Quando os silos impedem a inovação — e quando podem ajudar

Acabe com os silos. Maximize a conectividade. Reúna todos em torno da mesa. Este é o conselho padrão para a inovação. E, às vezes, funciona bem. Quando a Ford e a GE Healthcare precisaram produzir 50.000 ventiladores em 100 dias durante a pandemia da Covid-19, a colaboração multifuncional intensiva foi exatamente o que se precisava. Cada decisão era interdependente, cada insight compartilhado, cada problema resolvido coletivamente. No entanto, aplique essa mesma abordagem a um contexto diferente e você não apenas deixará de inovar, mas também impedirá sistematicamente que a inovação aconteça. Quando a NASA precisou prever eventos perigosos envolvendo partículas solares, o avanço não surgiu da colaboração tradicional. Ele surgiu de um desafio de inovação aberta, no qual Bruce Cragin, um engenheiro semi-aposentado que trabalhava sozinho na zona rural de New Hampshire, explorou um caminho de solução que as equipes da NASA jamais teriam considerado. O mesmo imperativo. Abordagens opostas. Ambas bem-sucedidas. Isso não é um paradoxo. Ao analisarmos 294 estudos empíricos sobre inovação coletiva, constatamos que conectar pessoas para que colaborem não tem um efeito consistente nos resultados da inovação. Às vezes, o efeito é fortemente positivo. Às vezes, é negativo. Às vezes, não tem efeito algum. Em alguns casos, a relação nem sequer é linear; uma conectividade moderada pode ajudar em uma situação em que uma conectividade elevada seria prejudicial. A razão para esses efeitos variados reside em algo que a maioria dos conselhos sobre inovação ignora: a estrutura do próprio coletivo. A inovação surge em condições diferentes, dependendo de como os coletivos estão estruturados, de como os membros interagem e de quão alinhados estão seus objetivos. Diferentes tipos de coletivos A gestão da inovação coletiva começa com uma pergunta que a maioria dos líderes ignora: com que tipo de coletivo você está realmente trabalhando? As organizações costumam tratar toda a inovação colaborativa como se ela exigisse a mesma abordagem. No entanto, nossa análise revela que os coletivos diferem em dois aspectos fundamentais que determinam como devem ser gerenciados: Dependência da busca: Quão interdependente é o processo de encontrar soluções? As pessoas precisam se basear no trabalho umas das outras enquanto exploram possibilidades, ou podem buscar soluções de forma independente? Alinhamento de objetivos: em que medida os participantes estão trabalhando em prol do mesmo objetivo geral, em vez de perseguir suas próprias prioridades? Com base nessas duas dimensões, surgem três tipos distintos de coletivos de inovação: os baseados na convergência (busca interdependente + objetivos compartilhados), os baseados na divergência (busca interdependente + objetivos não compartilhados) e os baseados na atenção (busca independente + objetivos compartilhados). O caso restante — busca independente com objetivos não compartilhados — não constitui, na verdade, um coletivo; trata-se apenas de atores atuando em paralelo. Coletivos baseados na convergência: Quando os desafios de inovação exigem uma integração estreita de conhecimentos especializados, os coletivos baseados na convergência reúnem as pessoas certas na mesma sala, seja fisicamente ou virtualmente, para resolverem os problemas em conjunto. Os membros aproveitam as ideias uns dos outros em tempo real, oferecendo feedback, questionando pressupostos e cocriando soluções. Esse é o modelo para equipes multifuncionais de desenvolvimento de produtos ou iniciativas interdisciplinares de P&D. Por exemplo, quando a DeepMind, da Alphabet, precisou prever estruturas proteicas — um problema que vinha desafiando os cientistas há quase 50 anos —, reuniu engenheiros de aprendizado de máquina, biólogos e físicos para desenvolver o AlphaFold. A descoberta exigiu a síntese contínua de insights entre disciplinas, algo que nenhum indivíduo ou grupo independente teria conseguido alcançar. Coletivos baseados na divergência: Às vezes, a melhor inovação surge quando várias entidades seguem seus próprios caminhos dentro de um ecossistema compartilhado. Em coletivos baseados na divergência, os participantes têm objetivos diferentes, mas se beneficiam do fluxo de informações. Eles podem competir, colaborar seletivamente ou simplesmente aprender com as experiências uns dos outros. Um exemplo disso é a rede JLABS da Johnson & Johnson. Em 13 locais, mais de 650 start-ups de biotecnologia desenvolvem suas próprias ideias “sem compromisso”, e todas se beneficiam da infraestrutura compartilhada, das conexões com investidores e do conhecimento do ecossistema mais amplo. Cada empresa segue sua própria agenda, mas a rede como um todo se torna mais inovadora do que a soma de suas partes. Coletivos baseados na atenção: Para problemas bem definidos em que são possíveis múltiplas vias de solução, os coletivos baseados em atenção aproveitam o trabalho independente em grande escala. Os participantes compartilham um objetivo comum, mas trabalham em paralelo, explorando diferentes abordagens sem coordenar seu raciocínio. As melhores soluções surgem por meio da seleção, e não da colaboração. Quando a Meta precisou lidar com deepfakes em 2020, lançou um desafio de US$ 1 milhão que atraiu mais de 35.000 inscrições. Cada participante trabalhou de forma independente, testando diferentes modelos de detecção. A abordagem vencedora atingiu 82,56% de precisão, e a Meta obteve acesso a milhares de soluções alternativas que jamais poderia ter gerado internamente. Promovendo a inovação em coletivos baseados na divergência Os coletivos baseados na convergência possibilitam inovações que nenhum colaborador conseguiria alcançar sozinho, mas exigem mais dos gestores: mais recursos, mais coordenação e um planejamento mais deliberado. O sucesso depende de dois processos críticos: acessar conhecimentos diversos e integrá-los em soluções coerentes. Tudo começa com a composição do coletivo. A maioria das pesquisas sugere que a formação de coletivos com uma ampla variedade de formações disciplinares e estilos cognitivos leva a resultados criativos mais sólidos. Mas é importante priorizar a diversidade de formações profissionais e especializações, em vez de basear-se apenas em diferenças demográficas. Veja, por exemplo, como a IDEO estrutura suas equipes. A empresa global de design e inovação forma equipes que reúnem estrategistas de negócios, engenheiros, antropólogos e designers. Essa diversidade cognitiva permite que as equipes abordem os problemas sob múltiplos ângulos, promovendo a troca de ideias que ajudou a IDEO a criar produtos inovadores para clientes que vão da Apple à Mayo Clinic. O valor dessa diversidade, no entanto, depende da capacidade de fazer com que ela se integre. Pesquisas mostram que a diversidade cognitiva estimula a criatividade quando a dinâmica de colaboração incentiva o uso construtivo de perspectivas diferentes. Para facilitar essa integração, os gestores devem criar um ambiente de confiança, segurança psicológica e comunicação aberta. Para criar tal ambiente, a liderança desempenha um papel fundamental. Por exemplo, vários estudos demonstram que a liderança transformacional e a liderança rotativa — que consiste em alternar a autoridade decisória entre os membros da equipe de acordo com as necessidades da tarefa — promoveram significativamente a inovação da equipe, ao utilizar o conhecimento distribuído de forma mais eficaz. Isso deveu-se principalmente ao fortalecimento da confiança, da participação e da colaboração em toda a equipe. Outra abordagem útil consiste em incorporar incentivos coletivos baseados no desempenho, como a participação nos lucros ou recompensas coletivas, para reforçar esses comportamentos. Por exemplo, um estudo realizado com 22.000 empresas europeias demonstrou que tais incentivos promovem a inovação organizacional ao fortalecer o senso de pertencimento, o compartilhamento de informações e o trabalho em equipe. A Haier se organiza em milhares de “microempresas”, nas quais qualquer funcionário ou equipe pode lançar um empreendimento e deter participações nele — criando valor e participando diretamente dos lucros. Esse modelo já gerou 183 start-ups dentro da empresa, acelerando o lançamento de novos produtos para além do que as estruturas tradicionais costumam alcançar. Promovendo a inovação em coletivos baseados na divergência Os coletivos baseados na divergência prosperam por meio de uma exploração coordenada de forma flexível. Unidades semiautônomas — frequentemente abrangendo várias empresas ou departamentos — seguem seus próprios caminhos de inovação enquanto estão integradas a uma rede mais ampla. Esse modelo funciona quando o caminho a seguir não está claro e o desafio se beneficia da experimentação paralela em diferentes domínios, tais como tecnologias emergentes ou transformações em todo o setor. O desafio gerencial é triplo: construir a rede certa, evitar a sobrecarga de informações e desenvolver a capacidade de absorver o que flui para dentro. Trata-se, muitas vezes, de um equilíbrio delicado. Mais parceiros significam mais perspectivas, até o ponto em que se transformam em caos. Se não for controlada, uma rede em expansão pode sobrecarregar as equipes com informações redundantes, diluir o foco e retardar os ciclos de decisão. Os líderes devem, portanto, orquestrar relações que proporcionem informações inovadoras, protejam o coletivo contra a sobrecarga e desenvolvam capacidades internas para absorver o que chega. As contribuições mais valiosas para a inovação provêm de parceiros que enxergam o mundo de maneira diferente. É fundamental estabelecer parcerias estratégicas com entidades que tragam novas perspectivas, em vez de conhecimentos redundantes. Por exemplo, um estudo sobre cadeias de suprimentos japonesas constatou que as empresas com laços fortes com fornecedores geograficamente distantes apresentaram desempenho superior ao das empresas inseridas em redes exclusivamente locais. Essas conexões distantes introduzem novas formas de pensar. Em contrapartida, uma análise de mais de 2 milhões de inventores em 337 regiões dos Estados Unidos constatou que as empresas confinadas a densos clusters locais estavam menos expostas a informações inovadoras e apresentavam uma produtividade de inovação em declínio. Mas isso tem um limite. Distribuir os esforços de inovação de forma excessivamente ampla também pode acarretar riscos. Um estudo que analisou mais de 500.000 patentes em 1.127 empresas constatou que, embora as equipes de P&D geograficamente dispersas tivessem acesso a um conhecimento mais diversificado, elas também enfrentavam custos de integração elevados, o que muitas vezes reduzia a qualidade dos resultados da inovação. Considere a abordagem intencionalmente seletiva da BMW em seu Startup Garage, onde a empresa avalia mais de mil start-ups por ano para integrar apenas algumas delas à sua rede. Essa abordagem tem sido bem-sucedida: a empresa já concluiu projetos com 220 empresas em 26 países, 30 das quais se tornaram fornecedoras de longo prazo. Uma maneira de superar esse fardo da amplitude é desenvolver capacidade de absorção — ou seja, sistemas e habilidades para processar ideias externas. Pesquisas mostram consistentemente que empresas com maior capacidade de absorção se beneficiam mais da colaboração externa. Por exemplo, os centros Biome da Novartis integram rapidamente parceiros externos, os colocam em parceria com especialistas internos e lhes dão acesso a ambientes de teste com dados selecionados de ensaios clínicos. Isso fortalece a capacidade da Novartis de assimilar seus vastos fluxos de dados recebidos, possibilitando uma inovação mais rápida e bem fundamentada. Promovendo a inovação em coletivos baseados na atenção Para explorar todo o potencial dos coletivos baseados na atenção, os gestores devem criar ambientes que atraiam colaboradores diversificados, preservando ao mesmo tempo a independência que faz com que o modelo funcione. Os participantes externos são fundamentais para a inovação baseada na atenção. Em um estudo com 166 desafios científicos envolvendo mais de 12.000 participantes, os colaboradores de fora da área principal tiveram maior probabilidade de produzir soluções inovadoras. No entanto, a novidade por si só não é suficiente. Outro estudo com 230 inscrições em concursos científicos constatou que os participantes externos geravam melhores resultados apenas quando primeiro adquiriam familiaridade básica com o domínio do problema. A lição a ser aprendida: convide pessoas de origens não convencionais, mas forneça-lhes contexto suficiente para orientar seu raciocínio. Para preservar a independência criativa, os líderes devem evitar estruturar excessivamente o processo. Pesquisas mostram que expor os colaboradores a ideias anteriores muito cedo pode ter um efeito contrário, pois introduz âncoras cognitivas que restringem o espaço de soluções. Em uma série de estudos experimentais, o aumento da visibilidade entre pares reduziu a originalidade, especialmente quando os indivíduos se alinhavam às contribuições iniciais. Os melhores resultados geralmente surgem quando os colaboradores trabalham sem a influência do pensamento alheio. Os incentivos também são importantes, mas não da forma como muitos supõem. Um estudo com 646 participantes de uma importante plataforma de crowdsourcing constatou que tanto a motivação intrínseca (como a satisfação de resolver um problema) quanto a motivação extrínseca (recompensas financeiras, reconhecimento) desempenharam papéis complementares na promoção da qualidade das soluções inovadoras. Os modelos mais eficazes costumam aproveitar ambos os aspectos. No que diz respeito à motivação extrínseca, os concursos tradicionais do tipo “o vencedor leva tudo” podem desestimular a participação e diminuir a qualidade. Um modelo mais eficaz, de acordo com um estudo de 261 concursos de inovação, consiste em oferecer vários prêmios menores e permitir vencedores repetidos. Essa abordagem aumentou o engajamento, diversificou as contribuições e levou a soluções de maior qualidade ao longo do tempo. O Programa de Recompensa por Vulnerabilidades do Google exemplifica essa abordagem: em 2024, ele pagou US$ 11,8 milhões a 660 pesquisadores, com muitos deles recebendo vários pagamentos por diferentes descobertas. O feedback também é uma ferramenta poderosa quando bem utilizado. Em dois experimentos longitudinais e uma pesquisa com mais de 1.500 gestores de inovação, o feedback construtivo, focado em melhorias práticas, aumentou significativamente a participação nas fases iniciais e levou a resultados finais mais sólidos. Incentivar o aperfeiçoamento iterativo transforma ideias isoladas em soluções bem elaboradas. Até mesmo observar o feedback dado a outras pessoas ajuda. Um estudo com mais de 55.000 participantes no Threadless, uma plataforma de concursos de design de camisetas e um site de comércio eletrônico, constatou que o simples fato de ver como os outros eram avaliados ajudava os colaboradores a calibrar suas próprias respostas. Com o tempo, essa visibilidade do feedback melhorou o aprendizado, levando a soluções aprimoradas. Concebendo o Coletivo Adequado para a Inovação Nossa pesquisa revela algo que a maioria dos conselhos sobre inovação ignora: não existe uma estratégia universalmente eficaz para a inovação coletiva. As práticas gerenciais que impulsionam avanços em um tipo de coletivo podem sistematicamente impedi-los em outro. Considere o compartilhamento de informações. Quando os problemas exigem conhecimentos especializados integrados, tornar visível o pensamento de todos é essencial — a síntese em tempo real é como surgem os avanços. Mas quando os problemas precisam de exploração independente, essa mesma visibilidade limita o pensamento e restringe o espaço de soluções. Ou considere a coordenação. Os coletivos baseados na convergência exigem um alinhamento rigoroso, pois o trabalho em si é interdependente. Os coletivos baseados na atenção, no entanto, prosperam com a autonomia — a diversidade de soluções decorre do fato de os colaboradores explorarem caminhos diferentes sem influenciar uns aos outros. O projeto de ventiladores da Ford-GE Healthcare e a previsão de partículas solares da NASA foram bem-sucedidos por meio da inovação coletiva. No entanto, exigiram abordagens de gestão opostas, pois possuíam estruturas coletivas diferentes. . . . A maioria das organizações recorre por padrão a abordagens baseadas na convergência porque elas parecem produtivas — reunir pessoas inteligentes, maximizar o fluxo de informações, promover o alinhamento. Às vezes, esse instinto está absolutamente correto. Mas quando o problema realmente exige independência ou uma coordenação flexível, esse mesmo instinto torna-se um obstáculo. Os melhores líderes de inovação reconhecem que “quebrar silos” às vezes é a resposta e, às vezes, o problema. Essa distinção — entre gerenciar a colaboração de forma genérica e arquitetar coletivos estrategicamente — separa o teatro da inovação da capacidade de inovação.

Quando os silos impedem a inovação — e quando podem ajudar

Resumo.

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