en tres categorías según nuestra Escala de Soledad Laboral: alta (16 % de los participantes); media (36 %), y baja (48 %). Como puede observarse, el 52 % de ellos declaró sentirse muy o moderadamente solo mientras trabajaba. Cabe señalar que la mayoría de ellos no desempeñaba trabajos aislados o a distancia. Casi todos los participantes (92 %) trabajaban en equipo. De media, los participantes indicaron que dedicaban el 56 % de su semana laboral a conversar con sus compañeros de forma presencial (por ejemplo, en una reunión, no por correo electrónico). Además, el 83 % trabajaba en la oficina a tiempo completo o al menos algunos días a la semana. En otras palabras, muchos de nuestros participantes se sentían solos a pesar de trabajar en colaboración con sus compañeros de forma presencial. ¿Qué factores influyeron en la soledad de las personas? Los mismos que resultaron relevantes en nuestro estudio anterior sobre la soledad en el lugar de trabajo. (Véase«Seguimos sintiéndonos solos en el trabajo», HBR, noviembre-diciembre de 2024). Entre ellos se encontraban la escasez de actividades sociales patrocinadas por la organización, la timidez, un estatus bajo o aislado en la jerarquía organizativa y las percepciones negativas sobre el interés y la atención de los compañeros de trabajo. Es significativo que, aunque tres cuartas partes de los participantes recurrieron a la IA en busca de apoyo social, solo el 12 % afirmó que su uso les hacía sentir menos solos mientras trabajaban. La conclusión es que, por sí solo, fomentar un mayor uso de la IA probablemente no reduzca la soledad de la mayoría de los empleados. Las opiniones de los participantes sobre la tecnología y su implementación variaban en función de su nivel de soledad. Las personas que se sentían muy o moderadamente solas consideraban que sus superiores eran menos eficaces a la hora de implementar la IA que aquellas que se encontraban en el extremo opuesto del espectro de soledad. Las personas muy o moderadamente solas también tenían la sensación de que sus altos directivos se preocupaban menos por los empleados tras la introducción de la IA en sus organizaciones, y pensaban que era más probable que la IA empeorara sus puestos de trabajo o los sustituyera. En pocas palabras, los empleados que se sentían solos eran significativamente más pesimistas sobre el impacto de la IA en sus carreras y desconfiaban de la forma en que sus responsables estaban gestionando la integración. Aunque no les preguntamos directamente si esos sentimientos les llevaban a utilizar menos la IA, estos hallazgos sugieren que la soledad podría explicar en parte por qué la adopción de la IA y la percepción que se tiene de ella tienden a ser desiguales en las organizaciones: es muy probable que las experiencias sociales de los empleados estén influyendo en sus comportamientos y actitudes hacia el cambio tecnológico. Prestar atención a la soledad de los trabajadores podría, por lo tanto, conducir a iniciativas de IA más exitosas. Otra razón por la que los líderes deberían tomarse en serio la soledad es que las personas que se sentían muy solas manifestaron una satisfacción laboral un 27 % menor y una intención de abandonar su puesto de trabajo un 90 % mayor que los empleados con un bajo nivel de soledad; los trabajadores que se sentían moderadamente solos tenían una satisfacción laboral un 13 % menor y una intención de abandonar su puesto de trabajo un 46 % mayor. Al evaluar los factores que predecían la satisfacción y la intención de rotación, se hizo evidente una tendencia: las relaciones de los empleados con sus compañeros de trabajo les afectaban más que cualquier otro factor que medimos en relación con la IA, incluido el uso de la IA como apoyo social. Es la conexión con las personas —y no la conexión con los compañeros de IA— lo que sigue siendo más importante para crear una plantilla satisfecha y comprometida. En esta etapa de la evolución del trabajo, es fundamental seguir centrándose en forjar relaciones más sólidas entre las personas que integran las organizaciones. La IA no ha provocado la soledad de los empleados: los índices de soledad en el trabajo llevan bastante tiempo siendo elevados. (Véase«Work and the Loneliness Epidemic», HBR.org, 26 de septiembre de 2017.) Sin embargo, la forma en que se está implementando la IA puede debilitar las conexiones personales y la colaboración, lo que, en última instancia, agrava el problema. Señales de alerta Existen cuatro razones por las que las relaciones humanas en las organizaciones podrían verse afectadas a medida que aumenta la adopción de la IA. En primer lugar, la IA puede reducir la plantilla y generar un mayor aislamiento. Un empleado del departamento de ventas y desarrollo empresarial explicó el cambio: «Ya no colaboro con mi equipo, ni llamo por teléfono a expertos en la materia, ni recurro a compañeros con menos experiencia». Un gestor de producto afirmó: «Realizo la misma cantidad de trabajo con un algoritmo y no con una persona real». A medida que las organizaciones realizan la reducción de personal y reestructuran su plantilla para aprovechar las capacidades de la IA, el trabajo desagregado e independiente puede aumentar, lo que da lugar a que haya más personas que trabajen solas y acaben sintiéndose solas. En segundo lugar, la IA puede provocar que las habilidades sociales de las personas se atrofien y reducir su motivación para relacionarse con otros seres humanos. Hablar con un chatbot de IA siempre disponible y adulador puede resultar más atractivo que conversar con personas reales. Uno de nuestros participantes afirmó: «La IA no juzga tu personalidad y nunca te transmite esa sensación negativa que suelen transmitir los compañeros de trabajo». Otro participante predijo: «La IA podría agravar el aislamiento social porque la gente preferirá utilizar la herramienta de IA en lugar de hablar con otras personas cara a cara». Hemos encontrado indicios de que esto ya está ocurriendo: un responsable de IT describió un incidente en el que un compañero, para consternación de sus compañeros de equipo, envió inesperadamente un avatar de IA a una reunión en lugar de asistir personalmente. Los trabajadores que sufren ansiedad social o timidez (características que se correlacionan con la soledad) podrían ser especialmente propensos a utilizar la IA para evitar las interacciones humanas. En tercer lugar, al eliminar la necesidad de acudir a los compañeros en busca de ayuda, la IA puede mermar las oportunidades de generar confianza. En una encuesta realizada en mayo de 2025 por la imprenta MOO, el 65 % de los trabajadores afirmó que recurre a herramientas de IA antes de pedir ayuda a un compañero. Un antídoto fundamental contra la soledad es la sensación de que otras personas «le respaldan» en el trabajo. Esto se debe a que el acto de dar y recibir apoyo de los demás crea intimidad interpersonal y confianza mutua. La IA puede generar disrupción en estos intercambios cruciales. Como dijo uno de los participantes: «Es más rápido obtener respuestas de un agente de IA, por lo que ya no siento tanta necesidad de hacer preguntas a mis compañeros de trabajo». Otro afirmó: «Siento que nos hace estar más desconectados porque necesitamos menos la ayuda de los demás». A medida que la dependencia de la IA siga creciendo, las organizaciones pueden encontrarse con que la confianza en los compañeros y los líderes se deteriora. En cuarto lugar, a pesar de sus capacidades realistas, la IA es, en efecto, artificial y, por lo tanto, capaz de provocar una sensación de soledad existencial. Uno de los participantes calificó las interacciones entre humanos y la IA como una «falsa amistad». Otro afirmó: «La IA es como un fantasma servicial en la oficina: siempre está ahí y responde, pero nunca está realmente presente». Un tercer participante señaló con nostalgia: «La IA no es una persona; no es humana en absoluto. Al fin y al cabo, la IA no es más que un programa informático, por lo que, sin duda, me siento solo». Los expertos en tecnología, entre ellos la profesora del MIT Sherry Turkle, han advertido de la amenaza que supone para nuestra humanidad la dependencia excesiva de formas artificiales de intimidad. Cuando los agentes de IA se conviertan en nuestros jefes, subordinados y compañeros de equipo, es probable que muchos de nosotros encontremos inquietantes, en un nivel más profundo, esas relaciones falsas. A pesar de estos riesgos a largo plazo, solo el 33 % de los participantes en nuestro estudio había recibido orientación por parte de la dirección o información sobre cómo la IA podría afectar a sus relaciones laborales. Parece que las organizaciones están tan centradas actualmente en los beneficios prácticos de la IA que están pasando por alto sus posibles costes interpersonales. Esto debe cambiar. Ya hemos señalado anteriormente que para mitigar la soledad en el lugar de trabajo es necesaria una atención constante por parte de la dirección a las estructuras, la cultura y los incentivos. Esa necesidad se extiende ahora al impacto de la IA en las relaciones laborales. Cómo garantizar que la IA no debilite las conexiones humanas Es posible integrar la IA en el trabajo y, al mismo tiempo, proteger y fomentar las relaciones humanas. Inspirándonos en nuestra investigación y en las prácticas emergentes de algunas organizaciones con visión de futuro, recomendamos cinco medidas: 1. Supervisar el impacto social de la adopción de la IA. Lamentablemente, la comprensión de los efectos de la IA en las dinámicas humanas va a la zaga de los avances tecnológicos y su implementación. Son pocos los empleadores que han analizado de forma sistemática el impacto de la IA en las relaciones y el bienestar. Las empresas deben realizar encuestas periódicas sobre la cohesión de los equipos y los niveles de soledad de los empleados a medida que aumenta la adopción de la IA. Nuestra Escala de Soledad Laboral es una herramienta de autoevaluación que podrían utilizar para evaluar los niveles de soledad en toda su organización. (Véase«Una herramienta para medir la soledad de los empleados»en HBR.org. Para obtener más información, consulte la Guía del usuario de la Escala de Soledad Laboral (WLS) .) Anton Repponen Además de recopilar datos cuantitativos, las empresas pueden recurrir a entrevistas, foros de debate y grupos focales para recabar testimonios y comentarios de los empleados, con el fin de comprender lo que está sucediendo a un nivel más detallado. Entre los primeros indicios de problemas pueden figurar un aumento de las denuncias de aislamiento o angustia, una disminución de la comunicación informal y una reducción de las sesiones de resolución colaborativa de problemas. Con las medidas de protección de la privacidad adecuadas, las empresas pueden automatizar la recopilación de toda esa información mediante la IA, adoptando un enfoque similar al que utilizaron los investigadores de Microsoft cuando emplearon el aprendizaje automático para analizar correos electrónicos, reuniones y chats de Teams anonimizados con el fin de descubrir patrones de colaboración. Los ejecutivos deben asegurarse de desarrollar una política clara sobre las fuentes y el uso de los datos, compartir únicamente tendencias y recomendaciones a nivel de grupo, y prohibir la vigilancia individual. 2. Establecer directrices sobre cuándo y cómo se puede utilizar la inteligencia artificial para sustituir las interacciones humanas. Las empresas deben determinar cuándo es conveniente dejar de lado la IA en favor del contacto humano, algo que Salesforce denomina su«mandato de intervención humana». Recomendamos que el coaching, la tutoría, la resolución de conflictos y la formación de equipos sigan siendo funciones principalmente humanas y se lleven a cabo en persona para forjar relaciones. Cuando se utilice la IA en estas áreas, debe complementar, y no sustituir, el criterio de los empleados. Por ejemplo, la IA podría ayudar a identificar problemas en la dinámica de equipo, pero los miembros y los directivos deben liderar las intervenciones para abordar las cuestiones interpersonales. Además, cada vez que se produzcan cambios importantes en la dotación de personal o en el diseño del trabajo, las organizaciones deben establecer parámetros claros sobre cuándo los empleados deben recurrir a la IA en lugar de a sus compañeros. A medida que se incorporan agentes y avatares de IA muy realistas, las empresas deben asegurarse de crear directrices oficiales sobre cuándo pueden sustituir a los empleados y cómo notificar a los compañeros que es un avatar quien responde en lugar de un humano, tal y como ha hecho la Universidad de Harvard. 3. Diseñar la IA para fomentar la interacción humana. Para minimizar la probabilidad de que los empleados desarrollen vínculos personales poco saludables con las herramientas de IA, evite humanizar en exceso la IA; por ejemplo, no asigne nombres ni personalidades a los agentes de IA con el fin de que parezcan más amigables. Busque formas de introduciruna «fricción positiva»en las interacciones de los empleados con la IA, de modo que, cuando sea apropiado, el camino de menor resistencia conduzca de nuevo a las personas en lugar de recurrir por defecto a la IA. Una forma de hacerlo es mediante«provocaciones de IA», es decir, prompts generados porla IA que fomentan el mantenimiento de las habilidades de pensamiento crítico al animar a los usuarios a pensar por sí mismos en lugar de darles respuestas prefabricadas. Recomendamos diseñar prompts de carácter social destinados a reforzar las habilidades de colaboración y relación. Por ejemplo, puede configurar los asistentes de IA para que remitan a un usuario a una persona antes de proporcionar una respuesta directa en situaciones delicadas en las que podría ser recomendable el trabajo en equipo. («Aunque puedo esbozar un enfoque, le recomiendo que hable con Priya, del equipo de precios; ella se ha encargado de esta cuenta. ¿Le presento?»). O bien, al desarrollar planes o análisis, puede hacer que la IA inserte los nombres de posibles compañeros revisores y proporcione una lista de verificación con preguntas clave que plantearles. El objetivo es utilizar la IA para unir a los compañeros de trabajo de manera significativa. 4. Utilice la inteligencia artificial para organizar actividades destinadas a fomentar las relaciones. En nuestro estudio, los empleados que se sentían solos indicaron que sus empresas organizaban un 38 % menos de actividades sociales que las empresas de los empleados que no se sentían solos. La solución obvia es lograr que más empleados participen en actividades sociales, y la IA puede ayudar en este sentido. Para empezar, el tiempo que la IA ahorra en las tareas laborales podría destinarse a actividades que fomenten los vínculos humanos, como salidas mensuales en equipo. La IA puede ayudar a planificar y coordinar estos eventos, liberando a los directivos de las molestias que suponen la programación y la logística. Los grupos podrían utilizar la IA para implementar «rituales de conexión» periódicos, como reuniones informales, reuniones caminando o comidas compartidas que den prioridad a la creación de vínculos. (Véase«El sorprendente poder de los rituales de equipo», HBR.org, 17 de enero de 2025). Las empresas también pueden utilizar herramientas de IA como Chronus para emparejar a los alumnos con los mentores y orientarlos durante sus primeras sesiones individuales. En las reuniones, la IA podría rotar a los moderadores y generar preguntas o ejercicios breves para romper el hielo que estimulen la reflexión, con el fin de dinamizar la conversación y ayudar a los empleados remotos e híbridos a establecer una buena relación. Las posibilidades de aprovechar las capacidades de diseño y ejecución de la IA para organizar actividades sociales son infinitas. 5. Formar a los empleados para que utilicen la inteligencia artificial de forma adecuada. En la actualidad, los empleados reciben un único mensaje por parte de sus empleadores: utilicen la IA. Lo que no se les explica es cómo emplearla de manera que mejore su bienestar social y psicológico. Los empleadores deben intensificar sus esfuerzos de formación y comunicación en este sentido. Esto incluye establecer programas que ayuden a los empleados a reconocer las señales de alerta de una dependencia excesiva de la IA como fuente de apoyo emocional, a comprender las limitaciones de las relaciones basadas en la IA y a desarrollar estrategias para mantener las conexiones humanas sin dejar de aprovechar las ventajas de la IA. Empresas como WellSteps ofrecen programas de «bienestar digital» que cumplen este objetivo. Además, los líderes deben dar ejemplo de un uso equilibrado de la IA, demostrando cuándo aprovecharla para ganar en eficiencia y cuándo dar prioridad a la interacción humana. Esto incluye ser transparentes sobre sus propios patrones de uso de la IA, compartir tanto los éxitos como las limitaciones, y reforzar de forma constante el valor de las relaciones humanas en toda la organización. La decisión es nuestra Si se utiliza con prudencia, la IA puede proporcionar a los empleados más tiempo para relacionarse y ayudarles a encontrar formas de hacerlo. Sin embargo, a medida que la IA se convierte en una compañera omnipresente en la jornada laboral, los líderes deben mantener una visión clara de lo que se gana —y de lo que se puede perder— para la salud mental de la organización. Si no se controla, la IA puede agravar el aislamiento laboral, mermar la motivación y las habilidades sociales, y desplazar silenciosamente los pequeños gestos de ayuda y empatía, así como las experiencias compartidas a través de las cuales los compañeros de trabajo construyen la confianza y el sentido de pertenencia. Depende de los líderes proteger a sus organizaciones contra esos peligros. Acerca del estudio Estudiamos a 1.545 trabajadores de oficina o del sector del conocimiento a tiempo completo en EE. UU. (como analistas e ingenieros) que utilizaban la IA para su trabajo al menos una vez al mes. Tenían entre 25 y 54 años y, de media, rondaban los cuarenta y pocos; el 50 % eran mujeres y el 50 % hombres. Trabajaban en diversos formatos: el 46 % de forma totalmente presencial, el 37 % de forma híbrida y el 17 % de forma totalmente remota. El 73 % dirigía a otros empleados. El 7 % utilizaba la IA una vez al mes; el 36 %, semanalmente; el 48 %, a diario; y el 9 %, cada hora. Las herramientas de IA más populares fueron los grandes modelos de lenguaje, como ChatGPT, Microsoft Copilot y Claude (utilizados por el 82 % de los participantes); herramientas de investigación y conocimiento, como Perplexity y NotebookLM (utilizadas por el 30 %); y herramientas de organización o toma de notas, como Notion y Fireflies.ai (utilizadas por el 24 %). La empresa de estudios de mercado Dynata recopiló datos en junio de 2025 (n = 749) y diciembre de 2025 (n = 796) mediante una encuesta de 10 minutos sobre la soledad laboral, las opiniones y el uso de la IA, los datos demográficos, la personalidad, el modo de trabajo, las características del puesto y los factores de diseño organizativo. Las funciones de apoyo social proporcionadas por la IA se midieron adaptando una versión abreviada del Inventario de Funciones Relacionales para preguntar cómo la IA proporcionaba asesoramiento profesional, apoyo al crecimiento personal, amistad y apoyo emocional. Realizamos una encuesta de seguimiento en agosto-septiembre de 2025 con un subconjunto de los participantes de junio (n = 99) que aceptaron que se volviera a contactar con ellos. Como parte de esa encuesta, pedimos a los participantes que grabaran relatos en la plataforma Voiceform y que describieran con detalle sus experiencias con la IA en el trabajo. Solo a los participantes de diciembre se les preguntó si los líderes de su organización se habían comunicado con ellos sobre el impacto de la IA en sus relaciones laborales. Las tasas de uso de los diferentes tipos de IA se recopilaron a partir de la encuesta de seguimiento y de los participantes de diciembre.

Los empleados recurren a la inteligencia artificial en busca de apoyo personal. Esto entraña riesgos.

Resumen.

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