É recomendável participar dessa reunião "monótona"

Os líderes seniores dedicam grande parte do seu tempo a conversas. Reuniões individuais. Atualizações operacionais. Briefings interfuncionais. Revisões de status. Quando as agendas estão lotadas e a atenção é limitada, os executivos normalmente não escolhem se vão participar dessas reuniões. Eles escolhem o quanto se dedicarão a elas. E, nesses momentos, muitos recorrem a um simples atalho mental: este tópico parece interessante o suficiente para merecer toda a minha atenção? Esse processo de filtragem parece racional. Se um assunto parece novo, urgente ou de alto risco, ele merece atenção. Se parece chato, monótono ou rotineiro, é fácil ignorá-lo, realizando várias tarefas ao mesmo tempo, apenas dando uma olhada superficial ou mentalmente passando adiante. Mas esse instinto pode estar levando os líderes a tomar decisões erradas. Em uma série de experimentos conduzidos tanto em laboratório quanto em ambientes de trabalho reais, e em conversas presenciais e virtuais, descobrimos que as pessoas subestimam consistentemente o quanto as chamadas conversas “chatas” podem ser agradáveis e envolventes. Tópicos que pareciam enfadonhos à primeira vista muitas vezes se revelavam surpreendentemente interessantes, úteis e até mesmo propícios para o desenvolvimento de relacionamentos à medida que a conversa se desenrolava. Para os líderes seniores, isso é importante. As conversas que parecem menos empolgantes em sua agenda podem ser aquelas em que se constrói confiança, surgem sinais de alerta e ideias inesperadas. Quando os líderes se desligam mentalmente de conversas que parecem desinteressantes, correm o risco de perder informações, demonstrar desinteresse e enfraquecer relacionamentos. Por que comparecer é mais importante do que você imagina Em diversos contextos, nossa pesquisa (a ser publicada no Journal of Personality and Social Psychology) descobriu que as pessoas têm dificuldade em avaliar o quanto realmente se envolverão em tópicos que consideram “enfadonhos”. E embora todos queiram desfrutar de uma conversa, para os líderes seniores, o envolvimento é mais do que apenas algo agradável de se ter. Décadas de pesquisa sobre interação social mostram que mesmo conversas breves podem gerar aumentos na criatividade psicológica, o que aumenta a produtividade, a persistência e o desempenho geral. Longe de esgotar os recursos mentais, uma troca envolvente pode ajudar a reabastecê-los. Em um de nossos estudos, os participantes previram o quanto gostariam de discutir tópicos que anteriormente haviam classificado como enfadonhos. Alguns então tiveram conversas ao vivo e em tempo real sobre esses tópicos. Outros encontraram exatamente o mesmo conteúdo conversacional de forma passiva, ouvindo uma gravação ou lendo uma transcrição — duas atividades às quais líderes ocupados frequentemente recorrem para economizar tempo e atenção. As informações oferecidas em ambas as reuniões eram idênticas. Apenas o nível de envolvimento diferia. Descobrimos que, quando os participantes tinham que ouvir, responder e se adaptar em tempo real, eles subestimavam o quanto a discussão se tornaria envolvente. O interesse aumentou além das expectativas assim que a interação se desenrolou. No entanto, quando os participantes simplesmente ouviam ou liam, suas previsões eram precisas. Sem uma participação dinâmica, a experiência parecia tão monótona quanto o tema sugeria. Isso se confirmou tanto em conversas presenciais quanto virtuais, independentemente de o interlocutor ser um amigo próximo ou um desconhecido. Além disso, descobrimos que o preconceito contra temas “chatos” não desaparecia com a experiência. Mesmo depois de os participantes terem uma conversa surpreendentemente envolvente sobre um tema chato, eles continuavam a subestimar o próximo. Por que isso é importante para os executivos Os líderes seniores são treinados para alocar sua atenção estrategicamente. Quando antecipam um baixo valor, eles tendem a investir menos presença cognitiva, reservando sua concentração para algo que consideram realmente merecedor de seus recursos limitados. No entanto, o engajamento, que surge ao fazer mais uma pergunta, permanecer por mais um momento e reagir em tempo real, é o elemento essencial que injeta potencial dinâmico até mesmo em tópicos mundanos. Quando os líderes entram em uma conversa já parcialmente desengajados, eles reduzem a probabilidade de que uma dinâmica frutífera se estabeleça. Há também uma consequência de segunda ordem. Os funcionários monitoram de perto as reações dos executivos. Se um líder parecer desinteressado durante as atualizações de rotina, os subordinados podem começar a se autocensurar. Eles podem ocultar pequenos atritos, sinais de alerta precoce ou mudanças locais no moral, pois presumem que tais questões não são interessantes o suficiente para merecer a atenção dos executivos. Com o tempo, isso pode produzir um problema organizacional familiar: os líderes seniores se tornam os últimos a saber sobre questões que eram visíveis muito antes nos níveis mais baixos. A informação não deixa de existir; ela deixa de subir na hierarquia. Nossa pesquisa também descobriu que, após participarem de conversas ao vivo sobre temas cotidianos, os participantes estavam mais dispostos a ter uma conversa de acompanhamento do que haviam previsto anteriormente. Em outras palavras, interações comuns geram mais impulso do que as pessoas esperam. Para os executivos, esse impulso é fundamental. Ele determina se os funcionários se sentem à vontade para iniciar a próxima conversa, levantar preocupações ou compartilhar ideias emergentes. Quando os líderes subestimam o valor das trocas rotineiras, eles podem, sem querer, desencorajar a abertura e a franqueza nas quais confiam para liderar com eficácia. O que os líderes podem fazer de diferente Os executivos não podem — e não devem — aceitar todos os pedidos de reunião. A disciplina temporal continua sendo essencial. No entanto, nossas conclusões sugerem que os líderes podem se beneficiar ao distinguir entre dois tipos de conversas: aquelas que podem recusar e aquelas que não podem. Oferecemos sugestões sobre como lidar com cada uma delas: Quando você pode recusar Para conversas discricionárias, os líderes geralmente se baseiam fortemente no tema da conversa como filtro de decisão. Se o assunto parecer enfadonho ou operacional, é fácil desconsiderá-lo ou recusá-lo. Nossa pesquisa sugere cautela com esse atalho. O tema por si só não é um forte indicador do quão envolvente, agradável ou valiosa em termos relacionais uma conversa acabará sendo. Os líderes podem estar subestimando sistematicamente o lado positivo de interações que parecem mundanas à primeira vista. Isso não significa aceitar todos os convites. Significa reconhecer que “chato” é uma previsão imperfeita. Ao ponderar se devem se envolver, os líderes podem se beneficiar ao perguntar não apenas“Quão interessante parece esse tema?”, mas também“Que valor relacional ou informativo pode surgir quando a interação se desenvolver?”. Quando você não pode recusar Muitas conversas não são opcionais: atualizações em pé, briefings de conformidade, revisões operacionais. Nesses casos, os líderes não podem selecionar com base no tópico. Paradoxalmente, essa restrição pode ser uma vantagem. Como não é possível evitar, os líderes têm a oportunidade de mudar a forma como abordam a interação cognitivamente. Nossas descobertas sugerem que um pequeno ajuste nas expectativas, de“Isso provavelmente será enfadonho”para“Pode haver mais aqui do que eu consigo ver ainda”, pode aumentar o investimento de atenção. E o investimento de atenção é precisamente o que torna essas conversas mais envolventes e valiosas em primeiro lugar. O envolvimento é criado em conjunto. Quando os líderes entram com baixas expectativas, podem encurtar as reuniões, realizar várias tarefas simultaneamente ou orientar para um encerramento rápido. Quando entram com abertura, são mais propensos a fazer perguntas de acompanhamento, perceber sinais fracos e permitir que as discussões se aprofundem. Nesse sentido, nossa recomendação não é simplesmente suportar reuniões obrigatórias. É transformar o medo potencial em curiosidade sobre o que pode surgir dinamicamente. Essas descobertas não implicam que todas as reuniões mereçam o mesmo tempo ou que os líderes devam abandonar a priorização. Elas sugerem, no entanto, que conversas rotineiras são mais fáceis de subestimar do que superestimar, especialmente quando o engajamento é possível. . . . Os líderes seniores são treinados para dedicar atenção ao que é mais importante. No entanto, o valor de uma conversa muitas vezes só se torna visível depois que ela começa. Às vezes, as reuniões que parecem menos interessantes em sua agenda são as que têm mais chances de trazer insights, fortalecer relacionamentos e revelar riscos iniciais. O tema pode parecer enfadonho, mas nosso estudo descobriu que a interação provavelmente não será.

É recomendável participar dessa reunião "monótona"

Resumo.

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