Cuando la presencia ejecutiva resulta contraproducente

Imagine un equipo directivo reunido para debatir una iniciativa estratégica clave. Probablemente se esté imaginando, sentados alrededor de la mesa, a personas seguras de sí mismas y decididas: personas que transmiten elegancia, acaparan la atención y siempre parecen tener las respuestas. Al fin y al cabo, la seguridad y la decisión son rasgos distintivos de la presencia ejecutiva, una cualidad muy valorada por los consejos de administración, que se enseña en las mejores escuelas de negocios y que se utiliza en las evaluaciones de rendimiento como un descriptor genérico para ascender o descartar a los aspirantes a puestos de alta dirección. Sin embargo, mi experiencia como coach de CEOs y como antiguo ejecutivo de una empresa de la lista Fortune 50 me ha demostrado que los mismos comportamientos que pueden ayudar a desarrollar la presencia ejecutiva en las primeras etapas de la carrera —ser considerado la persona más inteligente de la sala, proyectar una confianza inquebrantable, tener siempre una respuesta preparada— suelen resultar contraproducentes a medida que los líderes ascienden a puestos de alta dirección. Cuando los líderes se aferran a estos hábitos a medida que ascienden, sin quererlo limitan el flujo de información, erosionan el sentido de la responsabilidad y la confianza, crean equipos que se limitan a seguir las órdenes en lugar de contribuir, y debilitan la toma de decisiones. Con el tiempo, esto conduce a una pérdida de influencia, a la desmotivación del equipo, a una ralentización de la innovación y a la deriva de la organización. Tomemos, por ejemplo, el caso de un CEO de división al que asesoré y que había sido ascendido internamente desde un puesto técnico en una empresa de servicios financieros incluida en la lista Fortune 50. Al principio de su carrera, destacaba por su agudo instinto técnico, su capacidad para realizar presentaciones convincentes y su historial de resultados. Pero una vez que se convirtió en CEO de división, esos mismos instintos se convirtieron en un lastre. Corrigía a sus ejecutivos delante de sus equipos, reescribía sus presentaciones la noche antes de las revisiones de la junta directiva y, de forma habitual, desestimaba las decisiones de los líderes en ámbitos que competían directamente a su ámbito de responsabilidad. En el plazo de dieciocho meses, sus principales colaboradores habían abandonado la empresa, el equipo restante se había desmotivado y el negocio estaba pasando por alto las señales del mercado porque nadie quería transmitirle malas noticias o ideas a medio desarrollar. En este artículo, describiré tres trampas que debe evitar a medida que va adquiriendo más poder formal: comportarse como un experto en exceso, proyectar demasiada confianza y mostrarse demasiado ansioso por aportar valor. Además, basándome en mi experiencia y en mi labor como coach, describiré qué puede hacer para sortearlas. La trampa de la experiencia Todos los miembros del equipo directivo comienzan su carrera profesional trabajando en un área específica, como finanzas, operaciones, ventas, asuntos jurídicos o ingeniería. Se forjan su reputación adquiriendo una gran experiencia y convirtiéndose en la persona a la que se recurre para resolver problemas. A medida que avanzan y se les recompensa con mayores responsabilidades y un ámbito de competencia más amplio, su identidad profesional y la base de su liderazgo deben ir más allá de ser simplemente un experto en un área concreta del negocio. Ahora deben orientar a los demás y hacerles responsables de alcanzar los resultados que antes ocupaban sus propias jornadas. A los líderes a menudo les cuesta dar este paso, ya que les exige desprenderse de los conocimientos especializados que les han llevado al éxito. Para alejar su identidad profesional de los conocimientos básicos que le ayudaron a forjar su carrera, es necesario seguir una serie de pasos básicos y cambiar de mentalidad. Empiece por definir unos resultados claros para cada uno de sus subordinados directos, acordar indicadores de éxito concretos y programar reuniones periódicas. Utilícelas para revisar los avances y eliminar obstáculos,no para rehacer el trabajo. Reasigne deliberadamente las tareas fundamentales de las que antes se encargaba, junto con las facultades de decisión y los plazos correspondientes, de modo que su equipo sepa de qué es responsable ahora. A nivel interno, esto implica resistir la tentación de ser «la persona que tiene todas las respuestas»: deténgase antes de intervenir y plantee preguntas en lugar de dar órdenes. Empiece a medir su propio éxito en función del crecimiento de sus líderes, en lugar de por el número de problemas que resuelva personalmente. Lo que debe buscar es que su identidad pase de ser «el experto que sabe» a «el líder que forma a otros expertos»: esto es lo que su organización realmente necesita en los puestos de responsabilidad. Tomemos como ejemplo a mi clienta Sunita (nombre ficticio), que había sido ascendida de CFO a CEO en su start-up de rápido crecimiento cuando su antiguo jefe se jubiló. Su experiencia en asuntos financieros se complementaba con un profundo conocimiento del sector. Pero cuando se puso en contacto conmigo, Sunita sufría de agotamiento y la moral del personal estaba por los suelos. Como persona que siempre había sabido cómo sacar el trabajo adelante, siguió implicándose profundamente en las decisiones financieras clave —el trabajo que solía ser de su exclusiva competencia— al tiempo que asumía el liderazgo de toda la organización. Necesitaba delegar en otros, pero cuando lo hacía, se sentía decepcionada con los resultados y volvía a intervenir para hacer el trabajo ella misma. Esto provocó confusión y desmotivación entre el personal. Su equipo sentía una falta de confianza y se rindió, ya que Sunita solía hacerse cargo de todo. Por su parte, Sunita se sentía decepcionada y frustrada con su personal, ya que consideraba que no trabajaban lo suficiente ni tomaban la iniciativa. La identidad de Sunita como experta le impedía liderar de verdad. A través de nuestras sesiones de coaching, cambió su enfoque para hacer que su equipo se responsabilizara de los resultados, en lugar de depender de sí misma para realizar el trabajo. Definimos los resultados deseados para cada líder y ella adoptó una mentalidad orientada a impulsar su desarrollo a largo plazo, aceptando el riesgo de permitirles fracasar y aprender. Identificó y estableció reuniones de seguimiento con el equipo para aumentar la transparencia, brindar apoyo y mitigar el riesgo de un fracaso significativo. Estas prácticas redujeron su impulso de intervenir y tratar de arreglar las cosas, y aumentaron la iniciativa, el compromiso y la solidez del equipo en su conjunto. La paradoja de la confianza inquebrantable En tiempos turbulentos, los empleados desean un líder que transmita esperanza y confianza. Sin embargo, proyectar una confianza inquebrantable en un clima empresarial incierto puede parecer poco auténtico y alejado de la realidad, y algunos líderes que se inclinan demasiado por esta actitud acaban dando una impresión de distanciamiento en lugar de solidez. He sido testigo directo de esta situación: el director técnico de una organización en la que trabajé aseguraba constantemente a nuestro equipo ejecutivo que tenía todos los riesgos bajo control, mientras que no lograba involucrarnos en los problemas reales. Con el tiempo, varios líderes sénior, entre los que me incluyo, nos sentimos excluidos y dejamos de confiar en lo que decía; en lugar de plantearle sus inquietudes directamente, comparaban notas entre ellos y expresaban sus frustraciones a puerta cerrada. Esa oleada de oposición fue creciendo hasta que, finalmente, el CEO decidió despedirlo. Por el contrario, los líderes de alto nivel más eficaces saben cuándo dejar a un lado su seguridad en sí mismos. Admita cuando no sabe algo. Esta humildad hace que los demás se sientan cómodos para hacer lo mismo y contribuye a crear una cultura transparente en la que los problemas reales salen a la luz antes de que se conviertan en crisis. Sea lúcido respecto a los riesgos y no tema hablar de ellos abiertamente, incluso mientras ofrece un camino realista hacia adelante. Lo que distingue a los líderes firmes de los distantes es si las personas sienten que usted realmente las escucha y comparte el peso de lo que están enfrentando. Este consejo viene respaldado por los datos. La economista y experta en presencia ejecutiva Sylvia Ann Hewlett, cuya definición de «presencia ejecutiva» elaborada por su grupo de expertos Coqual ha servido de base para mi propio marco del Índice de Promovibilidad, descubrió que, para 2022, la «firmeza» había sido desplazada como rasgo comunicativo principal por una orientaciónhacia «escuchar para aprender».Además, otras investigaciones han demostrado que los líderes que son transparentes respecto a lo que saben y lo que no saben, y que involucran a los demás a la hora de afrontar la incertidumbre, tienden a generar una confianza más profunda que los líderes que se apoyan en una fachada de certeza inquebrantable. Eso no significa que deba ir por ahí diciendo «No estoy seguro de qué hacer». El objetivo es reconocer la incertidumbre sin eludir la responsabilidad. Para ello, vincule explícitamente su incertidumbre a la situación concreta. Las investigaciones sugieren que los líderes que enmarcan la incertidumbre en el contexto de la situación («esta es una decisión realmente compleja») son considerados más competentes que aquellos que la convierten en algo personal («No estoy seguro de qué hacer»). Por ejemplo, me llamaron cuando la nueva CEO de una empresa tecnológica de la lista Fortune 500 estaba perdiendo la confianza en su jefe de ventas. Sus estilos de comunicación eran diametralmente opuestos: ella era directa y concisa; él, un narrador elocuente que analizaba los problemas en voz alta. Su fluidez verbal había sido una auténtica ventaja a medida que ascendía en el escalafón: le ayudó a establecer relaciones con los clientes y a motivar a su equipo. Pero en un entorno directivo que exigía precisión y franqueza, ese mismo estilo estaba minando la confianza, ya que con frecuencia ofrecía respuestas largas y divagantes a preguntas para las que, en realidad, no tenía respuesta. Con el coaching, aprendió a hacer una pausa, a evaluar con honestidad si tenía una respuesta y, cuando no la tenía, a decirlo directamente, para luego negociar un plazo para encontrarla y cumplir con lo prometido. Mantenido a lo largo de varios meses, este enfoque reconstruyó la confianza con la CEO. La trampa del valor añadido Al inicio de su carrera, tener una opinión sobre todo denota compromiso, inteligencia y potencial de liderazgo. Se espera que se le escuche, que mejore las ideas y que demuestre su valor en cada reunión. Es precisamente este comportamiento el que hace que se le tenga en cuenta y se le ascienda. Sin embargo, en el nivel de CEO, ese mismo instinto puede frustrar y socavar silenciosamente a las personas que le rodean. Marshall Goldsmith, cuyo trabajo con altos ejecutivos a lo largo de cuatro décadas ha marcado en gran medida el coaching de liderazgo moderno, denomina a esto«añadir demasiado valor». La dinámica es aparentemente sencilla: un miembro del equipo le presenta una buena idea. En lugar de decir «estupendo, adelante con ella», usted se detiene y se toma el tiempo para mejorarla. La calidad de la idea aumenta quizás un 5 %. El sentido de pertenencia del miembro de su equipo hacia IT se reduce en un 50 %. Como dice Goldsmith, ya no es su idea, sino la suya. Y la gente no lucha por ideas que pertenecen a otra persona. La solución no consiste en permanecer en silencio durante las reuniones ni en dejar de dar feedback a sus subordinados directos. Consiste en desarrollar la disciplina necesaria para hablar en último lugar, preguntar más de lo que se dice y reconocer que su labor como líder es mejorar el pensamiento de los demás, no sustituirlo. Esto resulta más difícil de lo que parece para los líderes que han construido su reputación basándose en tener siempre la mejor respuesta de la sala. Asheesh Advani, mi colega y CEO de Junior Achievement Worldwide, me contó recientemente un episodio que ilustra bien este punto. Cuando un nuevo ejecutivo se incorporó a su organización, Asheesh se abstuvo de ofrecerle un plan preelaborado para los primeros cien días. «Quería que él mismo elaborara el plan, que pidiera opiniones a otras personas —no solo a mí— y que sintiera un fuerte sentido de la responsabilidad y el compromiso con las ideas que seleccionara», me comentó Asheesh. La moderación fue deliberada y tuvo un payoff: el ejecutivo actuó con mayor rapidez y llevó a cabo sus prioridades porque creía en el plan que había creado. Esta dinámica es especialmente notable entre los empleados más jóvenes. La Generación Z, más que cualquier otra generación anterior, tiende a mostrarse escéptica ante los mensajes de liderazgo impersonales y, a menudo, percibe un comportamiento excesivamente pulido como poco auténtico. Quieren sentirse realmente escuchados, no controlados. En mi labor de coaching con ejecutivos de la Generación Z y con los líderes que los dirigen, he observado sistemáticamente que los líderes que dan cabida a las ideas de los demás —que preguntan en lugar de dar órdenes y se resisten a la tentación de querer mejorarlo todo— se ganan una mayor lealtad, iniciativa y compromiso por parte de este grupo que la que suele generar el manual clásico de presencia ejecutiva. Conclusión Volvamos por un momento a esa reunión de altos directivos. Es posible que le sorprenda quién es el líder más eficaz de la sala: no es el primero en intervenir. Tampoco es aquel que da la respuesta más rotunda o más pulida. Es aquel que formula la pregunta que desbloquea el pensamiento de todos los demás y crea las condiciones para que surja la mejor idea, independientemente de quién la plantee. No es necesario que se proclame su autoridad. Todos los presentes ya la reconocen. Esta idea puede suponer un alivio para los ejecutivos. Implica renunciar a la coraza de tener siempre la respuesta. Liberarse de la presión de ser la persona más inteligente de la sala. Confiar en que admitir la incertidumbre no le hace parecer débil. Y descubrir que, cuando deja de «actuar» como líder, por fin puede empezar a ejercerlo. La persona más influyente en esa reunión no es la que más tiene que decir. Es aquella que sabe exactamente cuándo dejar de hablar.

Cuando la presencia ejecutiva resulta contraproducente

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