Caso práctico: ¿Debería una empresa funeraria cambiar su modelo de negocio?

Las diapositivas se proyectaban en la pantalla cuando Javier Montoya entró en la sala de conferencias acristalada situada en la última planta de la sede central de Monteverde Memorial Group. Sin embargo, el CEO no las miró. En su lugar, se dirigió a la ventana y contempló el parque conmemorativo insignia de MMG. Desde esa altura, los visitantes que se movían lentamente entre las lápidas tejían una geometría de la pérdida. Una mujer se arrodilló y enderezó un ramo con tanto cuidado como si se tratara de un retrato colgado en la pared de un salón. Javier se había entrenado hacía mucho tiempo para no fijarse en esos detalles —o, mejor dicho, para no dejarse afectar por ellos— y centrarse en las tasas de ocupación y los precios. Era la única forma de dirigir un negocio construido en torno a la muerte. Pero últimamente, a sus 76 años, Javier había empezado a fijarse de nuevo. Lucía Moreno, directora de estrategia de MMG, se encontraba junto a la pantalla, con el mando a distancia en la mano. Sus homólogos de operaciones, finanzas y ventas estaban sentados en silencio, esperando a Javier. Este salió de su ensimismamiento y tomó asiento. «Repasemos en qué punto nos encontramos», dijo Lucía, volviéndose hacia la pantalla. Las sesiones de estrategia como esta eran poco frecuentes. El negocio era sencillo —y duradero—. Las personas fallecían, las familias deseaban dignidad y MMG construía cementerios con parcelas funerarias para la creciente clase media chilena. Aunque la religiosidad en el país fuera en declive, el ritual se mantenía. El lugar de descanso final era importante. Durante la pandemia de COVID-19 hubo meses en los que Javier sintió que los parques estaban absorbiendo el dolor de la ciudad. El negocio prosperaba, pero era difícil celebrarlo. Javier había enterrado a varios de sus contemporáneos en sus parques. Ahora que lo peor había pasado, quería mirar hacia el futuro. La pantalla mostraba un mapa de Chile salpicado de las propiedades de la empresa. Unos círculos rojos marcaban las zonas donde MMG había planeado expandirse en su momento. «El desarrollo de nuevos proyectos se ha ralentizado», dijo Lucía. «El terreno es caro. La tramitación de los permisos está tardando más de lo que habíamos previsto. Todavía podemos abrir nuevos parques, pero no al ritmo que habíamos previsto hace cinco años». Avanzó en la presentación. «También nos enfrentamos a un reto en materia de costes», prosiguió. «Los gastos de funcionamiento están aumentando, y el agua es el principal factor. La sequía solía ser estacional; ahora es estructural. Y dentro de veinticuatro meses, la nueva normativa nos obligará a modernizar los parques con sensores de humedad del suelo, automatización, gestión de la presión, detección de fugas y otras medidas». Javier se movió en su silla. Un lugar de descanso verde siempre había formado parte de la propuesta de valor de MMG. Últimamente, ese compromiso resultaba mucho más difícil de mantener. «Hay otra vía», dijo Lucía. «La cremación es un mercado pequeño, pero está creciendo más rápido que el entierro. Para nosotros, eso significaría concentrar nuestra relación con los clientes en una única transacción, poco después del momento del fallecimiento». El CEO tomó nota de su comentario. Las relaciones duraderas de MMG con los clientes eran la razón por la que los cementerios habían podido justificar las inversiones en el pasado. El hecho de que las familias volvieran a visitar las tumbas de sus seres queridos suponía ingresos recurrentes en forma de mantenimiento, servicios conmemorativos y mejoras. En el extremo más alejado de la mesa, la jefa de ventas carraspeó. «Debemos ser sinceros respecto a lo que nos transmiten los clientes», dijo. «Incluso las familias que acuden en busca de parcelas preguntan por la cremación. Si no ofrecemos esa opción, acudirán a otro lugar». Lucía asintió con la cabeza. «El riesgo —dijo— es que la cremación tiene márgenes más ajustados, alrededor del 35 % neto frente al 50 % de los entierros. Y está convirtiendo rápidamente nuestro sector en un mercado de productos básicos. Los crematorios independientes están proliferando y la diferenciación es escasa. A menos que podamos ofrecer algo atractivo más allá de la comodidad, competiremos en precio». Javier era muy consciente del crecimiento del sector de la cremación en Chile y le preocupaba esa tendencia. Su rechazo era en parte doctrinal; como católico devoto, creía que el lugar de descanso final de una persona debía estar en tierra consagrada. En parte era personal; la idea de que su cuerpo fuera incinerado le inquietaba. Y en parte era profesional. Javier se había dedicado toda su vida a crear jardines. Para él, un crematorio era todo lo contrario: industrial, estéril, sin lugar. Sintiendo todas las miradas fijas en él, Javier tomó la palabra. «Invertir en riego inteligente tiene sentido si la gente sigue optando por el entierro, ya que los parques son una parte fundamental de nuestra oferta», afirmó. «Sin embargo, si la cremación se convierte en la opción predeterminada, habremos gastado millones en un servicio que cada vez menos familias desean. Y es una apuesta de la que no podremos retractarnos si no hay un payoff». Las cosas que cambian, las cosas que no El campus universitario se encontraba a las afueras de Santiago. Con su conjunto de edificios bajos, árboles dispersos y estudiantes con sudaderas con capucha, era un mundo muy diferente al de la sede de MMG. Javier se había puesto un traje por costumbre y se sentía demasiado elegante para la ocasión. María Torres se reunió con él en su despacho, situado en la segunda planta de un antiguo edificio de ciencias sociales. Se mostraba enérgica pero cordial, con la perspicacia propia de alguien acostumbrado a entrevistar a personas en situación de crisis. «Debo admitir», dijo, «que su correo electrónico me sorprendió». «¿Le sorprendió que un CEO le escribiera a una antropóloga?». «La mayoría de los ejecutivos piden un resumen. Nadie quiere ver el material sin procesar». Javier esbozó una leve sonrisa y siguió a María hasta una mesa de reuniones, donde ella había dispuesto tres pilas. «Antes de la COVID», dijo, señalando la primera. Las fotos mostraban tumbas cubiertas de flores y pequeños objetos: peluches, cintas, cartas escritas a mano y selladas en plástico. «Este es Rafael», dijo María, señalando una foto. «Visita a su esposa todos los domingos y le habla... en voz alta». «Para personas como Rafael, el cementerio no es un servicio», explicó. «Es un hogar. Mientras su esposa vivía, tener un hogar de verdad era algo inalcanzable. Por eso, una parcela funeraria le ofrece una especie de redención, un hogar permanente donde algún día podrá reunirse con ella». Señaló otra pila de fotos y papeles. «Durante la pandemia», dijo. Una cita estaba resaltada en amarillo: No nos despedimos. Solo recibimos instrucciones. «Eso es de un hombre cuya madre murió durante el confinamiento. No pudo verla en el hospital y el funeral fue restringido. El sacerdote no estuvo presente. La muerte se convirtió en algo administrativo», dijo María. «Para muchos, la COVID rompió los rituales. Destrozó la creencia de que la muerte es sagrada, de que tiene una coherencia narrativa». Asintió con la cabeza hacia la tercera pila. «Después de la COVID. Aquí es donde el cambio se acelera». Señaló una foto de una mesa puesta para el almuerzo. «El entierro supone permanencia: de la familia, de la fe, del lugar. Pero la vida moderna no es permanente. Las familias se dispersan, la gente se muda. La fe es ahora algo opcional». Volvió a señalar los materiales. «La cremación no es solo una cuestión de costes, es una elección de significado. Permite a las personas poner fin a la historia, les permite llorar su pérdida en privado sin comprometerse a décadas de mantenimiento». Javier sintió que la palabra «mantenimiento» caía con fuerza. Ese era el negocio de MMG. «Este es el dilema», dijo María. «Los cementerios funcionan mejor para las familias que desean mantener una relación continua con sus seres queridos fallecidos. Ese grupo sigue existiendo, pero esa preferencia ya no es la norma». Javier contempló la mesa, sumido en sus pensamientos. «O bien —dijo—, estamos interpretando erróneamente un cambio temporal como si fuera permanente». Levantó la vista hacia ella. «La gente optó por la cremación cuando la COVID-19 les privó de los rituales. Pero la vida se ha normalizado y la vivienda en la mayoría de los barrios se está encareciendo. ¿No volverán a desear un lugar de descanso final para sus seres queridos al que puedan acudir?». Los posibles futuros de la pérdida Para Javier, una comida casera con su hijo, Daniel, y su nieta, Sofía, era una tradición dominical. La conversación entre padre e hijo solía girar en torno a MMG, incluyendo la posibilidad de que Daniel se hiciera cargo algún día. Y últimamente Sofía también se había sumado, llena de preguntas sobre el negocio de la muerte. No tardó mucho en que Javier sacara a colación el tema que le preocupaba. «Tengo que tomar una decisión», dijo. «Una muy importante». Daniel no pareció sorprendido. Tras terminar su MBA en administración de empresas en México, se había incorporado a una consultoría de innovación y le gustaba hablar con su padre sobre el negocio. «¿Se trata de los crematorios?». Dejó el tenedor sobre el plato. «Entiendo por qué no le gusta la cremación, pero a mí siempre me ha incomodado el modelo de obligación de los cementerios». Javier permaneció en silencio. «Usted vende una parcela», continuó Daniel, «pero a las familias que necesitan financiación también les vende décadas de compromiso financiero. A algunas se les presiona para que contraten servicios que no pueden permitirse. ¿Les está ayudando eso realmente en un momento de necesidad?». —No creo que las familias compren una parcela —respondió Javier, con un tono sereno pero lleno de convicción—. Compran un lugar donde puedan mantenerse unidas: un hogar. Daniel asintió una vez, aceptando la sinceridad de su padre. «Papá, innumerables sectores han pasado por este cambio. La banca solía basarse en relaciones a largo plazo. Ahora es transaccional: en línea, con precios transparentes. La sanidad también. La gente solía tener un médico de cabecera durante décadas. Ahora se trata de urgencias, telemedicina, la comodidad ante todo». Javier frunció el ceño. «¿Y la muerte?». «La muerte se está convirtiendo en algo transaccional», dijo Daniel. «La gente quiere cerrar el ciclo». Javier bajó la mirada por un momento, conteniendo las lágrimas. «Puede que eso sea cierto para algunos, y es triste», dijo en voz baja, «pero no para todos. Todavía hay familias que desean mantener el vínculo, y los datos muestran que la cremación sigue representando una parte relativamente pequeña del sector». «Si la cremación sigue creciendo, no tiene por qué ser una transacción puntual. Se puede diseñar algo más amplio, más diferenciado». Javier lo observó con atención. «¿Como qué?». «En primer lugar», dijo Daniel, «un muro de visitas, algo que se está volviendo habitual en los parques conmemorativos más nuevos. En ellos se guardan las urnas para que las familias y los amigos tengan un lugar al que acudir. En segundo lugar, el recuerdo asistido por IA. Herramientas para la conexión creadas a partir de fotos, cartas y grabaciones de voz, pero totalmente voluntarias y transparentes». El rostro de Javier se tensó. «Un chatbot». «Un compañero conmemorativo», corrigió Daniel con delicadeza. «Solo si la familia lo desea. Y, por último, una nueva opción a largo plazo: el almacenamiento criogénico». «Congelar a las personas». «No es una promesa de resucitación, solo una posibilidad. La gente ya piensa así sobre la tecnología. Se puede ofrecer de forma ética, con consentimiento y límites». Javier permaneció inmóvil, recordando los elaborados juegos que su hijo inventaba de niño. Daniel seguía siendo tan brillante y creativo, pero incluso sus visiones de adulto eran fantasiosas. Por eso Javier sentía que no podía ceder el negocio y jubilarse. «El servicio continuo genera la posibilidad de obtener ingresos recurrentes», señaló Daniel, «y lo hace sin obligar a las familias a pagar por una parcela que quizá no puedan permitirse. El coste inicial es menor. El contrato es transparente. No hay ninguna teología implícita». Sofía carraspeó. «¿Puedo preguntar algo?». Ambos hombres se detuvieron. Ella miró alternativamente a Javier y a Daniel. «¿La gente quiere ser recordada para siempre, o simplemente no ser olvidada de inmediato?». «A eso me refiero, papá», dijo Daniel. «Está tomando una decisión que le sobrevivirá». Luego se detuvo, avergonzado por su franqueza. «Sé que es difícil», añadió. Javier intentó responder, pero se le hizo un nudo en la garganta. En su lugar, sonrió y dijo: «Es una buena pregunta, mi Sofi, pero hablemos de ti y dejemos los asuntos de negocios para otro día». Los expertos responden: ¿Debería Javier seguir invirtiendo en cementerios o dar un giro hacia la cremación? Jori Bolton John Fallon es profesor de práctica en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern, antiguo CEO de Pearson plc y coautor de *Resurgent*. Javier debería empezar a ofrecer un servicio de cremación y seguir ofreciendo servicios de entierro. Las preferencias de los consumidores están cambiando, aunque el ritmo de ese cambio sea incierto. Soy consciente de lo delicado que resulta este consejo. Pasé más de una década al frente de Pearson, una empresa basada en los libros de texto impresos. Durante ese tiempo, pasamos de vender 20 millones de libros físicos al año a menos de un millón, al tiempo que llevábamos a cabo una transformación digital. Los libros de texto no eran solo productos; eran símbolos de rigor, permanencia y confianza. Para algunos, desprenderse de ellos era como desprenderse de nuestra propia alma. No fue así. Pero sí requirió separar lo que realmente importaba —capacitar a las personas para que aprendieran— de la forma que nuestra misión había adoptado anteriormente. MMG se enfrenta a un momento de transición similar. En las primeras etapas, resulta tentador explicar el cambio como algo cíclico en lugar de estructural. Siempre hay una explicación plausible: la crisis pasará. Los rituales volverán. Los clientes regresarán. Pero a menudo no es así. Por lo tanto, la respuesta adecuada es poner en marcha en paralelo ambos modelos que MMG está barajando. Las familias en duelo suelen llegar sin tener claro lo que quieren, y una empresa que pueda ofrecer de forma creíble tanto el entierro como la cremación —ambos realizados con los valores que definen a MMG— tendrá una ventaja. Javier debería comunicarse con claridad con los empleados sobre qué está cambiando y por qué. Debe explicar que el propósito de MMG no es ofrecer servicios funerarios, sino dignidad, ritual y atención, y que todo ello puede proporcionarse a través de la cremación, especialmente cuando se combina con servicios complementarios como los que describe Daniel. En Pearson, el error habría sido confundir la venta de libros físicos con el fomento del aprendizaje. En el caso de MMG, sería confundir la construcción de cementerios con el recuerdo de una vida llena de sentido. La disciplina financiera será fundamental durante esta transición. MMG no puede evitar invertir en sus parques funerarios, y los servicios de cremación tardarán en consolidarse. La dirección debe planificar un periodo en el que el capital se invierta antes de que se generen ingresos y los márgenes se vean sometidos a presión. Por último, Javier debería, al menos en un primer momento, liderar él mismo este cambio. Tanto si le sucede Daniel como si lo hacen directivos profesionales, la próxima generación debe heredar una empresa que ya haya aceptado el cambio, y no una que aún lo esté debatiendo. Gestionar dos modelos en la actualidad es la mejor manera de preparar esta empresa familiar para el futuro. Jori Bolton Artem Manilov es el fundador y CEO de Tending, un servicio de suscripción dedicado a la restauración de lápidas y al mantenimiento de tumbas. Javier debería seguir invirtiendo en parques conmemorativos en lugar de dar un giro hacia la cremación. La cremación es un negocio de bajos márgenes y altamente competitivo; dedicarse a ella conlleva el riesgo de desviar la atención de la dirección y el capital de una oportunidad mucho mayor —y más defendible—. Lo digo como alguien que ha dedicado casi una década a desarrollar tecnología específica para cementerios y empresas funerarias. Desde mi punto de vista, la verdadera cuestión estratégica no es el entierro frente a la cremación. Se trata de si MMG está dispuesta a modernizar su negocio principal. La demanda de entierros en tierra seguirá existiendo. Las familias religiosas, las comunidades tradicionales y los hogares multigeneracionales seguirán optando por esta opción, a menudo por razones culturales ineludibles. Puede que esa demanda ya no crezca rápidamente, pero se mantiene estable —y es valiosa—. El error sería dar por sentado que un mercado maduro no puede ser una fuente de crecimiento. El objetivo de MMG no debería ser ampliar el número de clientes de servicios funerarios, sino aumentar considerablemente el valor de por vida de aquellos a los que ya presta servicio. La mayoría de los cementerios venden parcelas, llevan a cabo el entierro y cobran una cuota de mantenimiento. Desde el punto de vista de la familia, ahí es donde la relación termina en gran medida. Desde el punto de vista de la empresa, ese enfoque deja sin aprovechar un enorme valor, ya que los familiares desean conexión, tranquilidad, visibilidad, comunicación y servicios que se adapten a sus vidas digitales. Puse en marcha mi negocio porque creo que los clientes estarán dispuestos a pagar por la posibilidad de solicitar de forma remota servicios de mantenimiento de tumbas y lápidas, flores, servicios conmemorativos y restauraciones. Para empresas del sector funerario como MMG, estas opciones generan fuentes de ingresos recurrentes que se suman a las ya existentes, sin alterar el ritual fundamental. Un socio tecnológico puede ofrecer la plataforma en marca blanca, lo que permite a MMG seguir gestionando directamente la relación con el cliente, algo que Javier considera fundamental para los valores de la empresa. Invertir en infraestructura digital también prepara a la empresa para lo que está por venir. En mi opinión, la visión de Daniel coincide plenamente con la dirección que está tomando el sector. Sin embargo, el servicio de atención al cliente basado en la inteligencia artificial, el mantenimiento predictivo y, con el tiempo, formas más avanzadas de conmemoración digital —en forma de chatbots, avatares e incluso hologramas— dependen todas de mantener relaciones digitales directas con las familias. Aquí es donde el liderazgo cobra importancia. Una transformación de este tipo requiere nuevo talento, nuevas competencias y una forma diferente de concebir el servicio. La experiencia y la autoridad moral de Javier son inestimables, pero él no tiene por qué diseñar personalmente el futuro; lo que debe hacer es crear el espacio necesario para que este se materialice. Esto puede implicar dejar de lado el control diario y empoderar a una nueva generación —ya sea a Daniel o a gestores profesionales— para modernizar las operaciones, al tiempo que se preservan los valores de la empresa. Las empresas funerarias que triunfen en la próxima década no serán aquellas que abandonen su esencia. Serán aquellas que finalmente trasladen los rituales de la muerte a la era digital. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones elaboradas por expertos. Este caso se basa en el estudio de caso de la HBS titulado«Parque del Sendero: reposicionamiento en el sector funerario en Chile»(caso n.º 525-064), de Jill Avery, Andrés Cuneo y Marco Bertini.

Caso práctico: ¿Debería una empresa funeraria cambiar su modelo de negocio?

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