Quando você começa a achar os pedidos dos funcionários irritantes

Um executivo com quem trabalhamos recentemente nem sequer havia chegado ao escritório quando os pedidos começaram a inundar sua caixa de entrada. Um conflito entre colegas. Um funcionário com baixo desempenho querendo discutir uma promoção. Um pedido de aprovação para participar de uma conferência que parecia ter apenas uma relação indireta com o trabalho. E uma mensagem que dizia simplesmente “Você tem um minuto?” — do tipo que pode transformar sua agenda em uma sala de triagem. Por volta das 10h, ele já se sentia sobrecarregado. Frustrado com sua equipe, resmungou: “Por que tenho que ficar atendendo a uma lista interminável de pedidos das pessoas? Cheguei onde estou trabalhando duro e fazendo meu trabalho, não esperando que os outros me facilitem as coisas”. Acontece que sua reação desproporcional a todos os pedidos tinha menos a ver com o volume deles e mais com sua interpretação automática da legitimidade desses pedidos. Os pedidos dos funcionários raramente são meramente operacionais. São expressões de desejo. Cada pedido carrega um anseio, e cada líder tem uma história pessoal que determina quais desejos parecem razoáveis e quais parecem irritantes. Se alguns pedidos são bem recebidos, enquanto outros provocam uma frustração desproporcional, provavelmente há uma razão mais profunda. Sua irritação é normal, mas nunca é aleatória. São dados sobre você mesmo e sobre aqueles que você lidera. A irritação como dado essencial Na pesquisa realizada por Jay para seu livro recém-lançado, ele conduziu uma pesquisa nacional com mais de 4.000 pessoas (com idades entre 18 e 86 anos, sendo 60% homens e 40% mulheres) para examinar como as experiências na infância moldam o bem-estar na vida adulta, tanto no âmbito pessoal quanto profissional. Indivíduos que passaram por alto nível de estresse na infância tinham 2,6 vezes mais chances de apresentar ansiedade significativa na idade adulta, enquanto aqueles cujos desejos foram apoiados por figuras de autoridade tinham 3,18 vezes mais chances de relatar melhor saúde mental e relacionamentos mais sólidos. É lógico, e as pesquisas clínicas confirmam, que quanto mais você aprendeu a respeitar seus próprios desejos como legítimos, mais provável será que consiga fazer o mesmo pelos outros. O ponto crucial é este: os pedidos no ambiente de trabalho podem estar impregnados de décadas de histórias não resolvidas. O ambiente de trabalho não criou esses padrões, mas os amplifica de forma consistente. A maneira como um funcionário pede ajuda e como ele interpreta a sua resposta foi moldada muito antes de ele ingressar na sua empresa. Mais especificamente, o fato de sua resposta ser fundamentada ou reativa revela algo crucial sobre sua história de origem e sua relação com o desejo. O desafio da liderança é discernir não apenas o que seus subordinados diretos estão pedindo, mas o que seus gatilhos estão tentando lhe dizer sobre as oportunidades de desenvolvimento adicional que você pode estar evitando. Por exemplo, muitos líderes aprenderam a sentir-se valorizados por meio do desempenho acima da média. Quando um funcionário faz um pedido de atenção pessoal ou reconhecimento, o senhor pode interpretar isso como irresponsabilidade ou fraqueza. O senhor não está apenas incomodado com o pedido; pode estar reagindo à ousadia dele por desejar algo que o senhor passou a vida inteira negando a si mesmo. Sua irritação geralmente tem menos a ver com o pedido em si e mais com o julgamento que o senhor atribui a ele. Embora os funcionários certamente transfiram dinâmicas não resolvidas para seus chefes, o inverso também é verdadeiro. Sua capacidade de liderar bem depende de sua disposição para enfrentar essas dinâmicas. Para liderar com eficácia, precisamos aprender a identificar nossa contratransferência: a reação imediata que surge em você e a interpretação que você faz da pessoa que está fazendo o pedido. Em vez de começar perguntando: “Este pedido é válido?”, pergunte-se: “Que anseio humano fundamental está sendo expressado? O que isso desperta em mim?” A pesquisa de Ron para seu próximo livro sobre as origens da liderança (em coautoria com o coach executivo Sebastian Little) baseia-se na análise de 3.381 entrevistas com líderes, avaliando a liderança e a eficácia organizacional em 172 organizações. Com base nessa pesquisa, bem como em conceitos psicológicos consagrados, incluindo a teoria da autodeterminação, a ciência do apego e a psicologia do desenvolvimento, ele descobriu algo notavelmente consistente: por trás das dinâmicas relacionais no local de trabalho, encontram-se quatro necessidades humanas inegociáveis: segurança, amor, pertencimento e significado. Quando as necessidades dos outros começam a parecer intrusivas, exigentes ou irritantes, isso muitas vezes revela o quanto uma dessas necessidades se tornou frágil para você. Um pedido de clareza parece uma crítica à sua falta de comunicação. Um pedido de colaboração parece uma tentativa de controlar ou minar suas ideias. Um pedido de tranquilização parece dependência excessiva. E, quando incessantes, tais pedidos certamente podem parecer exaustivos. Mas essas reações podem estar dizendo mais sobre quais necessidades fundamentais suas podem permanecer insatisfeitas. Cada pedido, então, está sempre fazendo duas coisas ao mesmo tempo: revelando o que seu funcionário está buscando e expondo qual necessidade insatisfeita você está protegendo. Os quatro anseios fundamentais por trás de cada pedido de liderança Os quatro desejos fundamentais identificados na pesquisa revelam o que seus funcionários podem precisar por trás de seus pedidos — e o que suas reações desproporcionadas podem revelar como algo ainda não satisfeito em você. Segurança: Estou seguro para falar, agir sem precauções ou sem consequências desproporcionais? Os pedidos dos funcionários frequentemente se manifestam como preocupações com a carga de trabalho, mediação de conflitos, críticas sobre como as coisas estão funcionando em sua divisão ou adaptações. Eles soam como “Podemos rever essa decisão?”, “Cometi um erro, você pode ajudar?” ou “Discordo. Você pode explicar novamente?” Quando os líderes se sentem inseguros em relação à sua necessidade de segurança, o controle se intensifica; mas quando se sentem seguros, conseguem tolerar a dissidência e a incerteza sem ficar na defensiva. Amor: Sou cuidado além da minha utilidade ou desempenho? Os pedidos podem incluir: “Preciso de mais apoio”, “Você poderia me orientar nessa questão?” ou “Esse feedback não foi justo”. Quando os líderes apresentam um desenvolvimento insuficiente nessa necessidade, tendem a assumir funções excessivas ou a ressentir-se da dependência dos outros. Quando os líderes possuem um forte senso internalizado de cuidado, conseguem apoiar os outros sem esgotamento ou desprezo. Pertencimento: Posso ser eu mesmo e permanecer conectado? Os pedidos podem soar como: “Posso ser incluído nessa reunião?” ou “Não sinto que minha opinião tenha sido ouvida.” Isso pode ativar respostas poderosas de ameaça. Quando os líderes carecem de um senso seguro de pertencimento, eles pressionam aqueles a quem servem em busca de harmonia e interpretam a honestidade direta ou a discordância como traição. Quando se sentem seguros, eles acolhem a discordância e a assimilam sem rejeição. Significado: Eu sou importante? A minha contribuição tem significado? Isso aparece em pedidos de feedback, reconhecimento, visibilidade, desenvolvimento profissional e conversas sobre promoção. Essas situações podem ser especialmente irritantes. Quando um líder se concentra excessivamente no controle ou busca constantemente credibilidade, os pedidos de crescimento podem expor seu frágil senso de significado. Quando se sentem seguros, no entanto, os líderes compartilham autoridade e desejam ativamente desenvolver os outros. Como permitir que sua irritação seja um diagnóstico O que nos irrita nos outros é, muitas vezes, justamente a necessidade que mais nos esforçamos para defender em nós mesmos. A irritação é uma pista. A intensidade de nossa reação raramente é proporcional ao pedido; ela é proporcional ao que o pedido ameaça. O trabalho profundo da liderança consiste em tratar a irritação como um diagnóstico. Os pedidos que mais o incomodam não são meros inconvenientes; são questionamentos — que expõem a armadura de liderança e as estratégias de sobrevivência que você construiu para ter sucesso. Eventualmente, precisamos superar os métodos provisórios de liderança dos quais dependemos excessivamente, se quisermos liderar com generosidade e eficácia. Aqui estão dois exemplos: Se a sua resposta interna a um pedido é “Conquiste isso como eu conquistei.” Você pode ter sido condicionado a receber validação apenas por meio do desempenho, cortando sua própria necessidade de sintonia— a experiência de ter outras pessoas cientes e sensíveis às suas emoções, sem julgamento —, o que permite a formação de relacionamentos profundos e seguros. Alguns líderes ostentam as dificuldades como se fossem um título de mérito. O senhor construiu sua carreira em um ambiente onde os elogios eram escassos, a orientação era mínima e a ascensão exigia resistência. Ninguém verificava sua carga de trabalho. Ninguém perguntava como o senhor estava. O senhor sobreviveu graças aos resultados alcançados e conquistou seu lugar por meio de sacrifícios. Portanto, quando um funcionário pede flexibilidade, apoio ao desenvolvimento ou reconhecimento, algo dentro de você se contrai. Você pode concordar com a cabeça, mas, internamente, pensa: “Eu trabalhava 80 horas por semana sem reclamar. É assim que se cresce”. Um pedido de feedback parece um pedido de ajuda. Um pedido de alívio parece fragilidade. O que está em jogo aqui é algo mais antigo. Quando o carinho era condicional, vinculado ao desempenho ou à utilidade, o seu sistema nervoso aprendeu que as necessidades são um fardo, que o desempenho é sinônimo de segurança e que o carinho deve ser conquistado. Com o tempo, você mesmo deixou de buscar essa sintonia. O valor pessoal se confundiu com o desempenho. Agora, quando os outros lhe pedem aquilo que você nunca recebeu, isso parece injusto, e não apenas inconveniente. Essa reação está protegendo-o contra reviver a privação. Se a sua resposta interna a um pedido é “Você é fraco.” Você pode ter aprendido a sobreviver suprimindo a vulnerabilidade e confiando na determinação bruta. Alguns líderes foram moldados em ambientes onde a força era a moeda corrente. As emoções complicavam as coisas. A sensibilidade atrasava o andamento. A postura mais segura era a firmeza, às vezes a intimidação. O senhor aprendeu que a hesitação levava à derrota e que a dureza evitava o colapso. Assim, quando um funcionário expressa incerteza, menciona tensão emocional ou pede segurança psicológica, algo em você recua. Um pedido de espaço parece fraqueza. Um apelo à empatia parece indulgência. Você pode pensar: “O mundo real não é assim tão gentil”. Mas essa reação tem uma história. Se, no passado, a sua segurança dependia de se manter forte, de nunca demonstrar medo, dúvida ou dor, então a vulnerabilidade naturalmente parece perigosa. O sistema nervoso aprendeu: se eu me abro, perco terreno. Portanto, agora, quando os outros agem com abertura, isso ameaça a própria estratégia que antes o mantinha intacto. Essa resposta serve como proteção contra a exposição. Respondendo com gentileza e convicção para consigo mesmo e para com os outros Depois de identificar qual território está sendo ativado — segurança, amor, pertencimento ou significado —, a tarefa não é simplesmente responder bem ao seu funcionário. É estabilizar essa necessidade em si mesmo primeiro, para que você não reaja por se sentir ameaçado. Segurança: Ofereça estrutura sem controle. Quando alguém pedir para rever uma decisão, admitir um erro ou levantar um conflito, observe se a sua própria sensação de estabilidade parece abalada. Antes de reforçar o controle, recupere o equilíbrio: a discordância não é um perigo. Não estou sob ataque. Só então responda. Agradeça ao seu funcionário por expressar o que precisa e esclareça o que você pode oferecer. A segurança aumenta quando a clareza substitui a intimidação ou a renúncia para ambos. Amor: Ofereça apoio sem assumir funções excessivas. Quando alguém pedir orientação ou apoio, observe se surge em você algum sentimento de ressentimento ou esgotamento. Essa reação pode indicar uma crença antiga de que o cuidado precisa ser conquistado. Lembre-se: a necessidade dessa pessoa não diminui a minha força. Em seguida, defina o seu apoio. Explique em que áreas você está disposto a ajudar e o que continua sendo de responsabilidade dela. Cuidar não significa resgatar; significa empoderar. Pertencimento: Mantenha-se conectado sem exigir harmonia. Quando alguém se sentir excluído ou ignorado, verifique se a discordância é interpretada como rejeição. Se for o caso, mantenha a calma: discordância não significa desconexão. Sintonize-se com o anseio por trás do pedido dessa pessoa. Pergunte como seria a inclusão. Estabeleça primeiro a conexão e, em seguida, redirecione a conversa, se necessário. O sentimento de pertencimento se aprofunda quando a honestidade é assimilada, em vez de punida. Significado: Esclareça os caminhos sem acumular autoridade. Quando alguém perguntar sobre promoção, visibilidade ou crescimento, observe se a ambição dessa pessoa desperta em você um sentimento de comparação ou ameaça. Mantenha-se firme: o avanço dessa pessoa não diminui o meu valor. Respeite o desejo dela de contribuir. Convide-a a propor maneiras de ampliar seu impacto. Se houver um caminho, defina-o claramente. Se não houver, explique como seria esse desenvolvimento. O sentido se aprofunda quando a autoridade é compartilhada sem sensação de escassez. . . . Os desejos são disruptivos tanto para os funcionários quanto para os líderes, mas não são um problema a ser eliminado. Eles trazem informações sobre o que seu pessoal anseia e sobre como sua liderança se comporta sob pressão. Os pedidos continuarão surgindo. Como líder, o senhor tem uma escolha: reforçar velhos padrões em si mesmo e nos outros, ou criar um novo modelo de como o desejo, o conflito e a necessidade são compreendidos e tratados dentro de sua equipe. Suas respostas aos pedidos revelam mais do que você imagina. A questão é se você está ouvindo.

Quando você começa a achar os pedidos dos funcionários irritantes

Resumo.

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