Cómo triunfar en su próxima entrevista con los medios de comunicación

En la era de las redes sociales, el escrutinio público se mueve a la velocidad de un clic. Un simple fragmento de una entrevista puede difundirse ampliamente en cuestión de horas, influyendo en la forma en que el público percibe el criterio, la credibilidad y las intenciones de un líder. Para los ejecutivos empresariales, este cambio ha aumentado lo que está en juego en cada aparición en los medios: un solo momento tiene el poder de transformar su reputación, para bien o para mal. En los últimos meses, el CEO de OpenAI, Sam Altman, fue objeto de críticas después de que sus comentarios en una entrevista sobre la huella medioambiental de la IA se interpretaran de forma generalizada como un intento de restar importancia a las preocupaciones. El CEO de Razer, Min-Liang Tan, provocó una fuerte reacción tras defender su ya controvertida postura sobre la IA en los videojuegos. Incidentes similares se han repetido en distintos sectores: Bob Iger, antiguo CEO de Disney, fue objeto de críticas tras calificar las huelgas de Hollywood de «preocupantes», y Tim Gurner, fundador y presidente de Gurner Group, fue duramente criticado tras afirmar en una entrevista en directo que el desempleo debe aumentar y que la economía necesita sentir más «dolor». En situaciones como estas —cuando un comentario se vuelve viral por motivos equivocados, o si un directivo comete un error de juicio—, el momento puede fácilmente magnificarse o sacarse de contexto. Una vez que un comentario llega a una amplia audiencia, la intención del líder importa menos que la forma en que se interpreta. Lo que puede comenzar como un comentario de alcance limitado o improvisado puede convertirse rápidamente en un punto álgido para la reputación. La gente asocia a las empresas con sus líderes, incluso cuando estos se consideran a sí mismos principalmente como figuras que actúan entre bastidores. Según una encuesta de APCO de 2024, más de tres cuartas partes de los estadounidenses afirman que la reputación de un CEO influye en su decisión de invertir en una empresa. A nivel mundial, el 45 % de los ejecutivos considera que la reputación de su CEO o presidente es un factor clave para la reputación corporativa. A través de mi trabajo como asesora de altos directivos en materia de comunicación de alto riesgo, he aprendido que esa misma visibilidad que amplifica los errores puede utilizarse para generar credibilidad. Cuando los líderes se comunican con sensatez y respetan a su público, las entrevistas tienen el potencial de convertirse en momentos que fomentan la confianza, y la confianza hace que las personas estén más dispuestas a comprar una marca o a pagar más por ella. El reto consiste en saber cómo aprovechar las ventajas sin dejar de gestionar el riesgo. Comprender la curva de exposición del liderazgo El error que cometen la mayoría de los líderes en las entrevistas con los medios de comunicación es preparar en exceso los argumentos y no preparar lo suficiente el criterio necesario para utilizarlos adecuadamente. Con esto me refiero a la capacidad de determinar, bajo presión, lo que realmente importa en ese momento: qué destacar, qué omitir y cómo plantear la situación para que el público la reciba de forma responsable. A medida que aumenta el escrutinio, esas decisiones tomadas en tiempo real cobran mucha más importancia que una redacción perfecta. Una forma útil de abordar este tema es a través de un marco conceptual que utilizo con líderes de diversos sectores. Lo denomino «curva de exposición del liderazgo»: la relación entre la visibilidad, la toma de decisiones y el riesgo organizativo. A medida que aumenta la visibilidad, las consecuencias de las decisiones de un portavoz se incrementan de forma desproporcionada. Las entrevistas suelen situar a los ejecutivos en un punto más alto de esta curva, ya que combinan una atención intensa con un control relativamente bajo. Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Los altos directivos suelen enfrentarse a tres tipos generales de situaciones en las entrevistas, cada una de las cuales corresponde a un punto diferente de la curva y pone a prueba un tipo distinto de criterio. Comprender cómo las diferentes situaciones de entrevista exponen a las organizaciones a distintos tipos de riesgo puede ayudar a los ejecutivos a preparar no solo su discurso, sino también su criterio. Entrevistas de credibilidad: «¿Por qué usted?» Entrevistas de posicionamiento: «¿Hacia dónde se dirige?» Entrevistas de crisis: «¿Podemos confiar en usted?» A continuación se presenta una guía práctica y reproducible sobre cómo prepararse, ilustrada con ejemplos reales extraídos de mi trabajo como coach de altos directivos. Entrevistas de credibilidad: «¿Por qué usted?» Qué evalúa: el criterio ejecutivo, es decir, cómo transmite usted competencia y autoridad. Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Los líderes que acaban de ser ascendidos o que acaban de adquirir notoriedad se enfrentan a un reto similar: demostrar su competencia mientras los stakeholders evalúan su preparación para liderar. Estas primeras entrevistas suelen convertirse en instantáneas reveladoras: indicadores rápidos y públicos de si un líder parece capaz antes de que haya tenido tiempo de forjarse una trayectoria pública. En una ocasión trabajé con un experto en IA y tecnología que acababa de ser ascendido para dirigir la gobernanza global de la IA en su consultora. En cuestión de semanas, se estaba preparando para una entrevista con una revista empresarial nacional que lo presentaría como la cara visible del enfoque de la empresa en un ámbito muy escrutado. Nuestro objetivo no era solo poner de relieve su experiencia, sino identificar qué aspecto de la misma le permitiría ganarse la confianza de su público. Nos centramos en tres pasos que puede seguir cualquier persona que se encuentre en esta situación. 1. Defina el mensaje de referencia. El objetivo no es explicar todo lo que sabe, sino establecer el principio organizador —o lo que yo denomino un «ancla»— a través del cual las personas interpretarán lo que usted dice. Considérelo como la idea central que orientará sus respuestas. Una vez que esa ancla queda clara, la preparación se simplifica, ya que cada respuesta refuerza el mensaje. Para encontrar su ancla, pregúntese: ¿Qué quiero que la gente comprenda sobre mi función o mi ámbito de competencia? ¿Qué perspectiva quiero que refuercen mis respuestas? ¿Cuál es la idea central que quiero que la gente retenga? Para mi cliente, la idea central era clara: la verdadera razón por la que fracasa el 80 % de los proyectos de IA no es una tecnología deficiente, sino una gobernanza que se pone en marcha demasiado tarde. Ese enfoque lo posicionó como un líder centrado en el rigor y la responsabilidad, y le dio seguridad a medida que las preguntas iban cambiando. 2. Refuerce su argumento principal con ejemplos que reflejen las prioridades de la organización. Una vez definido ese punto principal, seleccione un pequeño conjunto de ejemplos concretos que lo hagan tangible. Piense en las decisiones, las concesiones o los resultados que demuestren su idea en la práctica. Y, lo que es igual de importante, asegúrese de que esos ejemplos refuercen las prioridades de la organización, y no solo su propia experiencia. En el caso de mi cliente, eso significó preparar una breve lista de ejemplos que respaldaran su argumento: mitigación de sesgos en los flujos de trabajo, políticas de gobernanza de referencia y casos de IA responsable con resultados medibles. Revisó las comunicaciones de toda la empresa para asegurarse de que sus respuestas reforzaran las posiciones de la firma. Esa combinación le ayudó a transmitir una imagen tanto creíble como integrada. 3. Ponga a prueba las preguntas difíciles y adáptelas a la audiencia. Las preguntas más difíciles rara vez ponen de manifiesto lagunas técnicas; lo que revelan es la lógica de la toma de decisiones. Prepárese para preguntas sobre fallos organizativos o dilemas difíciles —momentos en los que el resultado fue complicado o la responsabilidad se repartió entre varios equipos—. Sepa cómo va a abordarlos antes de que se los planteen y esté preparado para interpretar el ambiente a medida que avanza la entrevista. Usted se dirige a dos públicos a la vez: el entrevistador, que marca el ritmo y la profundidad, y el público más amplio que juzgará si usted es adecuado para el puesto. Esté atento a las señales —dónde insiste el entrevistador, dónde decae la atención, dónde surge la confusión— y utilícelas para decidir cuándo añadir detalles, cuándo simplificar y cuándo volver a su mensaje principal. Mi cliente ensayó respuestas a preguntas como «¿En qué aspectos se ha quedado corta su empresa?» y practicó cómo alternar entre explicaciones técnicas y metáforas en lenguaje sencillo. El resultado no fue una historia simplificada, sino una más concisa que ponía de manifiesto tanto su experiencia como su capacidad para tomar decisiones acertadas bajo presión. Entrevistas de posicionamiento: «¿Hacia dónde nos dirigimos?» Lo que se evalúa: el juicio estratégico: cómo interpreta el mercado y alinea a la organización. Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Las entrevistas de posicionamiento —esos momentos en los que se le pregunta «¿hacia dónde se dirige?»— ponen a prueba su capacidad para interpretar el sistema, y no solo para desenvolverse en él. Resultan especialmente eficaces para los líderes que desean cambiar la percepción que se tiene de ellos: pasar de ser ejecutores competentes a pensadores estratégicos preparados para desempeñar un papel más amplio y de mayor valor en el mercado. En una ocasión trabajé con el vicepresidente sénior de una empresa farmacéutica que se preparaba para un perfil en una publicación líder del sector. Su empresa era considerada por muchos como un fabricante fiable —competente, pero no especialmente estratégico— en un sector que valora cada vez más la visión de futuro y el pensamiento a nivel de sistemas. Su objetivo era cambiar esa percepción, atraer colaboraciones de mayor calidad y abrir la puerta a la inversión y al crecimiento. Nos centramos en tres medidas. 1. Defina el cambio. Los líderes fuertes no se limitan a proclamar su ambición; explican la lógica estratégica que hay detrás de ella. Empiece por aclarar la brecha entre cómo se percibe a su empresa hoy y cómo debe percibirse mañana. En el caso de mi cliente, el cambio se redujo a una única idea definitoria: la mayor amenaza para el suministro de medicamentos hoy en día no es la capacidad de fabricación, sino un sistema de suministro frágil que solo funciona cuando nada sale mal. Esa declaración le reposicionó, pasando de ser visto como un operador fiable a convertirse en una voz con visión de futuro dentro del sector. 2. Asiente el cambio en pruebas externas. Las partes interesadas externas utilizan estas entrevistas para evaluar si una empresa es capaz de influir en su sector, y no solo de gestionar sus operaciones internas. Céntrese en unos pocos resultados concretos que demuestren que el cambio que desea llevar a cabo ya está en marcha: acciones o logros que su público pueda verificar y comprender. El objetivo es demostrar un impacto que vaya más allá de las métricas internas y dejar claro que no se trata de un reposicionamiento puntual, sino de una dirección que la organización está persiguiendo activamente. Mi cliente hizo hincapié en cómo la empresa estaba abordando los riesgos reales en el suministro de medicamentos. Destacó las alianzas intersectoriales, el intercambio de datos para detectar antes la escasez y los esfuerzos por estabilizar el acceso a los medicamentos esenciales. El mensaje era claro: la empresa no se limitaba a fabricar medicamentos, sino que estaba reforzando la resiliencia de todo el sistema. 3. Relacione la estrategia a largo plazo con el panorama general. Una vez que haya definido el cambio y haya aportado pruebas, amplíe la perspectiva. Vincule la dirección de la organización con las fuerzas que configuran el sector: cambios en el mercado, normativa, tecnología o riesgos en la cadena de suministro. Es aquí donde su discurso comienza a tener sentido estratégico. Evite introducir ideas prematuras y céntrese en sus prioridades de cara al futuro. Para mi cliente, esto significaba explicar cómo convergían la presión regulatoria, el riesgo geopolítico y la fragilidad de las cadenas de suministro mundiales, y por qué la interacción de esas fuerzas convertía la resiliencia del sistema en una prioridad estratégica. En la entrevista, esto le permitió explicar hacia dónde se dirigía la empresa y por qué esa dirección tenía sentido en ese momento, posicionando a la empresa como un líder capaz de interpretar el entorno. Entrevistas de crisis: «¿Podemos confiar en usted?» Lo que se pone a prueba: el juicioen situaciones de crisis : cómo transmite estabilidad y tranquiliza a los stakeholders. Vea más gráficos de HBR en «Datos y visualizaciones» Cuando la confianza en una organización o en sus dirigentes es frágil, las entrevistas se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los dirigentes pueden aprovecharlas para transmitir estabilidad, mantener un discurso claro y coherente, y tranquilizar a los stakeholders sin avivar las especulaciones. Una de mis clientas, líder de una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una firma boutique rival. Las salidas sacudieron a la firma: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados se preocupaban por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta. El objetivo de mi cliente era demostrar que la empresa tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición en el liderazgo no generaría disrupción en el servicio al cliente ni en el impulso de la organización. Nos centramos en tres pasos. 1. Reconocer los sentimientos de los stakeholders. La confianza comienza por nombrar lo que la gente siente antes de intentar redirigir la conversación. Identifique las brechas emocionales e informativas que puedan tener los stakeholders haciéndose algunas preguntas: ¿Qué es lo que más preocupa a las personas? ¿Dónde están surgiendo los rumores? ¿Qué diría un stakeholder escéptico que aún no ha abordado? Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a los empleados, clientes, socios y miembros del consejo de administración, ya que les demuestra que los dirigentes están atentos y son conscientes de la realidad que viven. Para mi clienta, esto supuso escuchar con atención antes de la entrevista. Habló con socios preocupados por la posibilidad de perder clientes a favor de la empresa rival, preguntó a los responsables de atención al cliente qué cuestiones planteaban los clientes y consultó a los directivos de nivel medio, más cercanos a las inquietudes del día a día. También pidió a su jefe de gabinete que resumiera cualquier tema que surgiera de las conversaciones internas. Esas conversaciones pusieron de manifiesto una pauta que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y se puede gestionar, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban los stakeholders: una explicación coherente y creíble sobre el cambio y un entendimiento común de lo que sucedería a continuación. 2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina. Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, la tarea del líder en una crisis es eliminar toda la ambigüedad posible. Esto implica pasar del «control narrativo» a la «disciplina narrativa». Empiece por ponerse de acuerdo con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una línea argumental clara basada en los hechos: qué ocurrió, qué decisiones se tomaron y qué es y qué no es apropiado comentar públicamente. A continuación, comprométase a exponer esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la moderación transmiten más confianza que los mensajes elaborados: explique qué ha cambiado sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos. Antes de su entrevista, mi clienta colaboró con los departamentos jurídico y de recursos humanos, así como con un comité directivo, para elaborar una versión objetiva y consensuada de la transición en el liderazgo. Además, preparó una declaración breve y clara en la que se hacía referencia directa al cambio. Esa combinación le ayudó a responder a las preguntas de forma precisa y coherente, y marcó la pauta para el resto de personas de la empresa. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a los stakeholders. 3. Refuerce la continuidad y defina los próximos pasos. Cuando un cambio de cualquier tipo genera disrupción en el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a los stakeholders, ya que les garantiza que la empresa se mantiene firme, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que vendrá después. Puede generar confianza al destacar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que guían sus decisiones, sin prometer más de lo que puede cumplir ni predecir resultados que aún no puede controlar. Mi clienta elaboró una serie de argumentos clave que ponían de relieve las relaciones duraderas con los clientes, la continuidad en la prestación de servicios y el respeto hacia los líderes salientes. Además, se comprometió a llevar a cabo una serie de medidas inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitían tanto estabilidad como dinamismo: la organización tenía los cimientos sólidos y avanzaba con determinación. . . . En el panorama mediático actual, el liderazgo ya no se ejerce principalmente a través de decisiones internas, sino mediante la construcción de sentido ante la opinión pública. A medida que las organizaciones recurren cada vez más a la narración pública para forjar su credibilidad y generar confianza, el listón para que los líderes gestionen el riesgo y generen ventajas se eleva. Los responsables de la toma de decisiones dotan de un rostro humano a las marcas que representan, y cuando las entrevistas se basan en conocimientos, pruebas y estrategia organizativa, se convierten en algo más que apariciones puntuales. Hacen avanzar a la organización en la curva con credibilidad, en lugar de con simple exposición. De este modo, las entrevistas se convierten en puntos de inflexión que determinan lo que la organización es capaz de hacer a continuación.

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