Estudo de caso: Uma empresa de serviços funerários deveria mudar seu modelo de negócios?

Os slides estavam na tela quando Javier Montoya entrou na sala de conferências com paredes de vidro, no último andar da sede do Monteverde Memorial Group. Mas o CEO não olhou para eles. Em vez disso, dirigiu-se à janela e contemplou o principal parque memorial do MMG. Dessa altura, os visitantes que se moviam lentamente entre as lápides formavam uma geometria da perda. Uma mulher ajoelhou-se e ajeitou um buquê com o mesmo cuidado com que se tratasse de um retrato na parede de uma sala de estar. Há muito tempo, Javier havia se treinado para não notar tais detalhes — ou melhor, para não se deixar afetar por eles, concentrando-se nas taxas de ocupação e nos preços. Era a única maneira de administrar um negócio construído em torno da morte. Mas, ultimamente, aos 76 anos, Javier havia começado a notar tudo isso novamente. Lucía Moreno, diretora de estratégia da MMG, estava em pé ao lado da tela, com o controle remoto na mão. Seus colegas das áreas de operações, finanças e vendas estavam sentados em silêncio, aguardando Javier. Ele saiu de seu devaneio e sentou-se. “Vamos analisar onde estamos”, disse Lucía, voltando-se para a tela. Sessões de estratégia como essa eram raras. O negócio era simples — e duradouro. As pessoas faleciam, as famílias queriam dignidade, e a MMG construía cemitérios com jazigos para a crescente classe média chilena. Mesmo com o declínio da religiosidade no país, o ritual permanecia. Um local de descanso final era importante. Durante a pandemia de Covid, houve meses em que Javier sentiu que os parques estavam absorvendo a dor da cidade. Os negócios prosperavam, mas era difícil comemorar. Javier havia enterrado vários colegas de geração em seus parques. Com o pior já passado, ele queria olhar para o futuro. A tela exibia um mapa do Chile pontilhado pelas propriedades da empresa. Círculos vermelhos marcavam áreas onde a MMG havia planejado expandir-se. “Os novos empreendimentos desaceleraram”, disse Lucía. “Os terrenos estão caros. A obtenção das licenças está demorando mais do que havíamos previsto. Ainda podemos abrir novos parques — mas não no ritmo que projetamos há cinco anos.” Ela avançou na apresentação. “Também enfrentamos um desafio em termos de custos”, continuou ela. “As despesas operacionais estão aumentando, sendo a água o principal fator. A seca costumava ser sazonal; agora é estrutural. E, dentro de 24 meses, novas regulamentações exigirão que modernizemos os parques com sensores de umidade do solo, automação, gerenciamento de pressão, detecção de vazamentos e outras medidas.” Javier mexeu-se na cadeira. Um local de descanso verde sempre fez parte da proposta de valor da MMG. Recentemente, essa promessa estava parecendo muito mais difícil de cumprir. “Há outro caminho”, disse Lucía. “A cremação é um mercado pequeno, mas está crescendo mais rapidamente do que o enterro. Para nós, isso significaria concentrar nosso relacionamento com os clientes em uma única transação, logo após o momento da morte.” A CEO refletiu sobre o comentário. As relações duradouras da MMG com os clientes eram a razão pela qual os cemitérios haviam conseguido justificar os investimentos no passado. As famílias que voltavam para visitar os túmulos de seus entes queridos representavam receitas recorrentes na forma de manutenção, serviços de memorialização e melhorias. Na extremidade da mesa, a diretora de vendas pigarreou. “Devemos ser honestos sobre o que estamos ouvindo dos clientes”, disse ela. “Até mesmo as famílias que vêm em busca de jazigos estão perguntando sobre cremação. Se não oferecermos essa opção, elas irão para outro lugar.” Lucía assentiu. “O risco”, disse ela, “é que a cremação tem margens mais apertadas, cerca de 35% líquidos contra cerca de 50% para os enterros. E isso está rapidamente transformando nosso setor em uma mercadoria. Os crematórios independentes estão proliferando, e a diferenciação é fraca. A menos que possamos oferecer algo atraente além da conveniência, estaremos competindo em preço.” Javier estava bem ciente do crescimento do setor de cremação no Chile e estava preocupado com a tendência. Sua aversão era em parte doutrinária; como católico devoto, ele acreditava que o local de descanso final de uma pessoa deveria ser em solo consagrado. Em parte, era pessoal; a ideia de seu corpo ser incinerado o incomodava. E, em parte, era profissional. Javier passou a vida construindo jardins. Para ele, um crematório era o oposto: industrial, estéril, sem lugar. Sentindo todos os olhares voltados para si, Javier tomou a palavra. “Investir em irrigação inteligente faz sentido se as pessoas continuarem optando pelo enterro, já que os parques são uma parte essencial da nossa oferta”, afirmou. “No entanto, se a cremação se tornar a opção padrão, teremos gasto milhões em um serviço que cada vez menos famílias desejam. E é uma aposta da qual não podemos voltar atrás caso não haja compensação.” O que muda, o que permanece O campus universitário ficava nos arredores de Santiago. Com um conjunto de prédios baixos, árvores espalhadas e estudantes vestindo moletons com capuz, era um mundo diferente da sede da MMG. Javier havia vestido um terno por hábito e sentia-se muito bem vestido para o local. María Torres o recebeu em seu escritório, no segundo andar de um prédio antigo de ciências sociais. Ela era enérgica, mas cordial, com a perspicácia de alguém acostumada a entrevistar pessoas em situação de crise. “Tenho que admitir”, disse ela, “que seu e-mail me surpreendeu.” “Surpresa por um CEO ter escrito para uma antropóloga?” “A maioria dos executivos pede um resumo. Ninguém quer ver o material bruto.” Javier esboçou um leve sorriso e seguiu María até uma mesa de conferências, onde ela havia organizado três pilhas. “Antes da Covid”, disse ela, apontando para a primeira. As fotos mostravam túmulos cobertos de flores e pequenos objetos — bichos de pelúcia, fitas, cartas manuscritas seladas em plástico. “Este é Rafael”, disse María, indicando uma foto. “Ele visita a esposa todos os domingos e fala com ela — em voz alta.” “Para pessoas como Rafael, o cemitério não é um serviço”, explicou ela. “É um lar. Um lar de verdade era algo inatingível enquanto sua esposa estava viva. Portanto, um jazigo oferece uma espécie de redenção, um lar permanente onde ele poderá um dia se reunir com ela.” Ela apontou para outra pilha de fotos e papéis. “Durante a Covid”, disse ela. Uma frase estava destacada em amarelo: Não nos despedimos. Apenas recebemos instruções. “Isso é de um homem cuja mãe faleceu durante o confinamento. Ele não pôde vê-la no hospital, e o funeral foi restrito. O padre não estava presente. A morte tornou-se administrativa”, disse María. “Para muitos, a Covid rompeu os rituais. Ela destruiu a crença de que a morte é sagrada, de que é narrativamente coerente.” Ela acenou com a cabeça na direção da terceira pilha. “Depois da Covid. É aqui que a mudança se acelera.” Ela apontou para uma foto de uma mesa posta para o almoço. “O enterro pressupõe permanência — da família, da fé, do lugar. Mas a vida moderna não é permanente. As famílias estão dispersas, as pessoas se mudam. A crença é opcional agora.” Ela gesticulou novamente em direção aos materiais. “A cremação não é apenas uma escolha de custo — é uma escolha de significado. Ela permite que as pessoas encerrem a história, permite que elas vivam o luto em particular, sem se comprometerem com décadas de manutenção.” Javier sentiu o peso da palavra “manutenção ”. Esse era o negócio da MMG. “Eis o dilema”, disse María. “Os cemitérios funcionam melhor para famílias que desejam manter uma relação contínua com aqueles que perderam. Esse grupo ainda existe, mas essa preferência já não é a norma.” Javier olhou para a mesa, absorto em pensamentos. “Ou”, disse ele, “estamos interpretando erroneamente uma mudança temporária como permanente”. Ele ergueu os olhos para ela. “As pessoas passaram a optar pela cremação quando a Covid nos privou dos rituais. Mas a vida voltou ao normal, e o custo da moradia na maioria dos bairros está ficando mais caro. Será que elas não voltarão a desejar um local de descanso final para seus entes queridos, onde possam visitá-los?” Os Futuros Possíveis da Perda Para Javier, uma refeição caseira com seu filho, Daniel, e sua neta, Sofía, era uma tradição de domingo. A conversa entre pai e filho frequentemente girava em torno da MMG, incluindo a possibilidade de Daniel assumir o negócio algum dia. E, ultimamente, Sofía também se juntava a eles, cheia de perguntas sobre o negócio da morte. Não demorou muito para que Javier abordasse o assunto que o preocupava. “Tenho uma decisão a tomar”, disse ele. “Uma decisão importante.” Daniel não pareceu surpreso. Depois de concluir seu MBA no México, ele havia ingressado em uma consultoria de inovação e gostava de conversar com o pai sobre negócios. “São os crematórios?” Ele pousou o garfo. “Entendo por que o senhor não gosta da cremação, mas sempre me senti desconfortável com o modelo de obrigação dos cemitérios.” Javier permaneceu em silêncio. “O senhor vende um jazigo”, continuou Daniel, “mas, para as famílias que precisam de financiamento, o senhor também vende décadas de compromisso financeiro. Algumas são pressionadas a contratar serviços que não podem pagar. Isso realmente as ajuda em um momento de necessidade?” “Não creio que as famílias comprem um terreno”, respondeu Javier, em tom calmo, mas cheio de convicção. “Elas compram um lugar onde possam manter os laços — um lar.” Daniel assentiu uma vez, aceitando a sinceridade do pai. “Papai, inúmeros setores passaram por essa mudança. O setor bancário costumava se basear em relacionamentos de longo prazo. Agora é transacional — online, com preços transparentes. A área da saúde também. As pessoas costumavam ter um médico de família por décadas. Agora são atendimentos de urgência, telemedicina, a conveniência em primeiro lugar.” Javier franziu o cenho. “E a morte?” “A morte está se tornando transacional”, disse Daniel. “As pessoas querem um encerramento.” Javier baixou os olhos por um momento, percebendo que estava contendo as lágrimas. “Isso pode ser verdade para alguns, e é triste”, disse ele em voz baixa, “mas não para todos. Ainda há famílias que desejam manter o vínculo — e os dados mostram que a cremação ainda representa uma parcela relativamente pequena do setor.” “Se a cremação continuar crescendo, não precisa ser uma transação única. Você pode criar algo mais abrangente, mais diferenciado.” Javier o observou atentamente. “Como o quê?” “Primeiro”, disse Daniel, “um muro de visitas, que está se tornando comum em cemitérios mais novos. As urnas são mantidas ali para que famílias e amigos tenham um lugar para onde ir. Segundo, a lembrança assistida por IA. Ferramentas de conexão criadas a partir de fotos, cartas e gravações de voz — mas totalmente opcionais e transparentes.” O rosto de Javier ficou tenso. “Um chatbot.” “Um companheiro memorial”, corrigiu Daniel gentilmente. “Somente se a família assim o desejar. E, finalmente, uma nova opção de longo prazo: armazenamento criogênico.” “Congelar pessoas.” “Não é uma promessa de ressurreição, apenas uma possibilidade. As pessoas já pensam assim sobre a tecnologia. O senhor pode oferecer isso de forma ética, com consentimento e limites.” Javier ficou imóvel, relembrando os jogos elaborados que seu filho inventava quando criança. Daniel continuava tão inteligente e criativo, mas mesmo suas visões de adulto eram fantasiosas. Era por isso que Javier sentia que não podia passar o negócio adiante e se aposentar. “O serviço contínuo gera potencial para receitas recorrentes”, destacou Daniel, “e faz isso sem obrigar as famílias a pagar por um jazigo que talvez não possam arcar. O custo inicial é menor. Um contrato transparente. Sem teologia implícita.” Sofía limpou a garganta. “Posso fazer uma pergunta?” Os dois homens fizeram uma pausa. Ela olhou alternadamente para Javier e Daniel. “As pessoas querem ser lembradas para sempre, ou apenas não serem esquecidas imediatamente?” “É isso que quero dizer, papai”, disse Daniel. “Você está tomando uma decisão que vai durar mais do que a sua vida.” Então ele parou, envergonhado por sua franqueza. “Eu sei que isso é difícil”, acrescentou. Javier tentou responder, mas sentiu um nó na garganta. Em vez disso, sorriu e disse: “Essa é uma boa pergunta, minha Sofi, mas vamos falar sobre você e deixar os assuntos de negócios para outro dia.” A resposta dos especialistas: Javier deve continuar investindo em cemitérios ou mudar para a cremação? Jori Bolton John Fallon é professor de prática na D’Amore-McKim School of Business da Northeastern University, ex-CEO da Pearson plc e coautor do livro *Resurgent*. Javier deveria realizar um start-up de serviço de cremação e continuar oferecendo serviços de sepultamento. As preferências dos consumidores estão mudando, mesmo que o ritmo dessa mudança seja incerto. Sei o quanto este conselho é carregado de emoção. Passei mais de uma década à frente da Pearson, uma empresa construída em torno de livros didáticos impressos. Nesse período, passamos de vender 20 milhões de livros físicos por ano para menos de 1 milhão, ao mesmo tempo em que passávamos por uma transformação digital. Os livros didáticos não eram apenas produtos; eram símbolos de rigor, permanência e confiança. Abandoná-los parecia, para alguns, como abrir mão da nossa alma. Não foi isso. Mas exigiu separar o que realmente importava — capacitar as pessoas a aprender — da forma que nossa missão havia assumido anteriormente. A MMG está enfrentando um momento de transição semelhante. Nas fases iniciais, é tentador explicar a mudança como algo cíclico, em vez de estrutural. Há sempre uma explicação plausível: a crise vai passar. Os rituais vão retornar. Os clientes vão voltar. Mas, muitas vezes, isso não acontece. A resposta correta é, portanto, operar paralelamente os dois modelos que a MMG está considerando. Famílias enlutadas muitas vezes chegam sem saber ao certo o que desejam, e uma empresa capaz de oferecer de forma confiável serviços de sepultamento e cremação — ambos realizados com os valores que definem a MMG — terá uma vantagem. Javier deve comunicar-se claramente com os funcionários sobre o que está mudando e por quê. Ele deve explicar que o propósito da MMG não é oferecer sepultamento, mas sim dignidade, ritual e cuidado, e que tudo isso pode ser proporcionado por meio da cremação, especialmente quando combinada com serviços complementares como os descritos por Daniel. Na Pearson, o erro teria sido confundir a venda de livros físicos com o incentivo à aprendizagem. Para a MMG, seria confundir a construção de cemitérios com a celebração de uma vida cheia de significado. A disciplina financeira será fundamental durante essa transição. A MMG não pode evitar investir em seus cemitérios, e os serviços de cremação levarão tempo para amadurecer. A liderança deve se preparar para um período em que o capital será empregado antes da receita e as margens estarão sob pressão. Por fim, Javier deve, pelo menos inicialmente, liderar essa mudança ele mesmo. Quer seja Daniel ou gerentes profissionais que venham a sucedê-lo, a próxima geração deve herdar uma empresa que já tenha aceitado a mudança — e não uma que ainda esteja debatendo o assunto. Manter dois modelos em funcionamento neste momento é a melhor maneira de preparar esta empresa familiar para o futuro. Jori Bolton Artem Manilov é o fundador e CEO da Tending, um serviço por assinatura especializado em restauração de lápides e manutenção de túmulos. Javier deveria continuar a investir em cemitérios, em vez de mudar para a cremação. A cremação é um negócio de baixa margem de lucro e altamente competitivo; dedicar-se a ela corre o risco de desviar a atenção da administração e o capital de uma oportunidade muito maior — e mais defensável. Digo isso como alguém que passou quase uma década desenvolvendo tecnologia especificamente para cemitérios e empresas do setor funerário. Do meu ponto de vista, a verdadeira questão estratégica não é sepultamento versus cremação. É se a MMG está disposta a modernizar seu negócio principal. A demanda pelo enterro tradicional continuará. Famílias religiosas, comunidades tradicionais e famílias multigeracionais continuarão optando por essa forma, muitas vezes por razões culturais inegociáveis. Essa demanda pode não estar mais crescendo rapidamente, mas é estável — e valiosa. O erro seria supor que um mercado maduro não possa ser uma fonte de crescimento. O objetivo da MMG não deve ser ampliar o número de clientes de serviços funerários, mas sim aumentar significativamente o valor ao longo da vida dos clientes que já atende. A maioria dos cemitérios vende jazigos, realiza o enterro e cobra uma taxa de manutenção. Do ponto de vista da família, é aí que a relação, em grande parte, termina. Do ponto de vista da empresa, essa abordagem deixa um enorme valor inexplorado, pois os familiares desejam conexão, tranquilidade, visibilidade, comunicação e serviços que se adaptem às suas vidas digitais. Criei minha empresa porque acredito que os clientes estarão dispostos a pagar pela possibilidade de solicitar remotamente serviços de manutenção de sepulturas e lápides, flores, cerimônias de aniversário e restaurações. Para empresas do setor funerário como a MMG, essas opções geram fontes de receita recorrentes que se somam às já existentes — sem alterar o cerimonial em si. Um parceiro de tecnologia pode fornecer a plataforma sob marca branca, permitindo que a MMG continue a manter o relacionamento com o cliente, o que Javier considera essencial para os valores da empresa. Investir em infraestrutura digital também prepara a empresa para o que está por vir. Na minha opinião, a visão de Daniel reflete exatamente o rumo que o setor está tomando. Mas o atendimento ao cliente baseado em IA, a manutenção preditiva e, eventualmente, formas mais avançadas de memorialização digital — na forma de chatbots, personas e até mesmo hologramas — dependem, todos, do estabelecimento de relações digitais diretas com as famílias. É aqui que a liderança faz a diferença. Uma transformação nesse sentido exige novos talentos, novas competências e uma maneira diferente de pensar sobre o serviço. A experiência e a autoridade moral de Javier são inestimáveis, mas ele não precisa projetar pessoalmente o futuro; ele precisa criar espaço para que ele se concretize. Isso pode significar afastar-se do controle do dia a dia e capacitar uma nova geração — seja Daniel ou gestores profissionais — para modernizar as operações, preservando ao mesmo tempo os valores da empresa. As empresas funerárias que terão sucesso na próxima década não serão aquelas que abandonarem sua essência. Serão aquelas que finalmente levarem os rituais da morte para a era digital. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções elaboradas por especialistas. Este estudo é baseado no estudo de caso da HBS intitulado“Parque del Sendero: Reposicionamento no setor funerário no Chile”(caso n.º 525-064), de autoria de Jill Avery, Andrés Cuneo e Marco Bertini.

Estudo de caso: Uma empresa de serviços funerários deveria mudar seu modelo de negócios?

Resumo.

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