El liderazgo empático puede ser determinante para el éxito o el fracaso de la adopción de la IA

En el ámbito laboral, los argumentos a favor de la empatía desde el punto de vista humano son claros: las relaciones sociales constituyen una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. Los estudios han demostrado ahora con igual claridad los argumentos a favor de la empatía desde el punto de vista empresarial: los empleados de empresas empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y generan ideas más sólidas. Sin embargo, la IA está poniendo en peligro las relaciones humanas. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus puestos de trabajo, están experimentando niveles crecientes de desconfianza y«FOBO», es decir, el miedo a quedar obsoletos. Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban la IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo. Todo esto pone de relieve la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Pero la inteligencia artificial también está redefiniendo el argumento comercial a favor de la empatía en tiempo real. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la inteligencia artificial depende de la empatía, y que las empresas que se centran en las relaciones humanas también lideran la innovación técnica. Muchos líderes no se dan cuenta de esto. El informe «El estado de la empatía en el lugar de trabajo en 2025» de Businessolver reveló que el 59 % de los CEOs considera que la empatía no es esencial (sino solo «algo deseable») en el trabajo, lo que supone un aumento de 12 puntos con respecto a 2024. El 49 % afirmó no tener tiempo para conectar con sus empleados, lo que supone un aumento de 16 puntos con respecto a 2024. Al parecer, en su carrera por adoptar la IA, los líderes están dejando de lado la empatía. En este artículo, basándome en nuevos estudios y en mi propia investigación sobre la empatía, explicaré por qué esto es un error y cómo los líderes pueden mejorar. Cuando la empatía desaparece Sin un liderazgo empático, es imposible aprovechar al máximo el potencial de la IA. Hay varias razones que lo explican. Un liderazgo poco empático genera una brecha en la adopción de la IA. En una encuesta reciente, los CEOs mostraron una enorme confianza en la inteligencia artificial. El 81 % afirmó que su empresa contaba con una política clara en materia de inteligencia artificial, y el 40 % consideraba que esta tecnología ya estaba ahorrando a sus trabajadores más de ocho horas a la semana. Esto contrastaba de manera sorprendente con la opinión de sus propios empleados, de los cuales dos tercios afirmaron que ahorraban dos horas o menos gracias a la inteligencia artificial, y solo el 28 % coincidió en que su empresa contaba con estrategias claras para su uso. Los directivos están haciendo predicciones optimistas e inexactas sobre el uso que sus empleados hacen de la IA, en parte porque no comprenden la opinión que la gente tiene al respecto. Una encuesta realizada por BCG el año pasado reveló que el 76 % de los ejecutivos creía que sus empleados se mostraban entusiastas ante la adopción de la IA en su organización; la cifra real era solo del 31 %. Los altos directivos pueden beneficiarse de las nuevas tecnologías y tienen la capacidad de diseñar estrategias sobre su uso. Muchos empleados, por el contrario, se sienten inseguros respecto al futuro y se ven amenazados por el «FOBO». Al fin y al cabo, ¿por qué iba alguien a sentirse entusiasmado por formar a su sustituto? Los líderes que no se esfuercen por comprender la experiencia de su personal seguirán sin ser conscientes de estos problemas y serán incapaces de abordarlos. Sin empatía, los trabajadores innovan menos. Cuando las personas se sienten cuidadas, se sienten seguras, lo que les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto confiere a los líderes un enorme poder de influencia. Una encuesta realizada por Catalyst en 2021 reveló que el 61 % de los empleados que contaban con jefes empáticos afirmaban innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13 % de los empleados con jefes poco empáticos. Las investigaciones revelan que los líderes empáticos reducen el miedo de su equipo a la incertidumbre, lo que les permite aceptar, explorar y poner en práctica nuevas ideas. Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2.000 empleados revelaron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA, y en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84 % observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de estas pruebas, muchos líderes han hecho poco por fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas siguen mostrándose recelosas. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA causará más perjuicios que beneficios en sus vidas, y solo el 21 % cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA a menos que esto cambie. La implantación de la IA sin empatía reduce la eficiencia de la tecnología. En entornos que carecen de atención y seguridad, las personas se esfuerzan frenéticamente por parecer ocupadas, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de manifiesto este problema de nuevas formas. Al indicárseles que la utilicen y esperarse de ellos simplemente que «sean más productivos», los empleados han generado montones de «workslop»: resultados de la IA aparentemente sensatos, pero que carecen de profundidad o valor. El «workslop» se crea en segundos, pero cuesta horas a los compañeros al intentar descifrarlo, y daña la colaboración en el proceso. Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando se implanta la IA sin empatía ni confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre la adopción de la IA en las empresas realizada por Writer reveló que casi un tercio de los empleados (y el 44 % de los trabajadores de la Generación Z) admiten sabotear las estrategias de IA de su empresa; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos eficaz. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, las personas tienden naturalmente a protegerse a sí mismas. La ventaja de la empatía Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas rinden mejor cuando se sienten valoradas. Esto también significa que los líderes sensatos pueden obtener una ventaja en materia de IA apostando por la conexión. En concreto, las siguientes medidas pueden resultar de ayuda: Crear conjuntamente estrategias de IA. En muchas empresas, las implementaciones fallidas de la IA constituyen un ejemplo paradigmático de comportamiento poco empático. Los directivos anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, sin ofrecer a los empleados apenas orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos garantías sobre su propio papel en un panorama post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar la desmotivación y generar resistencia. La empatía consiste en sustituir los comunicados por conversaciones, y las respuestas por preguntas. Y eso implica hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarles a centrarse en aquellos aspectos de su trabajo que les aportan sentido. Es probable que esta estrategia, a menudo denominada «potenciación» (en contraposición a la automatización), aporte más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre los líderes y los empleados y aprovechar de manera eficaz los conocimientos de todos. La creación conjunta de estrategias de IA también brinda a los líderes la oportunidad de fomentarla «justicia procesal»en torno a las nuevas tecnologías. Las personas tienden a aceptar mejor las políticas cuando los responsables de la toma de decisiones se comunican con claridad y escuchan a todas las partes implicadas. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones para la implantación de la IA, sino que también aumenta las probabilidades de que los trabajadores se sumen al proyecto. Céntrese en el nivel intermedio. Para implementar con éxito la inteligencia artificial, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden lograrla por sí solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10 % de los empleados creía que los directivos eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. En 2025, ese porcentaje había aumentado hasta el 38 %. Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de las culturas empáticas —y de las que carecen de ella—; sin embargo, este «nivel intermedio» a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean y la realidad a la que se enfrentan los empleados sobre el terreno. Afortunadamente, las investigaciones dejan claro que la empatía se puede enseñar, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Zurich Insurance, por ejemplo, ha formado recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando así la experiencia y la fidelidad de los clientes. En la actualidad se están implantando«gimnasios de empatía»similares para los responsables de primera línea, lo que les permite practicar la escucha, la comunicación y la retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y resultan especialmente importantes para afrontar los cambios que genera la inteligencia artificial. Recuerde que la tecnología es humana. La implantación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre la finalidad de la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido sustituir a las personas por máquinas, mediante la automatización del lugar de trabajo y numerosos productos que utilizan la IA para reemplazar a terapeutas, entrenadores y amigos. Esta visión extractiva puede mermar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando aquellos aspectos de la vida que muchos de nosotros más valoramos. Pero siempre hay una alternativa. En lugar de sustituir a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. A esto lo denomino«IA para la interdependencia», y puede ponerse en práctica, por ejemplo, mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los entornos laborales también pueden utilizar la IA para la interdependencia: por ejemplo, sugiriendo la colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante situaciones de conflicto. . . . Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Su eficacia aumenta aún más si se integra la interdependencia en sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

El liderazgo empático puede ser determinante para el éxito o el fracaso de la adopción de la IA

Resumen.

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