¿Sus inversores respaldarán su cambio estratégico?

Resumen de la idea El problema Los cambios estratégicos suelen fracasar, no por ser malas ideas o por una mala ejecución, sino porque los principales accionistas no apoyan el cambio de rumbo de la empresa. Por qué ocurre Las empresas no comprenden ni tienen en cuenta las preferencias profundamente arraigadas de sus inversores. Qué hacer al respecto de IT Comience cada cambio estratégico evaluando las preferencias de sus inversores con un cuadro de mando que las recoja en cinco dimensiones. A continuación, gestione la transición utilizando un marco de tres partes para conseguir el apoyo de los accionistas a la nueva dirección. La mayoría de las empresas cultivan cuidadosamente relaciones estrechas con sus inversores. Los líderes corporativos, junto con su personal de apoyo a las relaciones con los inversores, elaboran deliberadamente sus comunicaciones para atraer a accionistas que apoyen el modelo de negocio, el perfil de riesgo y la narrativa estratégica de su empresa. A lo largo de las conferencias sobre resultados, las jornadas para inversores y las reuniones privadas, se vende a los accionistas una visión concreta y se espera que inviertan con la intención de verla realizada. Pero cuando una empresa da un giro estratégico, esta alineación cuidadosamente cultivada puede desaparecer rápidamente, creando un desajuste con la base de inversores. Los inversores tradicionales, aquellos atraídos por la estrategia y la visión originales de la empresa, pueden encontrarse en desacuerdo con su nueva dirección. En casos extremos, las tensiones pueden descarrilar los planes de la empresa y costarles el puesto a los altos directivos. El gigante francés de productos lácteos Danone ofrece un ejemplo aleccionador. Poco después de ser nombrado CEO, en octubre de 2014, Emmanuel Faber dio a conocer un plan para transformar la empresa en líder mundial en capitalismo de stakeholders y negocios socialmente responsables. Como parte de este plan, se propuso convertir a la empresa en la mayor multinacional con certificación B-Corp y lanzó One Planet, One Health, un marco para abordar los retos medioambientales y sanitarios a nivel mundial. También reestructuró la cartera de negocios de la empresa para centrarse más en las alternativas vegetales a los productos lácteos, como la leche, el yogur y los postres que ofrecen las marcas Silk y Alpro de la empresa. En muchos aspectos, Faber estaba impulsando a la empresa a seguir por un camino ya establecido. Al fin y al cabo, Danone siempre había promovido sus valores medioambientales y sociales. Y la reacción inicial a su reinvención fue muy positiva. Los defensores de la sostenibilidad lo aplaudieron, las calificaciones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de la empresa mejoraron y Faber se convirtió en una figura célebre en los círculos de reforma empresarial a nivel mundial. Pero bajo la superficie se estaba desarrollando una historia diferente. Cuando el inversor activista Corvex compró una participación de 400 millones de dólares en Danone en agosto de 2017, expresando su convicción de que sus acciones estaban significativamente infravaloradas (a pesar de un aumento del precio del 21 % entre octubre de 2014 y julio de 2017), el precio de las acciones subió aproximadamente un 7 %, lo que sugiere que otros inversores acogieron con satisfacción una revisión de la estrategia impulsada por los activistas. En 2018 y 2019, el descontento se hizo patente abiertamente. Durante la jornada de inversores de la empresa celebrada en Londres en 2018, los analistas interrogaron a Faber sobre cómo estaba afectando la nueva estrategia a los márgenes. Pierre Tegnér, de Oddo BHF, preguntó sin rodeos a Faber si «el dinero y ganar más dinero» era una prioridad para la empresa. Más tarde, en una carta dirigida al consejo de administración de Danone en 2020, Bluebell Capital argumentó que la empresa no había logrado «encontrar el equilibrio adecuado entre la creación de valor para los accionistas y la sostenibilidad», y atribuyó los malos resultados de la empresa al esfuerzo de transformación de Faber y a sus «cuestionables decisiones de asignación de capital». El creciente desajuste entre la estrategia del CEO y las expectativas de los inversores en cuanto al crecimiento de las ventas y los beneficios acabó provocando cambios importantes: Faber se vio obligado a dimitir y el consejo de administración de Danone cambió rápidamente de rumbo, reorientando las prioridades de la empresa para adaptarlas mejor a las preferencias de los inversores. Al final, el cambio estratégico dio lugar a una campaña distractora para destituir a un líder empresarial, cinco años de pérdida de impulso estratégico y una caída de miles de millones de dólares en la valoración del mercado. La moraleja de la historia es que los CEOs que inician cambios estratégicos importantes deben evaluar las preferencias de sus inversores con mayor rigor. En las páginas siguientes describiremos cómo pueden hacerlo mediante un análisis estructurado de las inversiones y el comportamiento pasados de los accionistas. Con este enfoque, las empresas pueden calcular una puntuación de riesgo de adecuación de los inversores, una medida multidimensional que permite a las empresas que contemplan un cambio de rumbo identificar qué inversores se opondrán, en qué cuestiones y cuánta fricción cabe esperar. ¿Qué tiene de nuevo este enfoque? Un error crítico que vemos con frecuencia cuando los líderes empresariales introducen una nueva estrategia es que se centran tanto en enumerar las oportunidades de mercado, la demanda de productos y las ganancias que olvidan por qué sus inversores compraron acciones de su empresa en primer lugar. En el caso de Danone, la estrategia de Faber no era necesariamente el problema. La lógica a largo plazo de orientar el negocio hacia un modelo más sostenible, líneas de productos orgánicos y mercados desatendidos era razonable y podría decirse que visionaria. El problema era que la estrategia chocaba con las preferencias, más lentas de evolucionar, de los accionistas que habían invertido en Danone en busca de rendimientos financieros estables y márgenes sólidos; incluso con los cambios graduales en la estrategia de la empresa, esperaban que mantuviera un rumbo similar al de sus competidores, como Nestlé. Finalmente, la dirección de Danone se dio cuenta de ello. Cuando uno de nosotros (Mark) habló con los altos directivos de Danone en la sede de la empresa en París, reconocieron la nueva y creciente fricción con su base de accionistas. Desde la perspectiva de los ejecutivos, la transformación de Danone resultaba chocante para muchos inversores tradicionales y había creado inquietudes sobre la capacidad de la empresa para competir en su espacio de mercado. ¿Podrían haber previsto los directivos de Faber y Danone ese desarrollo? Aunque los CEOs y las juntas directivas suelen hacer sinceros esfuerzos por comprender a sus accionistas, las métricas y técnicas convencionales en las que se basan no proporcionan una visión adecuada de lo que quieren los inversores. La mayoría de los análisis de relaciones con los inversores comienzan identificando quiénes son los propietarios de las acciones, utilizando informes reglamentarios (como los informes 13F de la SEC en Estados Unidos o las notificaciones de participaciones importantes en el Reino Unido). Para comprender las actitudes de sus accionistas, las empresas pueden adquirir análisis de propiedad de terceros y empresas que realizan encuestas de percepción trimestrales, que recogen las opiniones de los inversores a nivel macro, pero no revelan claramente sus preferencias individuales. En la temporada de representación, las empresas pueden contratar además a solicitantes y asesores de representación para desarrollar estrategias de comunicación con los inversores y pronosticar los resultados de las votaciones. Sin embargo, estos esfuerzos suelen pasar por alto matices importantes en las preferencias de los accionistas y dan por sentado que son iguales en todas las empresas. Además, las encuestas sobre la opinión de los inversores acerca de las empresas adolecen de sesgos y tienen un enfoque retrospectivo. A menudo recogen la opinión solo después de que una decisión estratégica ya ha afectado al rendimiento, revelando el descontento cuando ya es demasiado tarde para responder de forma proactiva. Por lo tanto, es poco probable que la información a la que tenía acceso su equipo de relaciones con los inversores pudiera haber ayudado a Faber a prever que tantos accionistas reaccionarían de forma tan negativa al cambio estratégico. Eso habría sido especialmente improbable dado que la base accionarial de la empresa estaba bastante fragmentada y en manos de muchos inversores cuyo pulso era difícil de monitorizar con las herramientas convencionales. La serie Deconstructed Ping Pong del fotógrafo James Day analiza de forma lúdica los elementos gráficos de una mesa de ping-pong. Nuestro enfoque, por el contrario, ofrece una visión directa de las posibles reacciones de los inversores ante una medida prevista. Mediante el análisis de los cambios realizados en el pasado en las carteras de los inversores tras los giros estratégicos de las empresas de las que eran propietarios, los patrones de voto y participación de los inversores en las juntas generales anuales y las reacciones públicas de los inversores ante las medidas de los accionistas activistas, se modela la respuesta futura de los inversores ante cualquier cambio dado. A partir de una gran cantidad de datos disponibles públicamente y aprovechando las técnicas estadísticas modernas, las empresas pueden crear cuadros de mando detallados que reflejen las inclinaciones particulares de cada inversor. Las revelaciones de Danone tras la agitación revelaron que la empresa estaba intensificando su diálogo con los accionistas, lo que sugiere que su enfoque anterior no había logrado captar el creciente descontento de los inversores. El propio Faber parece haberse sentido emboscado. Como reflexionó más tarde en una entrevista con Time, «lo que ocurrió fue que unas pocas personas vieron una oportunidad y, por motivos personales, la aprovecharon en un momento en el que era fácil desestabilizar la gobernanza de la empresa». Pero si hubiera aplicado nuestro enfoque, podría haber previsto la reacción negativa de los accionistas de Danone y haber elaborado un plan para abordarla. Al menos, habría tenido muchas más posibilidades de hacerlo. Para gestionar el cambio estratégico con una perspectiva informada por los inversores, los líderes deben implementar un marco de tres pasos. La mayoría de los fondos de inversión tienen ideas definidas sobre los tipos específicos de estrategias que desean que sigan las empresas de sus carteras. Estas se verán determinadas por el horizonte temporal y los objetivos del fondo en cuestión. Los fondos orientados al crecimiento, por ejemplo, tienden a invertir en empresas que realizan adquisiciones a gran escala o buscan agresivamente nuevos mercados, mientras que los fondos orientados al valor suelen comprar acciones de empresas que realizan inversiones de capital constantes y graduales. Aunque algunos inversores describen sus preferencias estratégicas en declaraciones públicas, las decisiones que realmente toman son un indicio más fiable de sus inclinaciones, sobre todo porque las declaraciones pueden adaptarse para mejorar la reputación o la credibilidad. Nuestro enfoque consiste en identificar las empresas que forman parte de la cartera de un inversor y, a continuación, puntuarlas según múltiples criterios en cinco categorías: tolerancia al riesgo corporativo, diversificación, agresividad competitiva, actividad prosocial y compromiso político. A continuación, ponderamos las puntuaciones de cada empresa en función de su tamaño en la cartera y calculamos una puntuación media global para la cartera en cada criterio. Realizamos el mismo ejercicio con todos los demás inversores de nuestra base de datos, que incluye una amplia gama de variables para miles de inversores institucionales, como fondos de inversión, fondos de pensiones, compañías de seguros, fideicomisos bancarios, fondos de dotación y fondos de cobertura. (La hemos elaborado con información de proveedores de datos propios y documentos corporativos, así como métricas generadas mediante la aplicación de aprendizaje automático a divulgaciones de texto). A continuación, calculamos una puntuación media para todos los inversores en cada criterio. A continuación, determinamos en qué medida la puntuación media de cada inversor en cada criterio se desvía de la puntuación media del resto de inversores, lo que nos proporciona un punto de referencia. Este cálculo, conocido como estandarización z, muestra exactamente qué características prefiere (o rechaza) un inversor determinado en las empresas en las que invierte, en comparación con otros inversores. El número indica cuántas desviaciones estándar por encima (un número positivo indica una preferencia relativa) o por debajo (un número negativo indica una aversión relativa) de la media de todos los inversores se encuentra la puntuación del inversor individual para esa medida. Las puntuaciones indican a una empresa el grado de receptividad que es probable que tenga un inversor determinado ante cambios específicos en su orientación estratégica. La empresa puede ver cuánto desajuste hay entre su estrategia propuesta y las preferencias de un inversor determinado. Ahora exploremos con más detalle las cinco categorías de preferencias que examina la tarjeta de puntuación. Tolerancia al riesgo corporativo. Para medir el apetito de un inversionista por movimientos estratégicos audaces que implican un alto grado de incertidumbre, analizamos el nivel de gasto en I+D, gastos de capital y actividad de adquisición de las empresas de su cartera, e incluso el lenguaje que utilizan sus ejecutivos durante las conferencias sobre resultados y otros foros. Una tolerancia alta indica apertura a apuestas a más largo plazo e iniciativas innovadoras pero arriesgadas; una tolerancia baja puede sugerir una preferencia por la estabilidad operativa y los rendimientos a corto plazo. Diversificación. Para saber si un inversor prefiere una estrategia empresarial centrada o expansiva, analizamos si invierte principalmente en empresas con líneas de productos limitadas y concentración regional o en aquellas con líneas de productos más amplias y presencia global. Conocer estas tendencias permite a las empresas adaptar sus mensajes estratégicos y sus decisiones para alinearse con ellas o contrastar deliberadamente. Agresividad competitiva. La tarjeta de puntuación también refleja la actitud de los inversores respecto a la fuerza con la que compiten las empresas. Algunos inversores se inclinan por empresas que realizan cambios frecuentes en los precios, se lanzan a nuevos mercados o innovan rápidamente. Aquellos que invierten en empresas más estables y conservadoras pueden valorar la disciplina estratégica y la ejecución constante. Comprender estas preferencias puede ayudar a los ejecutivos no solo a elegir estrategias que se ajusten mejor a las expectativas de los inversores, sino también a diseñar movimientos competitivos que resuenen entre sus accionistas. Actividad prosocial. Para evaluar el grado en que un inversionista valora el compromiso corporativo con cuestiones medioambientales y sociales, examinamos el historial del propio inversionista en cuanto a la presentación de propuestas de accionistas, así como los perfiles medioambientales y sociales y las inversiones relacionadas con la sostenibilidad de las empresas de su cartera. Los inversionistas con fuertes preferencias prosociales pueden impulsar iniciativas relacionadas con la sostenibilidad o la participación comunitaria, mientras que otros pueden dar prioridad al rendimiento financiero. Compromiso político. También evaluamos el grado de comodidad de un inversionista con los esfuerzos de las empresas por influir en la regulación, las políticas públicas o la opinión pública. Esto se puede inferir a partir de los propios esfuerzos de cabildeo del inversionista, la intensidad del cabildeo de las empresas en las que invierte, su compromiso público con los políticos y su participación en propuestas de accionistas relacionadas con actividades políticas. Comprender el grado de tolerancia de un inversionista hacia las estrategias políticas corporativas puede ayudar a los ejecutivos a calibrar cuán asertivos pueden ser políticamente sin correr el riesgo de sufrir reacciones adversas. Una vez que comprenden las preferencias estratégicas de cada inversor, las empresas pueden diagnosticar su riesgo global de adecuación a los inversores para una medida estratégica que se esté considerando. Si una estrategia solo implica ajustes modestos, puede bastar con las comunicaciones habituales con los inversores. Pero cuando la medida es más radical, es necesario realizar un análisis más profundo de la base de accionistas. Los giros estratégicos que se alejan de la trayectoria histórica de una empresa o rompen con las normas del sector inquietan a los inversores. Por ejemplo, pasar de un modelo basado en activos tangibles a otro centrado en la inteligencia artificial o en inversiones intangibles puede parecer visionario a nivel interno, pero resultar chocante para los accionistas a largo plazo acostumbrados a las infraestructuras físicas y a los flujos de caja estables. Del mismo modo, la decisión de desprenderse de una línea de negocio insignia o salir de un mercado importante puede chocar con las expectativas de los inversores tradicionales, aunque sea deseada por otros. La respuesta del Fondo Común de Jubilación del Estado de Nueva York (NYSCRF), un gran fondo de pensiones público estadounidense, a las medidas adoptadas por una de sus participadas revela cómo incluso los cambios estratégicos mejor pensados pueden entrar en conflicto con las preferencias subyacentes de un inversor. La tabla de puntuación del NYSCRF (véase el anexo «Tabla de puntuación de un inversor institucional») muestra que favorece ligeramente el riesgo corporativo y la diversificación; favorece en gran medida las iniciativas prosociales y el compromiso político; y es reacio a la agresividad competitiva. En 2016, una empresa en la que tenía acciones, Papa John's, puso en marcha un amplio conjunto de iniciativas destinadas a reforzar su posición en el muy disputado mercado de la pizza. Entre ellas figuraban el refuerzo de las campañas de marketing digital, la renovación de los compromisos con el liderazgo en costes y las garantías de fidelidad de los clientes, todas ellas características de una estrategia agresiva y orientada a la ofensiva. Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. A pesar de los convincentes argumentos de la cadena de pizzerías, los documentos 13F presentados ante la SEC muestran que NYSCRF redujo su participación en Papa John's en un 61 % al año siguiente, lo que indica su descontento con la dirección que estaba tomando la empresa. Aunque no hay ninguna declaración oficial que explique los motivos de NYSCRF, el análisis de los documentos presentados ante la SEC muestra una preferencia clara y constante por las empresas que buscan un crecimiento constante y moderado en cuanto al riesgo, en lugar de una escalada competitiva rápida. Para un fondo que tiende a favorecer a las empresas con un ritmo estratégico mesurado, las medidas de Papa John's probablemente despertaron preocupación en lugar de confianza. Compárese esto con la reacción del NYSCRF ante las nuevas iniciativas del fabricante danés de dispositivos médicos Micrel. En 2024, la empresa anunció un mayor compromiso con la sostenibilidad y publicó nuevos indicadores que reflejaban su consumo energético, sus emisionesde CO2, su consumo de agua y su generación de residuos. La respuesta de NYSCRF fue rápida y positiva: el fondo aumentó su participación en Micrel en un 185 %, lo que refleja su fuerte preferencia por las estrategias prosociales. Es muy probable que considerara las acciones de Micrel como una señal creíble de alineación con sus valores y objetivos de gestión. (Nota: NYSCRF se negó a comentar sus preferencias como inversor y las motivaciones detrás de sus movimientos con respecto a Papa John's y Micrel). James Day Las fichas de evaluación de los inversores individuales son especialmente valiosas cuando un accionista tiene una participación significativa o un historial de expresar su desacuerdo. Comprender las preferencias únicas de ese inversor puede ayudar a los ejecutivos a anticipar el rechazo, adaptar los esfuerzos de compromiso e incluso ajustar de forma preventiva elementos de un plan estratégico para garantizar el apoyo. Además, la agregación de las tarjetas de puntuación individuales (ponderando las puntuaciones de los inversores según el porcentaje de acciones que poseen) permite a las empresas evaluar el riesgo global de adecuación de los inversores a una estrategia propuesta en toda la base accionarial. Proporciona a los ejecutivos un indicador práctico de si una estrategia determinada se ajusta en general a las preferencias de los accionistas o si es probable que genere tensiones. Consideremos una hipotética empresa industrial global con una reputación de décadas en operaciones con gran cantidad de activos, que históricamente ha poseído una gran cantidad de equipos de fabricación e infraestructura física y ha generado flujos de caja estables y predecibles en mercados maduros. Ante la ralentización del crecimiento y la creciente presión para innovar, su equipo ejecutivo está barajando dos opciones estratégicas audaces: (1) escindir su división intensiva en capital y reposicionar la empresa en torno a servicios basados en la inteligencia artificial y centrados en los datos; y (2) redoblar sus capacidades básicas expandiéndose a mercados extranjeros de alto crecimiento y con gran cantidad de activos. Sobre el papel, ambas opciones parecen prometedoras. El giro hacia la IA ofrece mayores márgenes, Escalabilidad y alineación con las tendencias de futuro. La expansión global aprovecha la experiencia operativa de la empresa y abre el acceso a bases de clientes en rápido crecimiento. Pero, ¿qué camino apoyarán los inversores de la empresa? Comprender el riesgo global de adecuación de los inversores de la empresa puede ayudar a los ejecutivos a responder a esa pregunta. Aunque el giro hacia la IA parece innovador y requiere poco capital, podría alarmar a la base de inversores existente, que prefiere activos tangibles a largo plazo y flujos de caja predecibles. Para esos inversores —principalmente fondos de pensiones, fondos soberanos e instituciones centradas en los ingresos— el cambio hacia mercados en rápida evolución y con un alto contenido intangible suscitaría preocupaciones sobre el riesgo y la volatilidad del modelo de negocio. Por el contrario, la expansión internacional de activos se ajusta a las preferencias de los grandes inversores por un crecimiento intensivo en capital e impulsado por las infraestructuras en los mercados emergentes, lo que ofrece perspectivas alcistas sin socavar los fundamentos conocidos. A la hora de tomar una decisión, el equipo ejecutivo y el consejo de administración deben sopesar no solo las ventajas de cada estrategia, sino también la compatibilidad con los inversores. La compatibilidad puede ayudar a inclinar la balanza, pero, en caso contrario, la empresa al menos sabrá que una medida puede molestar a los inversores y podrá tomar medidas para gestionar ese riesgo. Una vez que una empresa ha diagnosticado el riesgo de adecuación de los inversores a su movimiento estratégico previsto, el siguiente paso es elaborar un plan para atraer a los inversores. Este plan debe reflejar el grado de alineación (o desalineación) entre la estrategia propuesta y la base actual de inversores, al tiempo que identifica nuevos inversores que puedan apoyar el cambio y acelerar la transformación. Si el riesgo de incompatibilidad con los inversores es bajo, la estrategia está bien alineada con los accionistas actuales. Pero incluso en estos casos, las empresas no deben permanecer pasivas. La comunicación proactiva —a través de conferencias sobre resultados, presentaciones a inversores, comunicados de prensa y reuniones individuales entre el CEO y los principales accionistas— debe hacer hincapié en los elementos de la nueva iniciativa que están en sintonía con las preferencias de los accionistas. Eso reforzará su apoyo y fortalecerá su compromiso a largo plazo con la empresa. Si el riesgo de incompatibilidad con los inversores es alto, se necesita un enfoque más específico. Las empresas deben considerar una estrategia triple: Involucrar a los posibles partidarios entre los inversores actuales. Destaque cómo la nueva estrategia se basa en los puntos fuertes actuales de la empresa y elabore un discurso claro y conforme a la normativa que subraye el valor del cambio y comunique su potencial a largo plazo. Aborde las preocupaciones de los inversores «inadecuados para el futuro». Se trata de inversores que probablemente abandonen la empresa debido a la falta de alineación. Explique cómo la medida estratégica complementa la trayectoria histórica de la empresa y se ajusta a sus preferencias en aspectos en los que existe cierto grado de compatibilidad, incluso si la compatibilidad general es baja. Es posible que una comunicación transparente no evite toda la rotación, pero puede reducir el riesgo de ventas motivadas por el pánico o la agitación activista. Identifique y atraiga a los inversores «adecuados para el futuro». Se trata de accionistas potenciales cuyas preferencias estratégicas coinciden en gran medida con el giro propuesto. Pueden convertirse en aliados importantes durante una transformación y deben buscarse de forma proactiva. Es fundamental destacar que este último paso convierte las fichas de evaluación de los inversores en herramientas de captación. Al evaluar los perfiles del universo más amplio de accionistas, los ejecutivos pueden descubrir inversores de alto potencial que quizá hayan pasado por alto anteriormente o que quizá desconozcan la estrategia en evolución de la empresa. Estos inversores alineados estratégicamente no solo ayudan a estabilizar las acciones durante un periodo de cambio, sino que también pueden aportar credibilidad a una transformación, influyendo en otros accionistas para que mantengan el rumbo. . . . Con demasiada frecuencia, las empresas tratan la adecuación de los inversores como algo secundario, algo que gestionar una vez establecida la estrategia o cuando aparece un activista. Pero en momentos de transformación, la alineación del capital es tan importante como la claridad estratégica. Los líderes más exitosos comprenden que la viabilidad de una nueva dirección audaz a menudo depende no solo de su lógica, sino también de si los accionistas de una empresa están dispuestos a unirse al viaje y de cuántos otros inversores están deseosos de seguir su ejemplo.

¿Sus inversores respaldarán su cambio estratégico?

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