Por que o modelo de produto digital supera as abordagens baseadas em projetos

Resumo da ideia O Problema Os projetos tradicionais de TI apresentam altas taxas de insucesso, sofrem com um foco de curto prazo e geram pouco aprendizado ou adaptação contínuos. Apenas 31% dos projetos globais de TI são bem-sucedidos, e as taxas de insucesso podem aumentar à medida que as organizações experimentam tecnologias emergentes, como a IA. A oportunidade As empresas líderes estão se afastando das equipes de TI temporárias baseadas em projetos e se voltando para equipes de gerenciamento de produtos digitais de longo prazo. O financiamento dessas equipes é contínuo e vinculado à geração de impacto mensurável. Elas criam continuamente novas iterações de ofertas com base no feedback dos usuários. Como realizar TI Crie uma visão de produto, forme equipes capacitadas, construa estruturas permanentes para apoiá-las e trate a mudança de abordagem como uma jornada, não como uma iniciativa pontual. Em 2011, o The New York Times enfrentava quedas nas vendas de anúncios e na circulação impressa, e precisava urgentemente encontrar novas fontes de receita. Em março daquele ano, contrariando as tendências do setor, decidiu implementar um paywall e começar a cobrar dos usuários para ler seu conteúdo online. No entanto, suas novas assinaturas digitais demoraram a decolar: no final do ano, apenas 406.000 haviam sido vendidas, gerando uma receita de apenas US$ 44 milhões, ou 1,9% do faturamento da empresa. À medida que a empresa de 160 anos começou a se concentrar em como aumentar agressivamente esses números, percebeu que precisava encontrar uma maneira diferente de operar. Historicamente, o The Times dependia de métodos tradicionais para gerenciar projetos digitais. Tornar seu conteúdo acessível em computadores, iPads, iPhones e outros dispositivos exigia uma quantidade significativa de trabalho técnico, então a empresa designava equipes temporárias de TI para trabalhar nisso, solicitando que cumprissem prazos e orçamentos pré-definidos. Quando um projeto terminava, os membros da equipe eram dispensados e passavam para o próximo. No entanto, essa abordagem não estava funcionando bem, de acordo com relatórios publicados e um membro da equipe de gerenciamento de produtos que entrevistamos. Em muitos casos, os líderes consideravam que as equipes de TI tinham muito pouco interesse no sucesso a longo prazo de uma nova oferta, e os projetos frequentemente não cumpriam os prazos e ultrapassavam o orçamento. Para resolver isso, a empresa decidiu tentar uma nova abordagem: o gerenciamento de produtos digitais. Como primeiro passo, o The Times reuniu equipes interdisciplinares, combinando editores com gerentes de produto, designers, engenheiros e analistas. Em seguida, em vez de transferi-los de projeto para projeto, atribuiu às equipes tarefas de longo prazo; após o lançamento de um produto, elas deveriam desenvolvê-lo como um negócio com seu próprio P&L. Os gerentes de produto receberam autoridade para criar roteiros de produtos e tecnologia e tomar decisões com base no que aprenderam com a experimentação. À medida que as equipes se tornaram mais hábeis nessa abordagem, a capacidade da empresa de lançar ofertas bem-sucedidas aumentou. Em 2014, ela lançou o NYT Cooking, um repositório online com milhares de receitas, e uma assinatura especializada para suas palavras cruzadas diárias. Em 2016, adquiriu o Wirecutter, um site de avaliação de produtos, que expandiu agressivamente, e depois foi além das palavras cruzadas para criar vários jogos para os leitores. (Seu negócio de jogos cresceu ainda mais rápido após a aquisição do Wordle em 2022.) Em 2017, a empresa lançou um novo podcast, The Daily, e depois que sua audiência explodiu, expandiu sua linha de podcasts. Hoje, o The Times é uma rara história de sucesso na mídia — que ilustra como uma abordagem de produto digital pode ajudar uma empresa a crescer rapidamente além de seus negócios tradicionais. Mais de 12 milhões de pessoas agora assinam seus produtos, e ele gera mais de US$ 1,2 bilhão em receita de assinaturas digitais anualmente— cerca de metade de sua receita total. No campo da TI, o gerenciamento de projetos tem sido, há muito tempo, o modelo operacional fundamental. A abordagem em cascata, um processo definido de desenvolvimento de software linear e sequencial, tornou-se popular na década de 1970. Desde 2000, ela tem sido complementada por métodos ágeis e focados no usuário. Independentemente da metodologia, os projetos de TI têm sido, tradicionalmente, iniciativas temporárias realizadas para criar soluções técnicas exclusivas. No entanto, existem vários problemas significativos com este modelo. Em primeiro lugar, apenas 31% dos projetos globais de TI são bem-sucedidos, de acordo com o Standish Group, e outras fontes indicam que os níveis de insucesso podem chegar a 85%. À medida que as empresas experimentam tecnologias emergentes, como a IA generativa, as taxas de insucesso provavelmente aumentarão se as empresas continuarem no mesmo caminho. Além disso, os projetos de TI apresentam várias desvantagens: Eles geralmente são definidos como esforços para construir um sistema, em vez de alcançar um resultado comercial. Seu foco é agradar as partes interessadas internas, e seus clientes ou usuários pretendidos são frequentemente ambíguos e envolvidos apenas quando necessário. Supondo que o sistema seja lançado com sucesso, o projeto termina, a equipe que o construiu é remanejada e há pouco esforço para aprender como a nova solução está sendo usada ou precisa evoluir ao longo do tempo — muito menos qualquer senso contínuo de propriedade ou investimento. Em resposta a esses problemas, um número crescente de empresas adotou uma abordagem de produto, em vez de projeto, para criar ofertas digitais. Elas podem chamá-las de “produtos de dados”, “produtos analíticos” ou “produtos de IA”, mas todos são essencialmente produtos digitais baseados em tecnologia. Os produtos digitais podem ser B2B ou B2C. Eles podem ter foco interno ou externo. E podem não ser puramente digitais: muitos são combinações de experiências online e offline, como aplicativos que permitem aos usuários encontrar uma carona, obter um empréstimo imobiliário, concluir uma transação de venda ou enviar um pacote para entrega no dia seguinte. Em alguns setores, a abordagem de produto digital não é nova. A indústria de software comercial começou a adotá-la há décadas e, atualmente, as empresas que priorizam o digital empregam milhares de gerentes de produto. Na última década, no entanto, a abordagem foi além das empresas de tecnologia e chegou aos setores tradicionais, sendo aplicada por empresas de serviços financeiros como o ING, varejistas como a Target e até mesmo órgãos governamentais como os Centros de Serviços Medicare e Medicaid dos Estados Unidos. Ainda assim, muitas empresas ainda não a adotaram. Um relatório da Planview de 2023 constatou que apenas 8% das empresas conseguiram fazer a transição de projetos para produtos. A maioria das empresas que ainda não fizeram a transição carece de uma diretriz da alta administração para um modelo operacional de produto. Nossa pesquisa sugere que é hora dos líderes seniores fornecerem essa diretriz. Neste artigo, exploraremos a diferença entre as mentalidades de projeto e de produto e descreveremos como as empresas mais inteligentes que observamos fizeram a transição de uma para a outra. Em seguida, usando exemplos, forneceremos uma estrutura passo a passo para configurar o gerenciamento de produtos digitais em sua própria empresa. O que é gestão de produtos digitais? Os projetos tradicionais de TI são otimizados em termos de escopo, cronograma e orçamento e, como observamos, o trabalho é concluído quando a nova solução é lançada — fim da história. No entanto, quando as empresas têm uma orientação para o produto, elas otimizam o impacto comercial mensurável — como um aumento na receita — em um horizonte mais longo. Elas estabelecem equipes que continuam a gerenciar novos aplicativos após sua entrada em operação. O foco não é simplesmente lançar novos produtos, mas sim oferecer valor contínuo aos clientes. A série Temporal Perception, de Serge Hamad, brinca com cores e formas para criar um diálogo entre fotografias realistas e abstrações digitais. As diferenças vão além dos modelos e objetivos de pessoal. Enquanto os projetos de TI recebem orçamentos únicos que incentivam os gerentes a solicitar tudo antecipadamente, os produtos de TI são financiados com investimentos contínuos. Investimentos adicionais neles estão vinculados à forma como os usuários interagem com os produtos e se eles geram retorno. A governança de TI passa da inspeção de marcos para a revisão de resultados, examinando questões como: O que mudou para os clientes? O que a equipe aprendeu? O que devemos construir a seguir? As diferenças também incluem a cultura organizacional e a linguagem. Os projetos de TI tratam a mudança como um desvio do escopo; as equipes de produtos de TI tratam a mudança como uma descoberta. O foco da gestão de riscos muda de questões de entrega (atrasos no cronograma e custos excedentes) para falhas relacionadas ao valor (construção do produto errado, baixa usabilidade, baixa disposição para pagar, fraca adequação ao mercado). Os gerentes passam de falar sobre “tarefas” para “problemas a resolver” e de “novos recursos” para “novos resultados”. As equipes dão menos ênfase à velocidade de codificação e mais ao aprendizado rápido e à obtenção de impacto, que medem observando a retenção de clientes, os Net Promoter Scores, as conversões, o tempo de ciclo e a economia unitária. O resultado dessas mudanças é um sistema ajustado para obter vantagens duradouras, e não uma entrega única. Os líderes que adotam uma mentalidade voltada para o produto têm mais chances de ter sucesso em suas funções do que os gerentes orientados para projetos, de acordo com nossas observações e dados do setor. Uma pesquisa da McKinsey descobriu que as empresas com forte foco em produtos digitais produzem retornos totais para os acionistas cerca de 60% maiores e margens operacionais 16% maiores do que as de seus pares com foco mais fraco. Além disso, as empresas orientadas para o produto relatam um tempo de comercialização mais rápido para novas ofertas, com prazos de 40% a 70% mais curtos. Elas também criam soluções de maior qualidade, alinham mais estreitamente as necessidades tecnológicas e comerciais, têm um maior envolvimento dos funcionários e respondem melhor às mudanças do mercado. Como começar Em nossa pesquisa sobre as experiências de centenas de organizações em diversos setores, descobrimos cinco etapas essenciais para a transição de projetos de TI para o gerenciamento de produtos digitais: 1. Comece com pequenas vitórias. Identifique algumas iniciativas que poderiam se beneficiar de uma abordagem orientada para o produto. Procure aquelas que exigem inovação contínua, feedback rápido do cliente e atualizações ou melhorias frequentes. Alguns líderes descobriram que uma perspectiva de produto não é adequada para trabalhos de infraestrutura curtos e pontuais, como a transição para a nuvem ou a reescrita de um programa em uma nova linguagem. Esses esforços raramente têm um cliente interno ou externo bem definido e geralmente não justificam uma equipe multifuncional de longo prazo. Eles são mais bem executados como projetos com prazo determinado e um resultado final claro. Os produtos, no entanto, justificam sua existência ao entregar e melhorar constantemente. Em seguida, crie uma ou duas equipes, forneça a elas os recursos e o suporte necessários para o sucesso e solicite que respondam às seguintes perguntas: O produto será valioso tanto para o cliente quanto para a empresa? Ele nos ajudará a alcançar os resultados comerciais? Temos a capacidade técnica para desenvolvê-lo? Em caso afirmativo, ele alcançará escala? Quando os produtos das equipes forem bem-sucedidos, compartilhe histórias sobre eles internamente. Isso demonstrará o valor da abordagem do produto, criará impulso para ele e ajudará você a expandi-lo por toda a empresa. A CarMax, maior revendedora de carros usados dos Estados Unidos, adotou uma orientação de produto digital no início da década de 2010. Com a orientação do especialista em gerenciamento de produtos Marty Cagan, do Silicon Valley Product Group, a CarMax começou com pequenas mudanças e ampliou à medida que obtinha sucesso. O primeiro piloto foi um experimento de seis semanas com quatro pessoas para testar se uma equipe de produto poderia conceber, projetar e lançar uma melhoria significativa mais rapidamente do que a antiga equipe de projeto. Os líderes viram potencial suficiente nesse único sprint para continuar. Depois de estabelecer mais equipes de produto, eles institucionalizaram as “open houses”, sessões de 15 minutos nas quais as equipes compartilhavam o que haviam lançado, o que haviam aprendido e o que tentariam em seguida. Essas sessões quinzenais criaram um impulso significativo, fornecendo uma série de evidências visíveis, e não opiniões, sobre o sucesso da abordagem do produto. Para evitar que o progresso fosse interrompido nas junções entre as funções, a empresa também criou uma liderança “two-in-a-box”, que emparelhava líderes de produto e tecnologia em toda a organização. A Capital One, grande empresa de serviços financeiros dos Estados Unidos, também realizou sua transição para um modelo operacional de produtos. Em 2013, criou equipes pequenas, multifuncionais e ágeis que testavam rapidamente o valor das novas ofertas e criavam impulso produto por produto. Um ano depois, a empresa reforçou a abordagem de produto ao adquirir a Adaptive Path, uma tecnologia de experiência do usuário que ajudava os gerentes de produto a descobrir novas necessidades dos clientes e desenvolver soluções para elas. Essa foi outra iniciativa do tipo “comece pequeno, aprenda rápido” que elevou o padrão do design centrado no cliente. 2. Crie uma visão de produto. Comece definindo os objetivos gerais dos seus produtos digitais, juntamente com as medidas que você utilizará para avaliar o sucesso deles. Após comunicá-los, colabore com suas equipes para definir metas mais detalhadas e indicadores-chave de desempenho. A visão do The New York Times, por exemplo, era se tornar uma empresa de mídia digital. Seus gerentes de produtos digitais perseguiram essa meta criando ofertas que se encaixavam em sua marca tradicional, mas que também podiam ser produtos independentes exclusivos para usuários digitais. Por exemplo, as pessoas podem assinar o aplicativo NYT Cooking ou o aplicativo NYT Games sem assinar os produtos de notícias da empresa. Antes de mudar para uma abordagem de produto, a CarMax — como muitas grandes empresas — seguia planos anuais e era impulsionada por projetos pessoais dos executivos. As equipes frequentemente desenvolviam o que havia sido solicitado meses antes, sem levar em consideração as informações recém-chegadas. A CarMax decidiu incorporar o feedback em tempo real dos clientes em sua visão de produto e a reformulou em torno do cumprimento de uma promessa simples a eles: “Compre em qualquer lugar, finalize em qualquer lugar”. Isso significava fazer com que a escala nacional da CarMax parecesse local. Um comprador em Phoenix poderia se apaixonar por um carro em Cleveland e clicar para que ele fosse enviado para uma loja em sua cidade. A CarMax agora possui 255 lojas em 42 estados em todo o país, e 80% de suas vendas no varejo são apoiadas digitalmente. Sessenta e seis por cento são uma combinação de vendas online e na loja, e 14% das vendas ocorrem totalmente online. A empresa operacionalizou com sucesso sua visão de produto em grande escala e a reforçou trimestre após trimestre. O Regions Bank também emprega uma abordagem de produto para a maioria de suas iniciativas digitais em grande escala. A visão da empresa de serviços financeiros sediada no Alabama é criar produtos internos que proporcionem benefícios econômicos substanciais. Um desses produtos, uma ferramenta de detecção de anomalias, está sendo usado para encontrar erros nas centenas de milhares de transações contábeis que o Regions Bank processa diariamente. Dado esse volume, revisões manuais para verificar a precisão financeira não são viáveis, então o banco desenvolveu um aplicativo de detecção de anomalias no livro razão (GLAD), que utiliza análises avançadas para identificar transações que se desviam das normas estabelecidas e das tendências de negócios. A equipe de contabilidade do Regions Bank usa essa ferramenta como uma ferramenta inteligente e automatizada de revisão e pesquisa, e ela ajudou a reduzir o tempo médio para identificar erros nas transações de aproximadamente 30 minutos para apenas cinco. A transição de um processo manual e reativo para uma abordagem proativa e baseada em dados melhorou significativamente a eficiência operacional do banco e proporcionou uma visibilidade mais profunda dos padrões de transações em todo o livro razão. 3. Forme equipes de produto multifuncionais e de longo prazo. Cada uma deve incluir um gerente de produto, um ou mais designers de produto, engenheiros de tecnologia e outros participantes essenciais, como especialistas no assunto, desenvolvedores e cientistas de dados. Ao contrário das equipes de projeto, as equipes de produto devem permanecer juntas durante toda a vida útil de um produto e precisam ter autonomia para decidir como atingir seus objetivos. Cada equipe deve ser liderada por um gerente de produto digital. Essa função é comum em empresas de software, mas ainda relativamente rara em organizações que utilizam software em vez de vendê-lo. Os gerentes de produto geralmente não são chefes de ninguém; sua função é reunir todos os membros da equipe para resolver um problema do cliente. Isso requer uma combinação de habilidades, incluindo capacidades de design e engenharia e diplomacia (para trabalhar com várias partes interessadas em diferentes áreas de negócios). Bons gerentes de produto digital compreenderão o problema que seu produto aborda e as tecnologias que fazem o produto funcionar, além de serem fluentes em design thinking, metodologia ágil e abordagens DevOps, que ajudam as equipes a entregar ofertas mais rapidamente e satisfazer melhor os clientes. Escolas de negócios, incluindo Stanford, Northwestern, MIT e as escolas onde trabalhamos, a Universidade da Virgínia e o Babson College, estão treinando alunos para essa função por meio de projetos práticos que simulam o ritmo, as restrições e os atritos multifuncionais do trabalho real com produtos. Os alunos acabam adquirindo habilidades reais e portfólios de trabalho, não apenas um novo vocabulário. Sr . Hamad A CarMax construiu sua organização de produtos em torno de equipes multifuncionais que possuem um núcleo estável composto por um gerente de produto, um designer e um engenheiro líder. De algumas equipes iniciais, ela cresceu para mais de 70 equipes de produtos que abrangem funções de varejo, fornecimento e operações. Elas trabalham em várias jornadas do cliente em paralelo, sem a necessidade de reorganização constante da equipe. 4. Estabeleça líderes de equipe permanentes, infraestrutura e métricas de desempenho. É melhor manter os gerentes de produtos digitais em seus produtos a longo prazo. Caso contrário, corre-se o risco de que os produtos sejam abandonados em vez de iterados e aprimorados com o tempo. Uma equipe de produtos digitais funciona melhor quando está apoiada em uma estrutura favorável aos produtos. A CarMax desenvolveu aplicativos comerciais e tecnológicos que todas as suas equipes de produtos podem utilizar para otimizar resultados de pesquisa, preços, vendas online, entrega em domicílio e gestão de relacionamento com o cliente. Esses recursos estão disponíveis por meio de APIs facilmente conectáveis e permitem que as equipes façam pequenas alterações rapidamente, sem a necessidade de reconstruir os aplicativos do zero. A IA generativa auxilia as equipes a acelerar ainda mais os processos. Por exemplo, a empresa a utiliza para criar resumos de milhares de avaliações de veículos, que capturam informações sobre confiabilidade, desempenho e outros aspectos. Graças à IA generativa, o que levaria 11 anos de trabalho manual pode ser reduzido a alguns meses. Mais recentemente, as equipes de produto começaram a utilizá-la para criar protótipos rápidos sem código de conceitos de produtos e realizar testes com usuários em poucas horas. E após entregar um produto, elas contam com ferramentas de baixo código e assistência da IA generativa para implementar melhorias com segurança e rapidez. Na CarMax, as medidas de saúde do produto não são apenas financeiras. A empresa também coleta dados sobre os clientes ao longo de sua jornada de compra de automóveis, capturando seus níveis de engajamento, taxas de conversão, comportamento de interação e probabilidade de recomendar a CarMax a outras pessoas, entre outras métricas. A Vista, uma empresa global de design e marketing, é outra empresa que criou métricas e infraestrutura robustas para suas equipes de produtos digitais. Quando a empresa adotou o foco no que chama de “produtos de dados”, há mais de cinco anos, ela colocou cada unidade de negócios responsável por gerenciar seus próprios ativos de dados e disponibilizá-los para o restante da organização usar conforme necessário. Isso exigiu a criação de processos para garantir a qualidade, consistência e segurança dos dados para todas as diferentes unidades. A Vista agora tem 25 equipes supervisionando cerca de 200 produtos digitais, 120 dos quais estão em implantação. Para avaliar seu sucesso, a empresa desenvolveu uma estrutura que mede seu impacto nos negócios. Por exemplo, ela mostra que um dos produtos da Vista, que automatiza a pesquisa paga em vários países, ajuda as campanhas publicitárias dos usuários a obter um retorno sobre o investimento 75% maior. Outro produto digital, que auxilia os fabricantes com previsões, reduz a taxa de erro no planejamento de mão de obra e materiais nas fábricas em 20%. E um terceiro, que combina conteúdo personalizado do produto com IA generativa, pode lidar com 33% de todas as sessões de chat de suporte ao cliente. No geral, a estrutura mostra que os produtos de dados geraram US$ 100 milhões em lucro incremental para a Vista. 5. Encare a mudança como uma jornada. Transformar estratégias tradicionais de TI em visões de produto e planos de ação é um esforço organizacional em grande escala que exige mudanças na estrutura organizacional, no planejamento estratégico, nos processos de financiamento e nas formas de trabalho. Pode ser caro e difícil de gerenciar e requer o apoio total da alta administração. E isso não acontece da noite para o dia. A Capital One abordou sua mudança para o gerenciamento de produtos digitais como uma mudança no modelo operacional plurianual, e não como uma iniciativa pontual. Seus líderes seniores reestruturaram publicamente a organização como uma empresa de tecnologia que atua no setor bancário e, em seguida, apoiaram essa redefinição com medidas constantes em direção a formas ágeis de trabalho e engenharia de software interna. Os sinais descendentes dos líderes e a paciência em permitir que as práticas se cristalizassem ao longo de vários anos criaram a cobertura necessária para que as equipes de produto se formassem, aprendessem e se expandissem. A transição da CarMax foi uma jornada de mais de uma década de testes e aprendizado. As equipes testaram novas ofertas complexas, como a entrega em domicílio de carros comprados digitalmente, em algumas lojas para aprender como organizá-las operacionalmente e, em seguida, utilizaram o que funcionou em uma implementação nacional. Após o lançamento de novos recursos, eles refinaram os processos e sistemas envolvidos para que funcionassem bem em escala. A abordagem “experimentar, escalar e estabilizar” ajudou a transformar uma grande rede física em um negócio digital flexível. Agora, quando novas tecnologias surgem, a CarMax as integra aos produtos existentes ou desenvolve novos produtos com base nelas. Exemplos recentes incluem o Skye, um assistente de compras virtual 24 horas por dia, 7 dias por semana, que ajuda os consumidores a localizar os carros que desejam e garantir financiamento; e o Rhodes, um chatbot voltado para funcionários que coloca informações sobre políticas e respostas a perguntas ao alcance dos trabalhadores. . . . Como empresas como o The New York Times demonstraram, a gestão de produtos digitais pode melhorar a inovação, reduzir o tempo de lançamento no mercado e gerar novas receitas. Considere que, enquanto grande parte da indústria da mídia enfrentou quedas nas receitas, o The Times tem crescido mais de 5% ao ano; os produtos digitais têm impulsionado esse crescimento. No entanto, uma abordagem de produto digital deve ser adotada de forma lenta, cuidadosa e coordenada em toda a empresa. Não se trata simplesmente de mais uma metodologia. É uma nova mentalidade para a invenção tecnológica. Empresas de sucesso selecionam cuidadosamente suas iniciativas e gerentes de produtos digitais. Elas começam com produtos de menor porte, desenvolvidos por equipes multifuncionais diversificadas. Estabelecem sistemas e infraestrutura para a criação e gestão de produtos digitais, e realizam experimentos e adaptações conforme necessário. Ao adotar nossa estrutura, os gerentes de produtos digitais podem fortalecer a capacidade de suas empresas de satisfazer os clientes e aumentar a receita. Enquanto isso, as equipes tradicionais de projetos de TI podem se ver obrigadas a se concentrar em tickets de serviço e tarefas de curto prazo.

Por que o modelo de produto digital supera as abordagens baseadas em projetos

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