Quando a presença executiva sai pela culatra

Imagine uma equipe de alta liderança reunida para debater uma iniciativa estratégica fundamental. Ao redor da mesa, você provavelmente está imaginando vozes confiantes e decisivas — pessoas que transmitem sofisticação, chamam a atenção e parecem sempre ter as respostas. Afinal, confiança e determinação são traços característicos da presença executiva, uma qualidade há muito procurada pelos conselhos de administração, ensinada nas principais escolas de negócios e utilizada nas avaliações de desempenho como um descritor genérico para promover ou descartar candidatos a cargos de alta direção. No entanto, minhas experiências tanto como coach de CEOs quanto como ex-executivo de uma empresa da Fortune 50 me mostraram que os mesmos comportamentos que podem ajudar a estabelecer a presença executiva no início da carreira — ser visto como a pessoa mais inteligente na sala, transmitir confiança inabalável, ter sempre uma resposta pronta — muitas vezes acabam por se revelar contraproducentes à medida que os líderes avançam para a alta administração. Quando os líderes se apegam a esses hábitos à medida que assumem cargos mais altos, eles, sem querer, restringem o fluxo de informações, minam o senso de responsabilidade e a confiança, criam equipes que se submetem em vez de contribuir e enfraquecem a tomada de decisões. Com o tempo, isso leva à perda de influência, ao desengajamento da equipe, à desaceleração da inovação e à deriva organizacional. Tomemos, por exemplo, um CEO de divisão que eu orientei, que havia sido promovido internamente a partir de uma função técnica em uma empresa de serviços financeiros listada na Fortune 50. No início de sua carreira, ele era conhecido por seu perspicaz instinto técnico, sua capacidade de fazer apresentações convincentes e seu histórico de obtenção de resultados. Mas, assim que se tornou CEO de divisão, esses mesmos instintos se tornaram um empecilho. Ele corrigia seus executivos na frente de suas equipes, reescrevia suas apresentações na véspera das reuniões do conselho e rotineiramente ignorava as decisões dos líderes em assuntos que eram de sua competência. Em dezoito meses, seus principais colaboradores haviam se demitido, a equipe restante estava desmotivada e a empresa estava perdendo sinais do mercado porque ninguém queria lhe trazer más notícias ou ideias mal elaboradas. Neste artigo, descreverei três armadilhas a evitar à medida que você ganha mais poder formal: agir como se fosse um especialista excessivo, demonstrar confiança em demasia e mostrar-se ansioso demais por agregar valor. E, com base na minha experiência e no meu trabalho de coaching, descreverei o que você pode fazer para contorná-las. A Armadilha da Especialização Todos os membros da alta administração iniciam suas carreiras trabalhando em uma área específica, como finanças, operações, vendas, direito ou engenharia. Eles constroem sua reputação ao adquirir profundo conhecimento especializado, tornando-se a pessoa a quem se recorre para resolver problemas. À medida que avançam e são recompensados com maiores responsabilidades e um escopo de atuação mais amplo, sua identidade profissional e a base para liderar devem se tornar mais abrangentes do que simplesmente ser um especialista em uma área específica do negócio. Agora, eles devem orientar e responsabilizar os demais pela obtenção dos resultados que antes ocupavam seus próprios dias. Os líderes frequentemente enfrentam dificuldades para realizar essa transição, pois ela exige que abandonem o conhecimento especializado que lhes trouxe sucesso. Mudar sua identidade profissional, afastando-se da especialização inicial que ajudou a construir sua carreira, requer medidas básicas, bem como uma mudança de mentalidade. Comece definindo resultados claros para cada um de seus subordinados diretos, acordando métricas concretas de sucesso e agendando reuniões de acompanhamento regulares. Utilize-as para avaliar o progresso e eliminar obstáculos —não para refazer o trabalho. Reatribua deliberadamente as tarefas essenciais de que antes era responsável, juntamente com poderes de decisão e prazos explícitos, para que sua equipe saiba quais são agora suas responsabilidades. Internamente, isso significa resistir à tentação de ser “aquele que tem todas as respostas”: pare para refletir antes de intervir e faça perguntas em vez de dar ordens. Passe a avaliar seu próprio sucesso com base no crescimento de seus líderes, e não no número de problemas que você resolve pessoalmente. Você deve fazer com que sua identidade passe de “o especialista que sabe tudo” para “o líder que forma outros especialistas” — é disso que sua organização realmente precisa em seus cargos de liderança. Veja o caso da minha cliente Sunita (nome fictício), que foi promovida de CFO a CEO em sua start-up em rápido crescimento quando seu antigo chefe se aposentou. Sua experiência em questões financeiras era complementada por um profundo conhecimento do setor. Mas, quando ela me procurou, Sunita estava sofrendo de esgotamento e o ânimo da equipe estava em baixa. Como alguém que sempre soube como fazer as coisas acontecerem, ela continuou a envolver-se profundamente nas principais decisões financeiras — o trabalho que costumava ser exclusivamente de sua responsabilidade —, ao mesmo tempo em que assumia a liderança de toda a organização. Ela precisava delegar tarefas a outras pessoas, mas, quando o fazia, ficava desapontada com os resultados e voltava a assumir o trabalho ela mesma. Isso levou à confusão e ao desengajamento da equipe. Sua equipe sentia falta de confiança e desistiu, já que Sunita frequentemente assumia o controle. Por sua vez, Sunita estava decepcionada e frustrada com sua equipe, que ela sentia que não estava se esforçando o suficiente nem tomando iniciativa. A identidade de especialista de Sunita estava impedindo-a de liderar de verdade. Por meio de nossas sessões de coaching, ela passou a concentrar-se em responsabilizar sua equipe pelos resultados, em vez de depender exclusivamente de si mesma para realizar o trabalho. Definimos os resultados desejados para cada líder e ela adotou uma mentalidade voltada para impulsionar o desenvolvimento de longo prazo deles, aceitando o risco de deixá-los falhar e aprender. Ela identificou e marcou reuniões de acompanhamento com a equipe para aumentar a transparência, oferecer apoio e mitigar o risco de falhas significativas. Essas práticas reduziram seu impulso de intervir e tentar consertar as coisas, além de aumentar a iniciativa, o engajamento e a capacidade de reserva em toda a equipe. O paradoxo da confiança inabalável Em tempos turbulentos, os funcionários desejam um líder que transmita esperança e confiança. No entanto, demonstrar confiança inabalável em um clima empresarial incerto pode parecer pouco autêntico e fora da realidade, e alguns líderes que exageram nessa abordagem acabam passando a impressão de estarem distantes, em vez de firmes. Eu presenciei isso em primeira mão: o diretor de tecnologia (CTO) de uma organização em que trabalhei garantia constantemente à nossa equipe executiva que tinha todos os riscos sob controle, sem, no entanto, nos envolver nas questões reais. Com o tempo, vários líderes seniores, incluindo eu, passaram a se sentir excluídos e deixaram de confiar no que ele dizia; em vez de levantarem suas preocupações diretamente com ele, trocaram impressões entre si e expressaram suas frustrações a portas fechadas. Essa onda de oposição cresceu até que o CEO acabou por demiti-lo. Em vez disso, os líderes seniores mais eficazes sabem quando devem deixar a confiança de lado. Admita quando não sabe algo. Essa humildade faz com que os outros se sintam à vontade para fazer o mesmo e contribui para o tipo de cultura transparente em que os problemas reais vêm à tona antes de se transformarem em crises. Tenha uma visão clara dos riscos e não tenha medo de falar sobre eles abertamente, mesmo ao propor um caminho realista a seguir. O que distingue os líderes firmes dos distantes é se as pessoas sentem que você está realmente ouvindo e compartilhando o peso do que elas estão enfrentando. Essa recomendação é corroborada pelos dados. A economista e especialista em presença executiva Sylvia Ann Hewlett, cuja definição de presença executiva do think tank Coqual serviu de base para minha própria estrutura do Índice de Promovibilidade, constatou que, até 2022, a “determinação” havia sido substituída como principal característica de comunicação por uma orientaçãode “ouvir para aprender”. E outras pesquisas demonstraram que líderes que são transparentes sobre o que sabem e o que não sabem e envolvem outras pessoas na gestão da incerteza tendem a construir uma confiança mais profunda do que líderes que se apoiam em uma fachada de certeza inabalável. Isso não significa que você deva sair por aí dizendo “Não sei bem o que fazer”. O objetivo é reconhecer a incerteza sem abdicar da responsabilidade. Para isso, vincule explicitamente sua incerteza à situação em questão. Pesquisas sugerem que os líderes que enquadram a incerteza no contexto da situação (“esta é uma decisão genuinamente complexa”) são considerados mais competentes do que aqueles que a tornam pessoal (“Não sei bem o que fazer”). Por exemplo, fui chamado quando a nova CEO de uma empresa de tecnologia da Fortune 500 estava perdendo a confiança em seu diretor de vendas. Seus estilos de comunicação eram diametralmente opostos: ela era direta e concisa; ele era um contador de histórias cheio de vida que refletia sobre as questões em voz alta. Sua fluência verbal havia sido um verdadeiro trunfo à medida que subia na hierarquia — ajudou-o a construir relacionamentos com os clientes e a motivar sua equipe. Mas, em um ambiente de alta administração que exigia precisão e franqueza, esse mesmo estilo estava minando a confiança, pois ele frequentemente dava respostas longas e divagantes a perguntas para as quais, na verdade, não tinha resposta. Com o coaching, ele aprendeu a fazer uma pausa, avaliar honestamente se tinha uma resposta e, quando não tinha, dizer isso diretamente, para então negociar um prazo para encontrar uma resposta e dar continuidade ao assunto. Mantida ao longo de vários meses, essa abordagem reconstruiu a confiança com a CEO. A armadilha do valor agregado No início da carreira, ter uma opinião sobre tudo demonstra engajamento, inteligência e potencial de liderança. Espera-se que você seja ouvido, que aprimore ideias e que demonstre seu valor em todas as reuniões. É precisamente esse comportamento que faz com que você seja notado e promovido. Mas, no nível de CEO, esse mesmo instinto pode, discretamente, frustrar e minar as pessoas ao seu redor. Marshall Goldsmith, cujo trabalho com altos executivos ao longo de quatro décadas moldou grande parte do coaching de liderança moderno, chama issode “agregar valor demais”. A dinâmica é aparentemente simples: um membro da equipe lhe apresenta uma boa ideia. Em vez de dizer “ótimo, vá em frente”, o senhor faz uma pausa e dedica tempo para aprimorá-la. A qualidade da ideia aumenta talvez 5%. O senso de propriedade do membro da equipe em relação à ideia cai 50%. Como diz Goldsmith, não é mais ideia dele — é sua. E as pessoas não lutam por ideias que pertencem a outra pessoa. A solução não é ficar calado nas reuniões nem deixar de dar feedback aos seus subordinados diretos. Trata-se de desenvolver a disciplina de falar por último, fazer mais perguntas do que dar respostas e reconhecer que a sua função, na liderança, é aprimorar o raciocínio das outras pessoas — e não substituí-lo. Isso é mais difícil do que parece para líderes que construíram sua reputação com base em ter sempre a melhor resposta na sala. Asheesh Advani, meu colega e CEO da Junior Achievement Worldwide, contou-me recentemente sobre um momento que ilustra bem isso. Quando um novo executivo ingressou em sua organização, Asheesh evitou oferecer um plano pré-elaborado para os primeiros 100 dias. “Eu queria que ele próprio desenvolvesse o plano, pedisse feedback a outras pessoas — não apenas a mim — e sentisse um forte senso de propriedade e responsabilidade pelas ideias que selecionasse”, disse-me Asheesh. Essa contenção foi deliberada e proporcionou compensação: o executivo agiu com mais rapidez e cumpriu suas prioridades porque acreditava no plano que havia criado Essa dinâmica é particularmente acentuada entre os funcionários mais jovens. A Geração Z, mais do que qualquer geração anterior, tende a ser cética em relação a mensagens de liderança impessoais e, muitas vezes, percebe um comportamento excessivamente polido como algo inautêntico. Eles querem sentir-se genuinamente ouvidos, e não controlados. No meu trabalho de coaching com executivos da Geração Z e com os líderes que os gerenciam, tenho observado consistentemente que os líderes que criam espaço para as ideias dos outros — que perguntam em vez de dar ordens e resistem à tentação de querer melhorar tudo — conquistam maior lealdade, iniciativa e comprometimento dessa coorte do que o manual clássico de presença executiva normalmente produz. Conclusão Voltemos por um momento àquela reunião da alta liderança. O líder mais eficaz na sala pode surpreendê-lo: não é o primeiro a falar. Não é aquele com a resposta mais alta ou mais polida. É aquele que faz a pergunta que desperta o pensamento de todos os demais e cria as condições para que a melhor ideia surja — independentemente de quem a formule. Sua autoridade não precisa ser anunciada. A sala já a reconhece. Essa ideia pode trazer alívio aos executivos. Significa abrir mão da armadura de sempre ter a resposta. Liberar-se da pressão de ser a pessoa mais inteligente na sala. Confiar que admitir a incerteza não faz com que pareça fraco. E descobrir que, quando você para de fingir liderança, pode finalmente começar a praticá-la. A pessoa mais poderosa naquela reunião não é aquela que tem mais a dizer. É aquela que sabe exatamente quando parar de falar.

Quando a presença executiva sai pela culatra

Resumo.

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