Cuando los altos directivos carecen de habilidades interpersonales, las transformaciones fracasan

«Mindy», directora de transformación de una empresa biotecnológica en expansión, llevaba seis semanas inmersa en un proceso de transformación cuando los datos le revelaron lo que su equipo directivo no había podido detectar: los índices de compromiso habían caído un 40 %. La rotación de personal se había duplicado. Y nadie en la mesa directiva lo había visto venir. El CEO de Mindy se puso en contacto conmigo para contratarme como coach del equipo directivo, explicándome: «Mindy no necesita ayuda con la estrategia. Necesita ayuda para que sus líderes vean lo que realmente está sucediendo con su personal». Había observado cómo la transformación perdía impulso, no porque el plan fuera defectuoso, sino porque sus altos directivos, aunque técnicamente brillantes, interpretaban sistemáticamente de forma errónea cómo respondía la gente al cambio. Presentaban un plan de reestructuración, no veían ninguna resistencia en la sala y creían sinceramente que todos estaban de acuerdo. Mientras tanto, sus equipos se estaban desvinculando en silencio. «No eran malos líderes», me dijo Mindy en nuestra primera sesión. «Fueron ascendidos por su experiencia en el ámbito y su pensamiento estratégico. Interpretar a las personas nunca formó parte de la descripción del puesto». Esta situación no es inusual. En una encuesta realizada por McKinsey en 2021, menos de un tercio de los encuestados afirmó que las transformaciones de su empresa tenían éxito a largo plazo. ¿A qué se deben estos resultados mediocres? Se han señalado como errores habituales de liderazgo y de la organización unas aspiraciones débiles, un «por qué» poco convincente, una disciplina de ejecución deficiente y la incapacidad para mantener el rendimiento. Según mi experiencia, también influye el factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que malinterpretan el silencio como aceptación o que descartan preocupaciones válidas como simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no saben interpretar a quienes la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca. En mi labor de coaching ejecutivo y asesoramiento en desarrollo del liderazgo, observo este patrón una y otra vez: las organizaciones incorporan a líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de interpretar con precisión a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a perder la sintonía. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha en la percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no comienzan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden resultar de ayuda. 1. Diagnosticar la brecha sin tomárselo como algo personal Cuando la transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Sin embargo, el problema subyacente suele ser de percepción, y se debe a que los líderes realmente no son capaces de ver la desconexión entre el impacto que pretenden lograr y el impacto real que se percibe. Mi cliente «David», CEO de una empresa de fabricación de alimentos de tamaño medio, lo descubrió de primera mano. Me contrató para asesorar a su vicepresidente de operaciones, quien interpretaba la resistencia como pereza. «Solía decir cosas como: “La gente solo tiene que sumarse al proyecto”», recordaba David. «Pero cuando le acompañé en las reuniones, le vi descartar preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Sinceramente, no veía la diferencia». Las investigaciones sobre las brechas de habilidades en los altos cargos sugieren que no se trata de una cuestión de inteligencia o de esfuerzo, sino de un problema estructural, ya que las organizaciones suelen ascender a personas por sus habilidades técnicas en lugar de por habilidades interpersonales, como la capacidad de motivar a los demás y de establecer relaciones. Por ejemplo, Gallup descubrió que las empresas no eligen al candidato con el talento adecuado para el puesto directivo en el 82 % de los casos, y su investigación sugiere que esas decisiones suelen basarse en el éxito en puestos anteriores o en la antigüedad, más que en el talento directivo demostrado. David y yo diseñamos conjuntamente las «auditorías de la realidad»: sesiones de seguimiento estructuradas en las que él observaba las interacciones de su equipo directivo con sus subordinados directos y, a continuación, comparaba sus percepciones con los datos reales de compromiso. Le preguntaba a su vicepresidente: «¿Cómo cree que ha ido esa reunión?». El vicepresidente respondía: «Genial, todos estamos de acuerdo». A continuación, David le mostraba la encuesta anónima realizada a ese mismo equipo: 8 de cada 12 personas afirmaban que no entendían los motivos del cambio que se estaba debatiendo. Esa discrepancia se convirtió en una oportunidad de aprendizaje. El primer reinicio es de diagnóstico. Antes de tachar a nadie de resistente o insensible, cuantifique la brecha de percepción. Pregúntese: Tras las reuniones clave, ¿pueden sus altos directivos predecir con precisión qué opinan sus equipos sobre la dirección tomada? ¿Existe una diferencia cuantificable entre lo que informan los líderes y lo que muestran los datos de las encuestas? ¿Se están manifestando las preocupaciones a través de canales extraoficiales en lugar de hacerlo en la sala de reuniones? ¿Ha distinguido entre los líderes que descartan los comentarios y aquellos que simplemente no son capaces de detectarlos? Los líderes suelen responder de forma racional a lo que ven. Cuando lo que ven es incompleto, la confusión y el estancamiento de la transformación son previsibles. Consejo profesional: Organice sesiones de «observación y análisis». Pida a un coach ejecutivo o a un compañero de confianza que acompañe a cada líder sénior durante dos o tres interacciones en directo: una reunión de equipo, una entrevista individual y una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. A continuación, compare lo que el líder observó con lo que vio el observador. No se trata de vigilancia, sino de calibración. Los líderes rara vez se resisten a recibir comentarios cuando estos se basan en una experiencia compartida, en lugar de en un informe. 2. Desarrolle la habilidad mediante la repetición, no mediante la formación He observado que, cuando los líderes tienen dificultades para interpretar correctamente a las personas, la respuesta habitual suele ser enviarlos a otro taller. Se trata de un impulso comprensible, pero por sí solo rara vez basta para cambiar el comportamiento. La investigación del Center for Creative Leadership, origen del conocido marco 70-20-10, muestra que aproximadamente el 70 % del desarrollo del liderazgo proviene de experiencias desafiantes en el trabajo, el 20 % del coaching y la retroalimentación, y solo alrededor del 10 % de los programas de formación formales. Los líderes desarrollan su capacidad de juicio interpersonal principalmente a través de interacciones reales repetidas y retroalimentación estructurada, no mediante sesiones puntuales en el aula. Esa distinción es importante en la práctica. Los líderes mejoran su capacidad de juicio interpersonal principalmente a través de la reflexión estructurada sobre interacciones reales —como el análisis posterior de conversaciones, decisiones y reuniones reales— más que mediante simulaciones o presentaciones de diapositivas. Antes de contratar a un coach ejecutivo, Mindy había invertido en un programa de formación para su equipo directivo. Las evaluaciones posteriores a la formación mostraron una mejora cuantificable, pero tres meses después, los mismos puntos ciegos habían reaparecido. El problema no era la falta de conocimientos. Era la ausencia de práctica continua y de coaching en tiempo real. Trabajando juntos, cambiamos su enfoque. Mindy comenzó a organizar rondas de «microanálisis»: conversaciones de cinco minutos que se celebraban inmediatamente después de las interacciones, en las que los líderes tenían que responder a tres preguntas: ¿Qué observó en cuanto a la reacción de la gente? ¿Qué cree que les preocupaba realmente? ¿Cómo fue recibida su respuesta? La clave está en hacer esto decenas de veces, no solo una. Para Mindy, eso significaba hacer un análisis tras las reuniones individuales, las reuniones de equipo e incluso los intercambios de correos electrónicos. Al cabo de seis meses, sus altos directivos empezaron a detectar sus propios errores de interpretación antes que nosotros. Consejo profesional: Cree un protocolo de «percepción frente a realidad». Tras reuniones clave o asambleas generales, pida a cada alto directivo que prediga el estado de ánimo del equipo en una escala del 1 al 10. A continuación, realice una encuesta rápida planteando la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran significativamente su capacidad para interpretar a las personas cuando ven cuantificados sus errores de predicción. 3. Rediseñar el sistema para subsanar la brecha A veces, el calendario de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje, y no se puede esperar a que se desarrollen las habilidades. David se enfrentó a esta realidad seis semanas después de iniciar la transformación de su planta de fabricación. Se dio cuenta de que su responsable de operaciones no iba a desarrollar una mejor capacidad de evaluación del personal con la rapidez necesaria. Tenía dos opciones: destituirlo o reestructurar el flujo de las decisiones. Optó por la reestructuración. Las investigaciones de McKinsey sobre transformación confirman que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal —es decir, personas a las que se les ha otorgado una responsabilidad real y que actúan como socios intelectuales de los responsables de línea— tuvieron mayores índices de éxito que aquellas que se basaban únicamente en el criterio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan las habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1,5 veces más probabilidades de superar a sus homólogas. David creó lo que él denomina «toma de decisiones de doble vía»: no solo una estrategia de comunicación, sino una solución estructural para subsanar el punto ciego de su vicepresidente de operaciones. Cada decisión importante sobre la transformación se tramitaba por dos vías simultáneamente. La primera era estratégica: su vicepresidente de operaciones dirigía la implementación formal a través de la cadena de mando habitual. La segunda era relacional: su directora de desarrollo organizacional (DO) visitaba cada departamento en paralelo —con pleno conocimiento y apoyo del vicepresidente— con el encargo explícito de sacar a la luz los patrones de resistencia que no llegaban a la cúpula, y con la autoridad para incorporar esos patrones directamente al proceso de toma de decisiones. La directora de DO no se limitaba a observar; ella moldeaba lo que sucedía a continuación. David diseñó una solución en torno a esa brecha en lugar de fingir que no existía. Este enfoque ralentiza algunas decisiones, pero evita la ralentización mucho más costosa que supone tener que dar marcha atrás cuando se descubre que el equipo lleva meses oponiéndose en silencio. Los líderes pueden plantearse otra solución estructural: cambiar la forma de recabar información. El responsable de desarrollo organizacional también puso en marcha «grupos de discusión de nivel superior» cada dos semanas durante la transformación. El departamento de RR. HH. facilitó sesiones anónimas en las que los empleados situados dos o tres niveles por debajo de la alta dirección podían expresarse con franqueza. Los resultados se remitían directamente al CEO. «Se eludía por completo a los ejecutivos que no sabían leer el ambiente», afirmó David. «¿Era lo ideal? No. ¿Evitó que la transformación se descarrilara? Sin duda alguna.» Consejo profesional: Cree un sistema de alerta temprana. Seleccione entre tres y cinco personas de cada nivel que estén dispuestas a actuar como observadores sinceros. No se trata de funciones formales, sino de relaciones informales. Proporcióneles un canal directo (un canal privado en Slack, un café mensual con el CEO, un correo electrónico confidencial) para que puedan señalar cuando la dirección esté interpretando erróneamente la situación de la organización. Compénseles por esta labor. Considere sus aportaciones como información estratégica. 4. Sepa cuándo sustituir, no desarrollar No todas las brechas de habilidades pueden subsanarse mediante soluciones estructurales. A veces, la respuesta es clara: su alto directivo no está preparado para la transformación que usted necesita llevar a cabo. El estudio de McKinsey sobre la salud organizativa resulta revelador en este sentido: las empresas que invierten en el desarrollo del personal, pero eluden la rendición de cuentas, fracasan sistemáticamente a la hora de traducir esa inversión en resultados. Las que obtienen mejores resultados hacen ambas cosas: desarrollan el talento de forma rigurosa y, al mismo tiempo, mantienen criterios claros sobre lo que se considera un buen desempeño. David se lo tomó muy en serio. Dedicó ocho meses a intentar mejorar la capacidad de evaluación de personal del vicepresidente, reestructurando su equipo, ofreciéndole orientación y creando canales de comunicación claros. Con el tiempo, David se dio cuenta de que el vicepresidente no era receptivo a la orientación. Fundamentalmente, veía a las personas como recursos que debían asignarse, no como seres humanos a los que había que comprender. Esa mentalidad no cambia. Finalmente, David reasignó al vicepresidente a una función de asesoramiento estratégico y contrató a alguien con mayor capacidad interpersonal. Lo más difícil no es tomar la decisión. Es reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, ser el líder inadecuado para una transformación que depende de la dinámica humana. Considere un periodo de desarrollo estructurado de seis meses con hitos claros. Esta duración concreta refleja la práctica habitual entre los coaches ejecutivos con experiencia, quienes suelen diseñar programas de varios meses para disponer de tiempo suficiente para que se practiquen y refuercen los nuevos comportamientos de liderazgo. Las investigaciones revisadas por pares sobre el coaching de liderazgo muestran que una intervención de coaching estructurada puede producir mejoras significativas en la eficacia de los líderes en su función y en la confianza en sus subordinados, en comparación con los líderes que no reciben coaching, lo que sugiere que un periodo de coaching específico de varios meses puede ser suficiente para detectar un cambio de comportamiento significativo. La señal que busca es un cambio de comportamiento sostenido, no una mejora puntual. Consejo profesional: Aproveche este periodo de seis meses, no solo como una fase de observación, sino como una inversión activa. Combine un apoyo de coaching estructurado con hitos claros y cuantificables para la mejora de las relaciones interpersonales. Haga un seguimiento para comprobar si mejoran las puntuaciones de percepción de los equipos, si cambian los patrones de resistencia y si los comentarios pasan de los canales extraoficiales a la sala de reuniones. . . . La transformación que ha planificado podría fracasar si las personas que la dirigen no son capaces de interpretar a quienes la viven. ¿La buena noticia? Una vez diagnosticada la brecha, dispone de opciones. Desarrolle esa capacidad de forma sistemática. Rediseñe la transformación para compensarla. O realice cambios en el equipo directivo que adapten las capacidades a las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que el buen juicio de las personas aparezca por arte de magia cuando aumente la presión. Nota de la redacción (6 de abril de 2026): Este artículo incluye pruebas adicionales y precisiones sobre algunos de los argumentos.

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Resumen.

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